績(jī)效管理體系優(yōu)化的思路及步驟

  績(jī)效體系是基于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的績(jī)效管理，它是戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施、落地的工具，能夠?qū)⑵髽I(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與部門、員工個(gè)人的日常工作聯(lián)系起來(lái)。那么，績(jī)效管理體系優(yōu)化思路及步驟有哪些？下面就一起來(lái)看看吧。

績(jī)效管理體系優(yōu)化思路

  1、分工一定要明確。

  用戶在績(jī)效體系優(yōu)化時(shí)，一定要確保分工明確，只有工作目標(biāo)細(xì)化到各個(gè)部門、各個(gè)機(jī)構(gòu)的每個(gè)人，這樣在執(zhí)行過(guò)程中才能保證沒(méi)有疏漏，并且提高績(jī)效制度的執(zhí)行力度。如果分工不明確，很可能導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部執(zhí)行力度不夠而致使整個(gè)績(jī)效體系優(yōu)化構(gòu)建不成功。因而用戶一定要在咨詢時(shí)明確分工。

  2、各部門必須通力合作，不能各自為戰(zhàn)。

  企業(yè)進(jìn)行績(jī)效體系優(yōu)化時(shí)，用戶一定要注意這涉及的通常不是一個(gè)部門而是整個(gè)公司，尤其是財(cái)務(wù)部門和人力資源部以及統(tǒng)籌計(jì)劃部三個(gè)部門必須能夠通力合作，財(cái)務(wù)根據(jù)績(jī)效考核制定各種預(yù)算支出的預(yù)算，統(tǒng)籌部門一定要把控好績(jī)效體系目標(biāo)的分解，對(duì)執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行系統(tǒng)分析，而人力資源部則負(fù)責(zé)對(duì)整個(gè)體系的實(shí)施進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督。

  3、分清主次。

  在績(jī)效體系優(yōu)化過(guò)程中，用戶一定要注意，各個(gè)部門之間是有主次之分的，一般情況都是以統(tǒng)籌部門為主，其他部門輔助，在績(jī)效咨詢過(guò)程中，其他部門需做好配合工作，聽(tīng)從統(tǒng)籌部門的指揮和調(diào)動(dòng)，當(dāng)各部門意見(jiàn)不一致時(shí)，部門負(fù)責(zé)人可將意見(jiàn)上報(bào)，經(jīng)公司高層給出處理意見(jiàn)后再執(zhí)行細(xì)節(jié)。

  在執(zhí)行績(jī)效體系優(yōu)化中，企業(yè)用戶一定要注意各個(gè)部門之間的配合，在公司統(tǒng)籌部的方向和目標(biāo)指引下，明確各個(gè)部門分工，將責(zé)任落實(shí)到個(gè)人。只有嚴(yán)格注意這三方面的問(wèn)題，企業(yè)才能通過(guò)與績(jī)效體系優(yōu)化公司的合作，讓企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力得到明顯的提升。

績(jī)效管理體系優(yōu)化步驟

  步驟一：組建績(jī)效管理組織。

  根據(jù)公司績(jī)效管理想要達(dá)成的目標(biāo)，評(píng)估績(jī)效管理的難度和程度，組建公司績(jī)效管理的組織及人員，確定組織規(guī)模大小和組織的類型，賦予組織及人員相應(yīng)的職能和權(quán)限。

  步驟二、優(yōu)化流程與制度。

  發(fā)現(xiàn)與績(jī)效有關(guān)的流程與制度，以及關(guān)鍵性流程與制度，不具備或不健全時(shí)應(yīng)進(jìn)行優(yōu)化，確保可以充分支撐到績(jī)效管理。流程與制度優(yōu)化的目標(biāo)是：有明確的流程輸入、有清晰的流程結(jié)果輸出。

  步驟三、KPI的制訂。

  KPI確定后，還需要KPI的承載部門為主導(dǎo)，對(duì)應(yīng)制訂KPI目標(biāo)與取數(shù)規(guī)則，包括：確定考核對(duì)象、設(shè)定目標(biāo)值、劃分權(quán)重(根據(jù)權(quán)重劃分標(biāo)準(zhǔn))、指標(biāo)取數(shù)范圍及規(guī)則、數(shù)據(jù)來(lái)源、數(shù)據(jù)提供人等等。

