一、互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)的沖擊
在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，資源、能力在全球范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)了極大地互聯(lián)、互通和共享，產(chǎn)業(yè)的邊界越來(lái)越模糊、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變化越來(lái)越快。因此，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，以互聯(lián)網(wǎng)為手段開(kāi)始重構(gòu)滿(mǎn)足人類(lèi)生活方式方法的新時(shí)代已悄然開(kāi)啟?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)已從單純的信息服務(wù)、交易服務(wù)、社交服務(wù)等，迅速涉足到了餐飲、旅游、家居、能源、金融等幾乎所有傳統(tǒng)行業(yè)。
互聯(lián)網(wǎng)并沒(méi)有改變傳統(tǒng)企業(yè)的目標(biāo)，實(shí)際上傳統(tǒng)企業(yè)依然要提供高性?xún)r(jià)比的產(chǎn)品或服務(wù)才能滿(mǎn)足客戶(hù)需求。那為什么它們現(xiàn)在會(huì)遭遇這么大的挑戰(zhàn)?問(wèn)題的核心在于如今個(gè)體的能力發(fā)生了改變，組織的穩(wěn)態(tài)屬性對(duì)于今天的個(gè)體來(lái)說(shuō)是完全沖突的，以前個(gè)體離開(kāi)組織做不了或做不成什么事情，現(xiàn)在的人離開(kāi)組織仍然可以做事，因?yàn)榭梢酝ㄟ^(guò)互聯(lián)網(wǎng)或相應(yīng)平臺(tái)做就可以了，互聯(lián)網(wǎng)把機(jī)會(huì)變得更多，給人們更大的可能?；ヂ?lián)網(wǎng)讓個(gè)體能力、需求及價(jià)值觀發(fā)生改變，使得個(gè)體與組織的依賴(lài)關(guān)系變得完全不同，互聯(lián)網(wǎng)改善了信息的錯(cuò)配、時(shí)間的錯(cuò)配、資源的錯(cuò)配，讓普通人可以變成有用的人，變成可以創(chuàng)造價(jià)值的人，這是傳統(tǒng)企業(yè)真正需要面對(duì)的沖擊之一。
互聯(lián)網(wǎng)改變了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)。原來(lái)組織在面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，可能處于相對(duì)穩(wěn)態(tài)，但是現(xiàn)在這個(gè)穩(wěn)態(tài)被打破，企業(yè)會(huì)一直處于動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)之中。
互聯(lián)網(wǎng)讓跨界競(jìng)爭(zhēng)變得普遍?，F(xiàn)在的組織不可能僅在行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)，更多時(shí)候還需要考慮跨界競(jìng)爭(zhēng)，后者如今已經(jīng)變成競(jìng)爭(zhēng)的常態(tài)。這些改變對(duì)所有組織而言都意味著挑戰(zhàn)。
互聯(lián)網(wǎng)對(duì)商業(yè)世界沖擊在逐漸加大，并正快速重塑、顛覆眾多商業(yè)領(lǐng)域。企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)也不例外，目前，很多傳統(tǒng)企業(yè)仍采用傳統(tǒng)層級(jí)組織結(jié)構(gòu)和管理流程，但在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，市場(chǎng)環(huán)境和客戶(hù)需求變化迅速，企業(yè)傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和戰(zhàn)略機(jī)遇的弊端正在不斷凸顯，這會(huì)削弱企業(yè)創(chuàng)新性戰(zhàn)略的快速制定和實(shí)施。在新環(huán)境下，傳統(tǒng)企業(yè)由于互聯(lián)網(wǎng)的沖擊已經(jīng)開(kāi)始了積極的探索，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)也正在出現(xiàn)新變化及新形態(tài)。
二、互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代組織變革的趨勢(shì)
