化小核算單元，助推接待型賓館的服務轉(zhuǎn)型
文/高珊 高級顧問
提到Z賓館，老廣州人可說是無人不知，無人不曉。Z 賓館雖然名聲在外，但真正熟悉它的人并不多，在綠樹掩映、紅瓦白墻的背后，透著股神秘、莊重，一般人只可遠觀，未能近覷。2014年2月，Z賓館的負責人李先生找到中略咨詢公司，向我們傾訴自己的困惑：曾經(jīng)以南方獨特的細膩服務而紅極一時的政府接待性賓館，如今在市場競爭的大背景下，竟然與時代顯得格格不入，經(jīng)營困窘，并日漸走入落末的境地。
說實在的，中略咨詢90%的都是國有企業(yè)的咨詢案例，此項目的操盤者——項目經(jīng)理，有國企、民企等企業(yè)幾十年的工作經(jīng)驗，帶領管理咨詢團隊服務了幾十家大中型國有企業(yè)，對這樣的咨詢項目應該是輕車熟路了，但對咨詢項目卻感覺越做越難，越做越心理沒底，越有種“敬畏的心理”。這一切都緣于國企——歷經(jīng)多年沉淀的焦點、難點、矛盾問題的復雜綜合體，錯綜復雜的內(nèi)部關系，隱性文化作用的發(fā)揮以及簡單表面下的不簡單“內(nèi)涵”!
對于已經(jīng)存在了十幾年或幾十年的國企來講，在管理上有很多優(yōu)點值得肯定，特別是這樣一家服務型的單位，員工的服務意識、服務水平，還是很高的，但究竟是什么原因，這些優(yōu)點沒有阻止“衰落”，變成自身的核心競爭力呢?體會“衰落”，要了解它的背景：
第一、八項規(guī)定、六項禁令的客觀環(huán)境抑制著消費能力
自中央出臺 “八項規(guī)定、六項禁令”以來，餐飲業(yè)受到重創(chuàng)：春節(jié)期間取消團拜宴請，公務接待嚴設標準，吃飯就在機關食堂，以“光盤”代替“剩宴”……一時間，原本公款消費集中的高檔飯店生意冷清，Z賓館也不得不調(diào)整價格策略，在保證領導需求的前提下，推出更多實惠的家常菜，中國烹飪協(xié)會的一項調(diào)查顯示，2013年春節(jié)前，高檔酒樓賓館等業(yè)績大幅度下滑33%左右，Z賓館經(jīng)營壓力將持續(xù)加大!
第二、人力成本逐年攀升
2009年，Z賓館與某賓館合并，積累了大量的人員無法遣散，因此人員一直處于超編的狀態(tài)，而受限于事業(yè)單位的文化特點，未能采取市場化的強硬手段來縮編，因此人力成本居高不下。而Z賓館屬于“勞動密集型服務業(yè)”，“人力成本”是其主要的運營成本之一;反觀外部環(huán)境，隨著中國“人口紅利”優(yōu)勢逐步喪失，人力成本的絕對值將呈現(xiàn)“逐年持續(xù)上升”之勢，“招聘難、用工慌”將長期存在。這些都對Z的經(jīng)營提出了嚴峻的挑戰(zhàn);
第三、功能布局分散帶來的經(jīng)營成本飆升
Z賓館均由獨棟小樓構成其整個經(jīng)營硬件，地域的分散使得增加了管理難度，降低了效率，也增加了經(jīng)營成本。
基于這些項目背景，繼而，中略項目組通過與Z賓館高管、中層與基層溝通，并閱研了海量的資料，進行行業(yè)調(diào)研、標桿分析，診斷出其存在如下的問題：
【硬件缺陷】：宏偉經(jīng)營目標、發(fā)展愿景與賓館經(jīng)營性資源規(guī)模、結構、地理分布與運營成本居高不下的矛盾;
【管理滯后】：品牌影響力和優(yōu)勢資源與落后的管理文化、管理模式、人力資源管理現(xiàn)狀之間的矛盾;