  步驟四、KPI的實(shí)施。

  崗位KPI制訂后，與之匹配的是制訂績(jī)效管理制度，內(nèi)容包括：規(guī)劃考核范圍、制訂權(quán)重劃分標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)定考評(píng)周期、制訂考核標(biāo)準(zhǔn)、制訂評(píng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)定績(jī)效面談與改善要求、確定績(jī)效成果應(yīng)用規(guī)定，等等?？?jī)效管理制度是績(jī)效管理組織的主要職能和任務(wù)，應(yīng)結(jié)合公司發(fā)展目標(biāo)、公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)、崗位KPI特點(diǎn)、績(jī)效管理的要求和方向，制訂適應(yīng)公司的績(jī)效管理體系?？?jī)效管理制度應(yīng)分階段、分層級(jí)進(jìn)行培訓(xùn)，確保每一位考核對(duì)象，知道自己的KPI，清楚績(jī)效管理制度的各項(xiàng)要求。

  公司各職能部門，根據(jù)流程和制度的要求，開(kāi)展各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)，并對(duì)各項(xiàng)流程的輸出，按照績(jī)效管理制度的周期要求進(jìn)行記錄。

  步驟五、績(jī)效考核。

  績(jī)考核主體負(fù)責(zé)收集KPI數(shù)據(jù)，對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和分析，甄別數(shù)據(jù)的真?zhèn)魏陀行?對(duì)KPI數(shù)據(jù)不詳或不真實(shí)的，提出改正意見(jiàn);建立KPI數(shù)據(jù)清單。

  績(jī)效考核主體可以是績(jī)效管理部門，也可以是各部門負(fù)責(zé)人，定期根據(jù)績(jī)效考核規(guī)則和計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)(公式)，運(yùn)用KPI數(shù)據(jù)產(chǎn)生績(jī)效結(jié)果;并對(duì)績(jī)效結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)(評(píng)級(jí));最后將績(jī)效考核結(jié)果給到考核對(duì)象確認(rèn)。

  考核對(duì)象根據(jù)KPI考核結(jié)果進(jìn)行確認(rèn)，發(fā)現(xiàn)異議的向考核主體提出，經(jīng)共識(shí)后給以修訂。

  步驟六、績(jī)效改善。

  KPI承載部門負(fù)責(zé)人對(duì)績(jī)效較差的KPI以及KPI績(jī)效不好的崗位進(jìn)行全面分析，確定KPI績(jī)效較差的原因，并提出改善方案，比如：調(diào)整KPI目標(biāo)、優(yōu)化流程和制度、上級(jí)支援和支持、崗位輪換、人員培訓(xùn)，等等。

  KPI承載部門負(fù)責(zé)人對(duì)KPI績(jī)效較差的崗位約談，指出問(wèn)題點(diǎn)、傾聽(tīng)原因，制訂改善和提升績(jī)效的具體計(jì)劃。

  步驟七、績(jī)效成果的應(yīng)用。

  (1)薪酬方面的應(yīng)用：KPI績(jī)效結(jié)果可以與薪酬掛鉤，包括薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金分發(fā)，等等。

  (2)培訓(xùn)方面的應(yīng)用：參考績(jī)效考核結(jié)果，分析需要提升的方面，制訂相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃。

  (3)職位變遷方面的應(yīng)用：根據(jù)以往某個(gè)崗位的績(jī)效表現(xiàn)，確定業(yè)績(jī)狀態(tài)及其優(yōu)劣勢(shì)，作為升遷及職位變動(dòng)的依據(jù)。

  (4)公司管理改善方面的應(yīng)用：公司根據(jù)績(jī)效情況，識(shí)別重點(diǎn)需要改善的管理方向，比如優(yōu)勢(shì)和弱勢(shì)呈現(xiàn)的程度、部門、指標(biāo)類型，等等，以此作為公司管理改善的依據(jù)。

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