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，依靠以前等級(jí)、命令、控制那一套大工業(yè)時(shí)代的價(jià)值觀已經(jīng)不太管用了，所以必須努力的用平等、參與、分享的精神去管理企業(yè)?；诖嘶ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)組織變革需要遵循以下原則：
以共享價(jià)值為基礎(chǔ)
這也是互聯(lián)網(wǎng)的基本價(jià)值觀，當(dāng)信息被公開(kāi)分享時(shí)，公司的層次觀念就會(huì)弱化，并且文化氛圍就會(huì)得到改善，響應(yīng)市場(chǎng)變化速度加快;決策的速度、效率以及質(zhì)量會(huì)提高;當(dāng)組織成員都通過(guò)透明共享相同的現(xiàn)實(shí)情況時(shí)，會(huì)提升員工的參與感，組織變革會(huì)更加容易。
以個(gè)體價(jià)值創(chuàng)造為核心
主要體現(xiàn)為個(gè)人的專(zhuān)業(yè)能力和獲取資源的能力。以往企業(yè)個(gè)人能力存在一定局限，脫離企業(yè)組織獲取資源的能力也有限，但是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的信息、知識(shí)和資源共享，是個(gè)人的專(zhuān)業(yè)能力和獲取資源的能力得到極大提升。每個(gè)人通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)搜索或使用自己想要獲取的知識(shí)和資源。對(duì)于組織的影響主要體現(xiàn)在，在個(gè)人能力和獲取資源能力得到極大提升的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，組織內(nèi)個(gè)人則更加希望突破組織束縛，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。員工渴望從執(zhí)行者變?yōu)轭I(lǐng)導(dǎo)者的愿望在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代被放大,組織架構(gòu)的安排甚至需要根據(jù)個(gè)體價(jià)值的發(fā)揮進(jìn)行設(shè)計(jì)，組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)其實(shí)要依賴(lài)于個(gè)體能力的釋放及個(gè)體價(jià)值的創(chuàng)造。
組織要具備開(kāi)放屬性
組織具有開(kāi)放屬性，就是要提高組織的資源整合能力，使組織不斷出現(xiàn)動(dòng)態(tài)的組合適應(yīng)環(huán)境的變化。事實(shí)上，組織中勞動(dòng)力的來(lái)源已變得多樣化，我們?cè)僖膊荒芟襁^(guò)去那樣，把組織當(dāng)做不可分割的整體來(lái)看待了，如果組織變革只是內(nèi)部封閉的變革，不能有效引入外部資源，很難獲得成功?！翱缃纭笔钱?dāng)下互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代特征，但它的商業(yè)本質(zhì)是資源再組合創(chuàng)造用戶(hù)新價(jià)值，企業(yè)都想成為“組合者”，而不是“被組合者”。因此，開(kāi)放組織邊界，如何有效實(shí)現(xiàn)內(nèi)外資源的動(dòng)態(tài)組合就非常重要。
價(jià)值共享平臺(tái)的打造
需要建立一個(gè)價(jià)值共享平臺(tái)，平臺(tái)上可以聚集一個(gè)個(gè)不同的個(gè)體。在這種情況下，每個(gè)個(gè)體都集中在一個(gè)平臺(tái)上，形成一種強(qiáng)大的力量;這個(gè)平臺(tái)的打造既體現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的專(zhuān)業(yè)分工，又體現(xiàn)了傳統(tǒng)工業(yè)化推崇的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。
相應(yīng)的，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代組織的變革呈現(xiàn)以下趨勢(shì)：
1、把小公司做大，把大公司做小
互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)是用效率消除一切信息不對(duì)稱(chēng)。互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)造的“效率”賦予了小公司逆襲的機(jī)會(huì)，讓人數(shù)很少的小公司，能夠整合資源，快速發(fā)展做成大公司;同樣也是“效率”問(wèn)題倒逼那些傳統(tǒng)的大公司，必須對(duì)自己的組織架構(gòu)進(jìn)行變革，“讓聽(tīng)見(jiàn)槍炮聲的人進(jìn)行決策”，以適應(yīng)外部市場(chǎng)環(huán)境的快速變化。
