??海南正業(yè)是海南省第一家以從事農(nóng)藥高新化，種子產(chǎn)業(yè)化為主的專業(yè)公司。主要從事化工農(nóng)藥和生物農(nóng)藥產(chǎn)品的科技開發(fā)、生產(chǎn)、銷售和特用農(nóng)作物種子的繁、育、推一體化經(jīng)營。公司現(xiàn)有員工400余人，各類專業(yè)技術(shù)人員100人，技術(shù)力量雄厚。公司先后承擔(dān)國家“863”計(jì)劃、國家火炬計(jì)劃、國家發(fā)改委綠色農(nóng)用生物制品專項(xiàng)、海南省重點(diǎn)計(jì)劃項(xiàng)目等多項(xiàng)省部級重點(diǎn)科研項(xiàng)目，擁有158項(xiàng)發(fā)明專利。在行業(yè)內(nèi)率先研發(fā)創(chuàng)制了以“正業(yè)海島素”為代表的植物免疫誘導(dǎo)技術(shù)及系列產(chǎn)品，引領(lǐng)著植物免疫誘導(dǎo)技術(shù)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。公司以植物免疫誘導(dǎo)技術(shù)和精細(xì)化工產(chǎn)業(yè)為重點(diǎn)，開展產(chǎn)業(yè)化關(guān)鍵技術(shù)研發(fā)、成果轉(zhuǎn)化和現(xiàn)代綠色植保技術(shù)服務(wù)。
??公司薪酬績效等短期激勵(lì)手段已難以發(fā)揮出推動公司高速發(fā)展的激勵(lì)作用。
??公司績效博弈，導(dǎo)致管理成本不斷增加，人力總成本居高不下，亟需通過股權(quán)激勵(lì)項(xiàng)目從分配上改變勞動關(guān)系，從激勵(lì)機(jī)制上完善“共享經(jīng)營成果”機(jī)制，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)建設(shè)，保障公司高速發(fā)展。
??公司迫切需要在堅(jiān)持“業(yè)績導(dǎo)向、共享成果”原則下，將“傳統(tǒng)的雇傭關(guān)系”扭轉(zhuǎn)為“事業(yè)合伙制的合伙關(guān)系”，在業(yè)績增量的基礎(chǔ)上，通過導(dǎo)入中長期激勵(lì)手段，強(qiáng)化激勵(lì)作用，彌補(bǔ)短期激勵(lì)水平不足的困局，同時(shí)，又不會導(dǎo)致人力總成本過渡增長。進(jìn)一步更好地激發(fā)核心人才的工作積極性和創(chuàng)造力，提升公司激勵(lì)水平對人才的吸引力，提高對員工的激勵(lì)作用，促進(jìn)公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成。
??按“三步走”系統(tǒng)規(guī)劃股權(quán)激勵(lì)方案和實(shí)施路徑。第一步：公司IPO啟動前，采取大股東代持+設(shè)立有限合伙企業(yè)的方式，以“限制性股權(quán)+股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)”為主要股權(quán)激勵(lì)方式，以“業(yè)績分紅”激勵(lì)為過渡;第二步：公司IPO啟動，通過設(shè)立職工持股平臺，由直接持股變?yōu)殚g接持股，將大股東代持方式轉(zhuǎn)為在“有限合伙企業(yè)”內(nèi)持有激勵(lì)股份，以“優(yōu)先入股權(quán)(限制性股權(quán))+股權(quán)期權(quán)”為主要激勵(lì)方式;第三步：公司完成IPO工作。采取 “限制性股票+股票期權(quán)”的激勵(lì)方式。
??以“事業(yè)合伙制”為基礎(chǔ)，以業(yè)績貢獻(xiàn)為依據(jù)，導(dǎo)入差異化股權(quán)激勵(lì)方案。將“公司創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)、事業(yè)合伙人、核心骨干”分別采取“事業(yè)共同體模式、事業(yè)合伙人模式、跟投模式和聯(lián)合激勵(lì)模式”，在“激勵(lì)條件、激勵(lì)個(gè)量、行權(quán)價(jià)格、分紅條件、退出機(jī)制”等方面設(shè)計(jì)出差異化方案。
??結(jié)合公司股權(quán)激勵(lì)實(shí)施條件、公司薪酬競爭力、激勵(lì)對象認(rèn)繳能力、人力成本總體水平和經(jīng)營業(yè)績增長速度，合理設(shè)計(jì)過渡方案和動態(tài)管理機(jī)制。通過“業(yè)績分紅制”兌現(xiàn)“事業(yè)共同體意志”，貫徹企業(yè)文化的總精神，并作為“股權(quán)激勵(lì)”過渡期和準(zhǔn)備期的主要措施;通過打通“業(yè)績分紅”與“股權(quán)激勵(lì)”的轉(zhuǎn)化通道，發(fā)揮出現(xiàn)階段中長期激勵(lì)機(jī)制對短期激勵(lì)不足的補(bǔ)強(qiáng)作用，同時(shí)，降低員工股權(quán)激勵(lì)貨幣認(rèn)繳的壓力，驗(yàn)證激勵(lì)對象績效創(chuàng)造的能力，明確退出機(jī)制和條件，形成中長期激勵(lì)的動態(tài)管理機(jī)制。
??圖1：海南正業(yè)股權(quán)激勵(lì)“三步走”方案框架
??圖2：海南正業(yè)股權(quán)激勵(lì)動態(tài)管理機(jī)制圖示
??海南正業(yè)在本次股權(quán)激勵(lì)項(xiàng)目中，獲得如下價(jià)值：
??加快了公司平臺化事業(yè)合伙制轉(zhuǎn)型進(jìn)程，在現(xiàn)行短期激勵(lì)水平的基礎(chǔ)上，建立了“業(yè)績分紅和股權(quán)激勵(lì)”體系，為更好地激發(fā)了核心人才的積極性和創(chuàng)造力提供了有效的工具;有效規(guī)避了績效管理上的管理成本沉沒，極大的緩解了公司績效管理的內(nèi)部矛盾，改善了經(jīng)營者與管理團(tuán)隊(duì)之間的對立關(guān)系，使傳統(tǒng)的雇傭關(guān)系，逐步向事業(yè)合伙關(guān)系轉(zhuǎn)變;切實(shí)踐行了“共享經(jīng)營成果，讓老百姓的孩子過上好日子”的經(jīng)營哲學(xué);為公司的高速增長和IPO規(guī)劃打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
