??企業(yè)傳統(tǒng)組織模式越來越多的表現(xiàn)出突出與矛盾。譬如，傳統(tǒng)直線職能制組織模式所凸顯的“組織分工矛盾(層級間的職能分工和同級間的角色分工矛盾)、組織價值評估沖突(職能單元與業(yè)務(wù)單元之間的價值貢獻差異度)、組織效率矛盾(組織層級影響了決策效率、反饋鏈條和運行效率)等等，更多的企業(yè)開展關(guān)注組織戰(zhàn)略和組織創(chuàng)新對發(fā)展的影響，尤其是互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟領(lǐng)域和具備新經(jīng)濟特色的企業(yè)。
??(1) 對影響傳統(tǒng)組織分工(責(zé)任)與協(xié)作(效率)的內(nèi)在動因缺乏系統(tǒng)認知;
??(2) 扁平化組織解決了決策和效率難題，卻仍然打不破“部門墻”;
??(3) 戰(zhàn)略發(fā)展對組織系統(tǒng)需求的適應(yīng)性、支撐性及可選擇性替代困難;
??(4) 對企業(yè)“組織、運行和人力資源”相互作用的底層邏輯，以及運行機制和工作模式的可能性，是否依賴“企業(yè)價值管理”的基本邏輯;
??(5) 對組織系統(tǒng)創(chuàng)新的可能性和可行性認知，決定了對“平臺化組織和企業(yè)生態(tài)圈”轉(zhuǎn)型的決策。
??(6) 在傳統(tǒng)組織中，管理成本持續(xù)走高，管理價值不斷下降，企業(yè)持續(xù)性價值創(chuàng)造意愿和驅(qū)動高速增長機制越來越難以通過管理改善來解決。
??企業(yè)價值管理的基本邏輯：
??企業(yè)傳統(tǒng)組織模式的常見形式：
??以企業(yè)“價值創(chuàng)造、價值評估和價值分配”為底層邏輯，通過開展“創(chuàng)組變革與組織創(chuàng)新”，是突破企業(yè)傳統(tǒng)組織模式下“諸多管理頑疾”的有效嘗試，更是以管理變革為基礎(chǔ)，開展經(jīng)營機制變革的必然選擇。創(chuàng)新組織的有益實踐包括但不限于：
??(1) 跨邊界組織
??(2) 無邊界組織
??(3) 虛擬組織
??(4) 平臺化組織
??(5) 生態(tài)型組織
??(6) ……
??所謂“平臺化組織”，即具備“客戶導(dǎo)向、開放協(xié)同、網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)、規(guī)模經(jīng)濟、數(shù)字孿生、交互賦能、自我驅(qū)動、多中心+分布式”八大典型特征，符合多數(shù)特征的組織模式即可稱為平臺型組織。努力從傳統(tǒng)組織實現(xiàn)“平臺化組織八大特征價值”的過程，就是傳統(tǒng)組織向平臺型組織轉(zhuǎn)型的過程。
??中略咨詢專家，結(jié)合豐富的組織優(yōu)化設(shè)計咨詢經(jīng)驗，針對傳統(tǒng)組織存在的諸多難以突破的瓶頸，給出一個成功的平臺化組織轉(zhuǎn)型的解決方案。具體如下：
??步驟1：組織團隊，全面認知平臺化組織。
??步驟2：結(jié)合組織現(xiàn)狀，審慎選擇平臺化組織類型。
??步驟3：明確轉(zhuǎn)型目標，系統(tǒng)規(guī)劃平臺化組織的特征要素。
??步驟4：結(jié)合實際，科學(xué)制定平臺化組織轉(zhuǎn)型方案。
??步驟5：系統(tǒng)部署組織創(chuàng)新和經(jīng)營機制創(chuàng)新協(xié)同，建立評價和完善機制。
??在傳統(tǒng)組織向平臺化組織的轉(zhuǎn)型規(guī)劃中，以組織模式轉(zhuǎn)型為基礎(chǔ)，以經(jīng)營機制轉(zhuǎn)型為重點，聚焦“客戶導(dǎo)向、開放協(xié)同、網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)、規(guī)模經(jīng)濟、數(shù)字孿生、交互賦能、自我驅(qū)動、多中心+分布式”的平臺化組織能力建設(shè)。
??通過建立平臺化組織試運行機制、體系評價與完善機制，采用PDCA工具，按照轉(zhuǎn)型方案，分階段，分步驟，不斷完善，持續(xù)改進。實現(xiàn)從管理變革向經(jīng)營變革的轉(zhuǎn)型，激發(fā)組織的自主經(jīng)營和自我驅(qū)動能力。