2、把小公司做大，把大公司做成大家的平臺(tái)
“把小公司做大，把大公司做成大家”就是將公司打造成一個(gè)價(jià)值共享的平臺(tái)，讓成員充分發(fā)揮個(gè)體價(jià)值;同時(shí)企業(yè)組織也是資源和用戶(hù)之間的雙向交互平臺(tái)，通過(guò)信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)資源整合及快速配置，完成協(xié)同，達(dá)到滿(mǎn)足客戶(hù)需求的根本目的。
3、大戰(zhàn)略，小核算;分解至最小業(yè)務(wù)單元
稻盛和夫認(rèn)為，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)在與“銷(xiāo)售額的最大化和成本的最小化”。出現(xiàn)大企業(yè)病的原因也在于此：企業(yè)變大以后往往忽視了對(duì)成本、利潤(rùn)的全面掌控，最終像“溫水煮青蛙”似的，直到陷入了被動(dòng)的境地。所以有了劃小核算單元的概念?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代，組織戰(zhàn)略落地需要通過(guò)化小核算單元，一是將戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個(gè)業(yè)務(wù)單元，二是通過(guò)核算單元發(fā)揮主觀能動(dòng)性，創(chuàng)造新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。
4、消滅中層、員工自治
工業(yè)化時(shí)代，為保證戰(zhàn)略傳承和執(zhí)行效率，企業(yè)要建立層層組織，往往形成高層決策、中層管理、基層執(zhí)行的金字塔型模式。即使是已經(jīng)發(fā)展到網(wǎng)狀組織的集團(tuán)化公司，內(nèi)部仍然有層級(jí)關(guān)系。
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，滿(mǎn)足客戶(hù)的方式本身已經(jīng)平臺(tái)化，組織中每個(gè)單元、每個(gè)個(gè)體都以自己專(zhuān)業(yè)能力實(shí)現(xiàn)價(jià)值，進(jìn)行自我決策，快速行動(dòng)，管理越來(lái)越契約化、機(jī)制化、非專(zhuān)業(yè)化，組織內(nèi)部的層級(jí)和平行關(guān)系越來(lái)越模糊，取而代之的業(yè)務(wù)協(xié)同關(guān)系，是以客戶(hù)需求為導(dǎo)向的內(nèi)外部業(yè)務(wù)關(guān)系的重構(gòu)。以管理為生的中高層，自然也越來(lái)越缺乏存在的價(jià)值。
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)，越來(lái)越體現(xiàn)出中層減少，管理無(wú)層級(jí)的特點(diǎn)。優(yōu)秀的組織是5-7個(gè)人戰(zhàn)斗小組，和幾個(gè)副總裁以上的人去管理，去搭建平臺(tái)，去建立制度。中高層管理者在未來(lái)只有一條路——真正成為有領(lǐng)導(dǎo)力的政策制度的制定者，或轉(zhuǎn)型成為某一領(lǐng)域的技術(shù)專(zhuān)家。
5、虛擬化
內(nèi)部大量虛擬組織的出現(xiàn)成為常態(tài)。如委員會(huì)、項(xiàng)目小組等，過(guò)去以職位、職稱(chēng)等來(lái)衡量在組織中地位的東西消失了，所以過(guò)去固定的工作關(guān)系、權(quán)責(zé)關(guān)系等都消失了，今后大量臨時(shí)性的管理方式會(huì)成為主體。
未來(lái)虛擬組織，并不限于廣泛而豐富的產(chǎn)品服務(wù)，不限于多向資金流動(dòng)，而且對(duì)人才也不限定。企業(yè)可以隨時(shí)隨地通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)組織人才，為達(dá)成特定任務(wù)而努力。虛擬組織讓用戶(hù)能參與價(jià)值貢獻(xiàn)、參與知識(shí)分享與管理，并不斷打破人才的界限，實(shí)現(xiàn)最大限度的人盡其才、人盡其用。
三、未來(lái)組織架構(gòu)形態(tài)
