1.企業(yè)文化體系模型(I)

　　體系模型從企業(yè)文化職能模塊的完整視角，覆蓋企業(yè)文化全周期的管理職能和使命任務(wù)，結(jié)合企業(yè)文化建設(shè)的內(nèi)在規(guī)律，將企業(yè)文化管理全周期劃分為“企業(yè)文化建設(shè)體系、企業(yè)文化落地體系和企業(yè)文化管理體系”三大系統(tǒng)。

　　2.企業(yè)文化體系模型(II)

　　模型從企業(yè)文化全周期，即“企業(yè)文化管理、企業(yè)文化建設(shè)和企業(yè)文化落地”三大階段，規(guī)范了企業(yè)文化管理、企業(yè)文化建設(shè)、企業(yè)文化宣貫、企業(yè)文化形象和企業(yè)文化實踐的五大管理任務(wù)。

　　3.管理者的C能力模型

　　管理者的C能力模型闡釋了以打造企業(yè)核心文化力驅(qū)動企業(yè)競爭力提升為目的，以企業(yè)文化為基石，以中高層管理者為載體，通過提升中高層管理者的核心文化力：文化信仰力、文化遵從力、文化踐行力、文化影響力和文化控制力五種能力，打造企業(yè)文化力的能力發(fā)展機制。

　　4.跨文化管理能力模型

　　模型闡釋了組織跨文化管理的三大基本能力，即，跨文化適應(yīng)能力、跨文化管理能力和跨文化創(chuàng)新能力，及其對應(yīng)的能力評價指標，為企業(yè)跨文化能力建設(shè)提供指引。

　　5.文化創(chuàng)新與文化發(fā)展定位模型

　　模型闡釋了企業(yè)文化創(chuàng)新與文化發(fā)展定位，應(yīng)在尊重企業(yè)歷史沿革，正視企業(yè)管理矛盾和文化沖突，以企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，通過“文化繼承、文化借鑒和文化整合”找準企業(yè)文化提升的方向和定位，開展企業(yè)文化創(chuàng)新，推動企業(yè)文化升級。

　　6.企業(yè)文化落地工作機制

　　所謂企業(yè)文化落地即“內(nèi)化于心、外化于行”。企業(yè)文化唯有與經(jīng)營管理活動相融合，發(fā)揮出促進員工思維模式和行為模式改變，成為驅(qū)動企業(yè)發(fā)展源動力，引領(lǐng)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展，才是“文化落地”。如何讓企業(yè)文化落地?建立以企業(yè)文化為引領(lǐng)，激活人和激活組織的工作機制。

　　1.人力資源戰(zhàn)略價值模型

　　模型闡述了企業(yè)從“戰(zhàn)略到運營，再到戰(zhàn)略評估”這一閉環(huán)中，人力資源管理在戰(zhàn)略管理全周期和企業(yè)運營全過程中的存在意義：對戰(zhàn)略(上)，擔負戰(zhàn)略目標達成對人力資源需求(供給/開發(fā)/儲備/管理/激勵);對業(yè)務(wù)(下)，滿足業(yè)務(wù)目標達成對HR管理機制、技術(shù)和能力的要求。

　　2.人力資源戰(zhàn)略定位模型

　　模型回歸人力資源管理的基本價值邏輯，從“文化定位、角色定位、職能定位和戰(zhàn)略定位”四大維度闡釋了人力資源規(guī)劃應(yīng)重點思考的“專業(yè)使命、角色向度、職能維度和職能戰(zhàn)略規(guī)劃”的任務(wù)及流程，為人力資源戰(zhàn)略定位提供了系統(tǒng)、科學(xué)的指引。

　　3.人才發(fā)展驅(qū)動力模型

　　模型圍繞“骨干人才和一般員工”的組織績效改善要求，以勝任力素質(zhì)模型為基礎(chǔ)，以企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和組織能力發(fā)展規(guī)劃為導(dǎo)向，通過企業(yè)“戰(zhàn)略目標驅(qū)動、能力發(fā)展目標規(guī)劃和崗位匹配驅(qū)動”三大機制，打造組織人才發(fā)展驅(qū)動力。

　　4.HR-SKAD組織能力作用模型

　　模型全面回答了HR以“組織能力”(SKAD)為載體，驅(qū)動企業(yè)戰(zhàn)略目標達成的作用機制，明確了HR對戰(zhàn)略的“主導(dǎo)、推動、提高、傳播和創(chuàng)新”價值地位，以及HR對“戰(zhàn)略修訂、組織變革、運營效率、核心價值、能力采購”五大方面價值貢獻。

　　5.企業(yè)培訓(xùn)體系作用模型

　　模型揭示了企業(yè)培訓(xùn)體系以組織戰(zhàn)略目標達成為導(dǎo)向，以企業(yè)競爭力提升為目的，以團隊能力發(fā)展為目標的“工作依據(jù)、工作目標、關(guān)鍵價值和作用機制”，為企業(yè)培訓(xùn)體系建設(shè)和優(yōu)化提供了堅實的理論依據(jù)。

　　6.CTS企業(yè)培訓(xùn)體系模型

　　CTS企業(yè)培訓(xùn)體系模型結(jié)合企業(yè)培訓(xùn)管理的使命、職能職責和專業(yè)化價值貢獻，明確了企業(yè)培訓(xùn)體系的基本架構(gòu)由：培訓(xùn)管理、需求診斷、課程開發(fā)、培訓(xùn)計劃管理、培訓(xùn)效果評估和考核評價六個子系統(tǒng)構(gòu)成。

