??“十四五”規(guī)劃已進入中期階段，許多企業(yè)都在開展規(guī)劃執(zhí)行情況檢視、中期調整或回頭看。然后，許多企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃卻沒有得到有效的實施。這種情況，嚴重削弱了戰(zhàn)略規(guī)劃在企業(yè)高質量發(fā)展中的作用發(fā)揮，影響了企業(yè)戰(zhàn)略目標的達成。遺憾的是許多企業(yè)對此并未引起足夠的重視，抑或沒有找到解決的方案。
??戰(zhàn)略規(guī)劃的實施效果不佳，成為許多企業(yè)的普遍痛點。究其原因，可以概括為以下幾點。
??(1) 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的質量不高，業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃的可執(zhí)行性不強;
??(2) 企業(yè)戰(zhàn)略管理職能缺位，導致戰(zhàn)略規(guī)劃實施未能有效展開，戰(zhàn)略目標未能在組織內(nèi)部得到有效分解;戰(zhàn)略修訂與調整滯后;
??(3) 企業(yè)戰(zhàn)略實施的支撐體系建設滯后;
??(4) 經(jīng)營團隊創(chuàng)新能力不足，創(chuàng)新意愿不強，對戰(zhàn)略規(guī)劃中的“新領域、新模式、新路徑”的規(guī)范無法展開和分解，無法創(chuàng)造性的執(zhí)行。
??(5) 戰(zhàn)略資源配置不到位，關鍵人才配置不力，團隊對戰(zhàn)略實施有心無力。
??(1) 高層領導錯誤的戰(zhàn)略規(guī)劃理念和規(guī)劃動機，在一開始就決定了其難以實施。譬如，有些國企的戰(zhàn)略規(guī)劃編制，從開始就是為了向上級交差的，主體單位從沒想過戰(zhàn)略規(guī)劃要怎樣實施;
??(2) 部門領導對戰(zhàn)略管理職能缺位或主要職能被邊緣化：認知缺位和專業(yè)化能力缺失。譬如，不知道戰(zhàn)略管理該管什么?怎么管?戰(zhàn)略管理部的組織績效考核中，不知道如何考核戰(zhàn)略管理的績效指標。
??(3) 戰(zhàn)略目標管理缺位：導致宏達的“戰(zhàn)略目標”未得到相應的“目標管理和目標分解”，戰(zhàn)略導向成了一句空話，下屬部門不理解自身對戰(zhàn)略肩負的使命和工作目標。
??(4) 戰(zhàn)略解碼缺失：導致“戰(zhàn)略績效”沒能與下屬組織績效、崗位績效建立起壓力傳導機制，戰(zhàn)略目標達成責任與績效考核評價脫節(jié)。
??(5) 戰(zhàn)略修訂與戰(zhàn)略迭代缺位導致：戰(zhàn)略中長期的正確性與戰(zhàn)略實施中的不確定性、模糊性產(chǎn)生沖突。
??戰(zhàn)略執(zhí)行能力不足：導致團隊在戰(zhàn)略解碼缺失的前提下，無法將戰(zhàn)略規(guī)劃翻譯成業(yè)務行動計劃;無法創(chuàng)造性的解決戰(zhàn)略實施中的不確定性問題;無法在大致正確的前提下，快速推進戰(zhàn)略實施，沒有在實施中去印證或獲得確定性。
??針對戰(zhàn)略規(guī)劃實施中的普遍痛點和主要問題，通過以下幾點來解決戰(zhàn)略效果不佳的矛盾。具體如下：
??步驟1：完善戰(zhàn)略管理體系，強化戰(zhàn)略管理核心職能及績效目標。
??通過建立健全企業(yè)戰(zhàn)略管理組織，明確戰(zhàn)略管理的常態(tài)化職能，建立系統(tǒng)的戰(zhàn)略管理體系，確定戰(zhàn)略管理職能部門的績效考核明確，壓實責任。
??步驟2：通過“戰(zhàn)略目標矩陣”，將戰(zhàn)略規(guī)劃融入經(jīng)營管理。
??步驟3：通過“戰(zhàn)略解碼”，搭建“戰(zhàn)略目標與戰(zhàn)略執(zhí)行”之間的橋梁
??通過“戰(zhàn)略解碼”實現(xiàn)實現(xiàn)從BLM到BEM轉換，完成從“戰(zhàn)略制定”到“戰(zhàn)略展開”的翻譯;通過戰(zhàn)略目標解碼探討，形成“經(jīng)營計劃”;通過管理解碼研討，形成作戰(zhàn)地圖。最終，使各業(yè)務單元形成可操作性的戰(zhàn)略實施計劃。
??步驟4：通過“戰(zhàn)略績效管理”，抓好戰(zhàn)略實施的績效對接和考核
??步驟5：通過“戰(zhàn)略復盤”，檢查戰(zhàn)略的“可迭代空間”。