【體制約束】：激烈市場競爭所需要的獎懲激勵、約束調(diào)節(jié)機制與事業(yè)單位現(xiàn)行體制(預算、審批、核算)、機制之間(用人、收入分配、福利、用工性質(zhì))的根本性矛盾。
【分配失衡】：行業(yè)較高的薪資水平與體系內(nèi)收入水平排序較低及內(nèi)部公平性失衡之間的矛盾。
【員工發(fā)展】：員工職業(yè)發(fā)展需求與晉升通道單一之間的矛盾。
政府接待如何破局?如何通過創(chuàng)新管理,實現(xiàn)服務轉(zhuǎn)型? 政府事業(yè)單位下的接待性賓館,如何“控制人力成本增值,優(yōu)化薪酬結構,發(fā)揮績效考核驅(qū)動,實現(xiàn)劃小經(jīng)營單元模式?如何在“六條禁令和八項規(guī)定”的政策框架下，創(chuàng)新政府接待性賓館的服務?如何控制成本、提高效益、減少財政負擔?這是此次項目擺在項目組面前亟待解決的問題?；诖耍新皂椖拷M從以下幾個方面進行了設計：
1、創(chuàng)新經(jīng)營模式，采取劃小核算單元的經(jīng)營模式
即以業(yè)務單位為基準，通過“精細管理”細化各業(yè)務部門的“收入、成本、費用、利潤”，進行“收入、利潤、成本”全核算，將“正常經(jīng)營與接待任務”的收入、支出的帳算到明處;進行“部門間的成本結算”。通過部門獨立核算，落實經(jīng)營責任;通過分類核算收入，體現(xiàn)經(jīng)營貢獻;通過樹立全成本理念，夯實管理責任，倒逼二線改善服務并擠壓管理成本;通過導入部門結算，盤活人力資源。
2、基于劃小核算單元的核算口徑，創(chuàng)新地聚焦考核指標
一線主要觀察經(jīng)營結果指標、經(jīng)營質(zhì)量指標及管理評價指標;二線主要觀察經(jīng)營關聯(lián)指標、工作成果指標及管理評價指標。突破了傳統(tǒng)的通過BSC戰(zhàn)略地圖的指標分解方法，進而采取更有效、簡潔、實用的考核指標體系。
3、采取創(chuàng)新性的薪酬改革模式
薪酬改革強調(diào)尊重歷史，采取新人新辦法，老人老辦法，在不影響既得利益的前提下，針對編外工薪酬水平低于市場標準水平的，給予調(diào)整，并對薪酬總額、新員工薪酬、調(diào)薪標準、晉升標準等都依據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀給予了調(diào)整。
另外，在本次項目中，中略項目組強調(diào)“求實、求穩(wěn)、求進”三個原則。求實就是力求咨詢方案的設計要因地制宜，符合實際情況，并不一味地“標桿華，最優(yōu)化”;求穩(wěn)則是咨詢方案要綜合考慮市場環(huán)境、企業(yè)發(fā)展以及員工承受能力，盡量把風險降到最低，保證改革能夠平穩(wěn)推進;求進則是改革要立足現(xiàn)狀，又要具有創(chuàng)新性的設計，要能促進企業(yè)發(fā)展。
事業(yè)單位的變革，特別是事業(yè)單位的人力資源變革，任重道遠!這與我們國家源遠流長的歷史文化、所處發(fā)展階段、企業(yè)所承擔的政治和經(jīng)濟雙重責任、領導者的魄力與員工的職業(yè)化素質(zhì)密切相關。因此，事業(yè)單位的人力資源改革是復雜的，需要一定的周期，并不能急于求成。但可喜的是，在改革后的一段時間里，Z賓館的人員效能得到大力拓展，精神面貌煥然一新，企業(yè)正堅定地按照方案的既定規(guī)劃在執(zhí)行。