　　7.國際化領(lǐng)導(dǎo)力模型

　　以企業(yè)國際化發(fā)展戰(zhàn)略需求為導(dǎo)向，建立“大視野、超價值、強聚合”三大國際化領(lǐng)導(dǎo)力維度，采用14項國際化領(lǐng)導(dǎo)力評價指標，量化國際化領(lǐng)導(dǎo)力行為識別與分解，建立領(lǐng)導(dǎo)力模型，幫助企業(yè)快速識別國際化人才，提升職業(yè)經(jīng)理人的國際化領(lǐng)導(dǎo)力。

　　8.任務(wù)導(dǎo)向的學(xué)習(xí)路徑圖

　　按照“以終為始”原則，通過設(shè)定任務(wù)目標，厘清完成任務(wù)的路徑，借鑒經(jīng)驗，優(yōu)化工程流程，提供多元化、混合式學(xué)習(xí)支持，明確團隊學(xué)習(xí)提升的清晰路徑，克服績效創(chuàng)造障礙。

　　9.BCS人員編制預(yù)算與契約管控模型

　　模型彌補了大型企業(yè)人力資源管理通過“崗位負荷度”測評定崗定編的弊端。建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以人均勞效指標為依據(jù)，采取宏觀測算與微觀修正相結(jié)合的用工規(guī)模測算方式，繼而建立起總部“編制雙向預(yù)算和用工契約化管控”的新型“三定”管理模式。

　　10.TMC工程技術(shù)崗位價值評價體系

　　通用職位評價工具在工程技術(shù)和技術(shù)研發(fā)類崗位的崗位評價中，因評價體系需滿足價值維度廣泛性和抽象性從而喪失了崗位價值的針對性，同時受專家對抽象指標理解的多樣性，往往導(dǎo)致崗位評價結(jié)果備受質(zhì)疑，降低評價結(jié)果的信賴度。TMC體系從“技術(shù)價值、管理責任價值和協(xié)同價值”三大維度解決了工程技術(shù)崗位價值評價的針對性要求，并有效銜接通用工具評價結(jié)果。

　　11.國際化HRBP體系框架模型

　　模型針對企業(yè)國際化戰(zhàn)略實施中，以企業(yè)國際化HR組織體系為基礎(chǔ)，從HRBP的“遴選、賦能、任職管理、考核評價和職業(yè)晉升”全周期，明確國際化HRBP體系的基本架構(gòu)由“任職資格體系、人才培養(yǎng)體系、管理體系、考核評價體系和職業(yè)發(fā)展體系”構(gòu)成。

　　12.跨國并購的HR業(yè)務(wù)管理框架模型

　　針對HR在“跨國并購”中的使命和業(yè)務(wù)價值，從“HR管理任務(wù)、業(yè)務(wù)規(guī)范和業(yè)務(wù)標準”著手，明確了HR價值實現(xiàn)在服務(wù)跨國并購戰(zhàn)略中的工作目標，以及價值實現(xiàn)過程對國際化經(jīng)驗、專家?guī)旌椭R庫的支撐要求，提出對HR業(yè)務(wù)指導(dǎo)體系和能力發(fā)展體系的規(guī)范化要求。

　　1.平臺化組織轉(zhuǎn)型框架模型

　　框架模型表達，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的平臺化組織轉(zhuǎn)型的主要任務(wù)、基本特征、工作機制和組織模式選擇要求。為企業(yè)的平臺化組織轉(zhuǎn)型與變革提供了基本的指引。

　　2.平臺公司資本驅(qū)動發(fā)展模型

　　驅(qū)動模型從“融、投、管、營、退”五大環(huán)節(jié)，揭示了國有資本投資與國有資本運營平臺公司通過“資本投資與資本運營”驅(qū)動企業(yè)高速發(fā)展的內(nèi)在邏輯、基本模式和實施路徑。

　　3.集團公司風險管控模型

　　機制模型以全面風險管理體系的有效運行為目標，從“預(yù)防系統(tǒng)風險、管控重大風險、回避客觀風險、杜絕操作風險”四個方面為企業(yè)建立健全風險管控機制提供了系統(tǒng)的支撐。

　　4.集團公司CGC法人治理管控模型

　　能否將深化國企改革和國資監(jiān)管改革精神真正落實到“現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展治理體系”中，既能真正放權(quán)，又能合規(guī)管控，CGC法人治理管控模型給出了可靠的指引。

　　5.HRSSC數(shù)字化管控模型

　　在HRSSC數(shù)字化生態(tài)中，如何通過“HR職能模塊化和HR服務(wù)標準化”封裝，實現(xiàn)總部對業(yè)務(wù)單元的HR管控，是衡量HRSSC建設(shè)成功與否的標志之一。

　　6.5P咨詢式管理改善學(xué)習(xí)模型

　　模型針對中小企業(yè)，聚焦企業(yè)發(fā)展及轉(zhuǎn)型升級，破解企業(yè)管理難題，以學(xué)員所在企業(yè)的“關(guān)鍵問題和發(fā)展瓶頸”為導(dǎo)向，通過“封閉的咨詢式訓(xùn)練”輔導(dǎo)學(xué)員自己動手，制定管理改善的解決方案;

　　7.資產(chǎn)管理體系優(yōu)化方法論

　　通過“資產(chǎn)管理組織、資產(chǎn)管理目標與策略、資產(chǎn)風險防控、資產(chǎn)管理制度與流程、資產(chǎn)績效監(jiān)測與改進、及資產(chǎn)管理信息系統(tǒng)”持續(xù)優(yōu)化資產(chǎn)管理體系，提高專業(yè)化資產(chǎn)管理能力。