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，組織形式應(yīng)是管理層使用的工具之一，就好像管理是組織的器官一樣。所謂一種恰當(dāng)?shù)慕M織形式是不存在的。只有多種多樣的組織形式，每個(gè)組織形式都有其獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，局限性和特定的應(yīng)用方式，組織是提高人們?cè)谝恍┕ぷ餍实墓ぞ摺２煌再|(zhì)的任務(wù)使得不同的組織結(jié)構(gòu)之間存在著巨大的反差。每個(gè)人都可以在不同的組織結(jié)構(gòu)中工作，可以在團(tuán)隊(duì)中執(zhí)行一項(xiàng)任務(wù)，但同時(shí)也可以在領(lǐng)導(dǎo)的指揮與控制下執(zhí)行另一項(xiàng)任務(wù)。
一些現(xiàn)行企業(yè)的組織變革，使得在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)了新的方向：極度扁平的組織結(jié)構(gòu)、平臺(tái)化生態(tài)圈組織結(jié)構(gòu)及項(xiàng)目小組制組織結(jié)構(gòu)等，它們有著共同的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代特點(diǎn)：以客戶(hù)和市場(chǎng)為中心，組織靈活、快速、中層職能消失、個(gè)人自主權(quán)力擴(kuò)大等。
形態(tài)一：極度扁平化組織架構(gòu)
在該類(lèi)組織結(jié)構(gòu)中，企業(yè)不再需要層層匯報(bào)從而采取行動(dòng)，而是以用戶(hù)為核心，拉近用戶(hù)和企業(yè)間的距離，實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)用戶(hù)需求的實(shí)時(shí)對(duì)接。極度扁平化的組織機(jī)構(gòu)在體量較小的企業(yè)中被廣泛使用。
典型代表：小米
在組織架構(gòu)上，小米摒棄了傳統(tǒng)公司通過(guò)制度、流程來(lái)保持控制力的樹(shù)狀結(jié)構(gòu)，小米的架構(gòu)直面用戶(hù)，是一種以人為核心的扁平化管理模式。雷軍將權(quán)力下放給七位合伙人，類(lèi)似于“地方自治”，合伙人擁有較大自主權(quán)，且不互相干預(yù)。同時(shí)，業(yè)務(wù)部門(mén)內(nèi)沒(méi)有層級(jí)關(guān)系、職級(jí)名稱(chēng)、不考察KPI，所有人看上去都是平等的。小米的架構(gòu)只有三層：聯(lián)合創(chuàng)始人-部門(mén)負(fù)責(zé)人—員工(見(jiàn)圖1)。
圖1小米扁平組織架構(gòu)
形態(tài)二：平臺(tái)化生態(tài)型組織架構(gòu)
未來(lái)組織的變革都是圍繞著如何打造內(nèi)部“平臺(tái)型組織”，包括阿里巴巴25個(gè)事業(yè)部的分拆、騰訊6大事業(yè)群的調(diào)整，都旨在發(fā)揮內(nèi)部組織的平臺(tái)化作用。海爾將8萬(wàn)多人分為2000多個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體，讓員工成為真正的“創(chuàng)業(yè)者”，讓每個(gè)人成為自己的CEO。內(nèi)部平臺(tái)化就是要變成自組織而不是他組織。他組織永遠(yuǎn)聽(tīng)命于別人，自組織是自己來(lái)創(chuàng)新。
平臺(tái)模式的精髓，在于打造一個(gè)多主體共贏互利的生態(tài)圈。將來(lái)的平臺(tái)之爭(zhēng)，一定是生態(tài)圈之間的競(jìng)爭(zhēng)。平臺(tái)型組織架構(gòu)并不是簡(jiǎn)單的扁平化、跨部門(mén)和跨層級(jí)通道的建立、矩陣式的架構(gòu)或者新事業(yè)部的新設(shè)等，平臺(tái)型組織架構(gòu)有以下形態(tài)：
1、 部分職能向外的互聯(lián)網(wǎng)化的平臺(tái)組織
這個(gè)組織的一個(gè)代表，是國(guó)內(nèi)目前青島紅領(lǐng)集團(tuán)旗下的酷特智能打造的“魔幻工廠”個(gè)性化定制平臺(tái)。這個(gè)平臺(tái)組織，就是把部分的組織功能，向外部充分的利用互聯(lián)網(wǎng)手段市場(chǎng)化。也可以說(shuō)是將其轉(zhuǎn)化成外部市場(chǎng)的一部分，讓用戶(hù)直接參與到企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)新或個(gè)性化設(shè)計(jì)當(dāng)中來(lái)。
顧客既可以在魔幻工廠平臺(tái)上進(jìn)行自主個(gè)性化設(shè)計(jì)(如領(lǐng)型、口袋、面料、里料、拼接等)，魔幻工廠又可以選擇時(shí)尚成衣版型添加個(gè)性化元素(如加個(gè)性刺繡、命名個(gè)人品牌等)，魔幻工廠真正做到滿(mǎn)足不同類(lèi)型消費(fèi)者的個(gè)性化需求。
圖2-2 部分職能向外的互聯(lián)網(wǎng)化的平臺(tái)組織
2、部分職能向內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)化的平臺(tái)組織
這個(gè)平臺(tái)組織，是把企業(yè)的部分功能，向內(nèi)部的員工通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)化的手段開(kāi)放，讓企業(yè)旗下的各個(gè)多元化的部門(mén)，各個(gè)單元的基層員工，能夠參與了企業(yè)的一些核心職能的建設(shè)當(dāng)中來(lái)。把組織變成一個(gè)新的事業(yè)的孵化平臺(tái)，在這樣的一個(gè)組織平臺(tái)過(guò)程當(dāng)中，其實(shí)是我們當(dāng)前很多的一些傳統(tǒng)企業(yè)，選擇的一種內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，內(nèi)部創(chuàng)新的一種平臺(tái)組織的模式。
典型代表：芬尼克茲
芬尼克斯：裂變式創(chuàng)業(yè)模式其核心是打造內(nèi)部創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，這個(gè)平臺(tái)是針對(duì)所有的員工，只要他有新的創(chuàng)意，新的主意，都可以在這個(gè)平臺(tái)當(dāng)中申請(qǐng)，通過(guò)立項(xiàng)，論證后成立一個(gè)單獨(dú)的項(xiàng)目組，由這個(gè)項(xiàng)目組進(jìn)行這樣一個(gè)新的事業(yè)，項(xiàng)目由內(nèi)部員工進(jìn)行投資，并共享收益。當(dāng)它嘗試成功之后，就會(huì)獨(dú)立成為一家子公司。本質(zhì)上，是在解決企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)新機(jī)制。
3、全面職能向內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)化的平臺(tái)組織
這樣的一個(gè)平臺(tái)組織，在今天中國(guó)的傳統(tǒng)企業(yè)當(dāng)中，一個(gè)典型的代表企業(yè)，就是海爾集團(tuán)。海爾集團(tuán)在最近的幾年時(shí)間，進(jìn)行了深刻的組織的變革和組織的反思。從他們?cè)瓉?lái)的正三角的組織結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變了一個(gè)倒三角的組織結(jié)構(gòu)。而同時(shí)，再一次升華成為一個(gè)，叫做自主經(jīng)營(yíng)體的一個(gè)組織結(jié)構(gòu)。那么本質(zhì)上，這個(gè)組織結(jié)構(gòu)，它的真正的訴求，是來(lái)解決企業(yè)過(guò)程當(dāng)中，不僅僅是簡(jiǎn)單的一個(gè)員工創(chuàng)業(yè)。同時(shí)，面向根據(jù)用戶(hù)的需求，企業(yè)內(nèi)部形成了一個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體的這樣的一個(gè)模式，把中層從企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)當(dāng)中去掉，由企業(yè)內(nèi)部形成了一個(gè)利共體這樣的平臺(tái)，利共體階段是把原有的倒三角組織機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)槔搀w+平臺(tái)。自主經(jīng)營(yíng)體融合為前段經(jīng)營(yíng)的利共體，共同為用戶(hù)一個(gè)目標(biāo)負(fù)責(zé)，而平臺(tái)(包括資源平臺(tái)和職能平臺(tái))則為自主經(jīng)營(yíng)體提供支撐利共體階段解決了自主經(jīng)營(yíng)體階段目標(biāo)不統(tǒng)一的問(wèn)題。
圖2-4 全面職能向內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)化的平臺(tái)組織
4、全面職能向內(nèi)+向外混合互聯(lián)網(wǎng)化的平臺(tái)組織(邊界模糊)
企業(yè)作為一個(gè)提供資源和服務(wù)的平臺(tái)，平臺(tái)內(nèi)部由眾多企業(yè)組織形成，平臺(tái)內(nèi)組織不僅可以利用平臺(tái)提供的資源，在平臺(tái)資源無(wú)法滿(mǎn)足的情況下，還可以尋求平臺(tái)外部資源合作。內(nèi)外部資源在平臺(tái)內(nèi)共同為實(shí)現(xiàn)客戶(hù)、市場(chǎng)需求的目標(biāo)運(yùn)作。
海爾通過(guò)平臺(tái)+小微的模式構(gòu)建了平臺(tái)化的生態(tài)圈組織結(jié)構(gòu)，該種組織結(jié)構(gòu)類(lèi)似于海爾為內(nèi)部“小微”企業(yè)提供創(chuàng)業(yè)孵化的平臺(tái)。
“小微”是為用戶(hù)負(fù)責(zé)的獨(dú)立運(yùn)營(yíng)主體，擁有決策球員、用人權(quán)和分配權(quán)，其唯一需要負(fù)責(zé)的是客戶(hù)小微內(nèi)部的自我管理和驅(qū)動(dòng)的因素主要通過(guò)“人單酬”和“迭代量對(duì)賭機(jī)制”來(lái)實(shí)現(xiàn)?！叭藛纬辍笔侵该恳粋€(gè)小微員工的報(bào)酬均同和“單”即用戶(hù)數(shù)量、銷(xiāo)量等業(yè)績(jī)表現(xiàn)掛鉤;“小微”和平臺(tái)之間的“迭代量對(duì)賭”為主要關(guān)系機(jī)制，例如小微公司同平臺(tái)簽訂對(duì)賭協(xié)議，1季度銷(xiāo)量為1000臺(tái)，2季度銷(xiāo)量為3000臺(tái)，若不能實(shí)現(xiàn)，則平臺(tái)同小微終止合作。
平臺(tái)+小微的結(jié)構(gòu)中，組織邊界是開(kāi)放的，即如果平臺(tái)的資源不能滿(mǎn)足小微的需求，小微可以尋求平臺(tái)外的資源。
例如：同日日順合作的9萬(wàn)個(gè)“車(chē)小微”，車(chē)小微的物流車(chē)輛均來(lái)自于社會(huì)，采用加盟方式，有司機(jī)、安裝人員;有意向提交申請(qǐng)，海爾審核之后進(jìn)行安裝培訓(xùn)和系統(tǒng)操作培訓(xùn)，之后上崗。訂單來(lái)自海爾的淘寶、京東等線上訂單、線下需要安裝的訂單：日日順的派單系統(tǒng)，在所在區(qū)域發(fā)出訂單，本區(qū)域車(chē)輛都搶單(滴滴模式)，當(dāng)天結(jié)算;每次結(jié)束后客戶(hù)進(jìn)行評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)累計(jì)靠前人員優(yōu)先得到訂單(派單先發(fā)五星車(chē)輛，然后四星)。
對(duì)日日順而言：首先是保證了配送效率和客戶(hù)滿(mǎn)意度;其次免去了車(chē)輛維護(hù)保養(yǎng)等各種麻煩;最后降低了固定資產(chǎn)投資和計(jì)劃協(xié)調(diào)難度。
圖2-5 海爾的全面職能向內(nèi)+向外混合型互聯(lián)網(wǎng)化的平臺(tái)組織
形態(tài)三：項(xiàng)目小組-任務(wù)型組織架構(gòu)
典型代表：韓都衣舍
韓都衣舍所采用的項(xiàng)目小組制，就是一種全新類(lèi)型的組織方式，把產(chǎn)品的研發(fā)人員和整個(gè)頁(yè)面制作的設(shè)計(jì)導(dǎo)購(gòu)人員，貨品供應(yīng)鏈的管理人員，以及客服人員打包編成小組。這個(gè)小組在結(jié)構(gòu)上是3-5個(gè)人，這些人成為一個(gè)利益共同體，集責(zé)、權(quán)、利于一身，共享成果，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。
圖2-6 韓都衣舍項(xiàng)目小組制組織
由于組織變革會(huì)面臨利益群體、習(xí)慣思維、當(dāng)期盈利影響等諸多阻礙與難點(diǎn)，因此對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的組織變革，不應(yīng)過(guò)早下成功或是失敗的結(jié)論。在新的商業(yè)時(shí)代，應(yīng)該鼓勵(lì)組織進(jìn)行變革探索，即便不成功，變革本身也是對(duì)的，因?yàn)椴蛔?，它可能已?jīng)死了。
組織要回歸人性的根本這個(gè)原點(diǎn)，要激發(fā)個(gè)體的自我活力，使之各展其能、各用其功、各得其所，是一個(gè)和諧的場(chǎng)景，而不是靠傳統(tǒng)的管理和政治思想工作去完成的。組織應(yīng)該是自然的、流動(dòng)的、柔軟的、包容的，讓每個(gè)個(gè)體都找到自己發(fā)揮價(jià)值的地方，最大限度地發(fā)揮人的效能。
德魯克在《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》一書(shū)中提到，“預(yù)測(cè)未來(lái)的最好方法是參與創(chuàng)造”。未來(lái)組織形態(tài)除了向無(wú)邊界、無(wú)層級(jí)、自主經(jīng)營(yíng)、自由組合、自我淘汰、自我驅(qū)動(dòng)、部落組織等方向發(fā)展外，必將不斷演化迭代，將出現(xiàn)令人加興奮的組織形態(tài)。
