中國(guó)電信企業(yè)實(shí)施“劃小核算單元”的管理創(chuàng)新舉措，主要目的是為“優(yōu)化戰(zhàn)略單元管理，提升企業(yè)活力和效率”。
劃小核算單元既是中國(guó)電信戰(zhàn)略部署的重要手段，也是改進(jìn)預(yù)算管理科學(xué)性、增強(qiáng)績(jī)效考核導(dǎo)向性的重要抓手，同時(shí)還是涉及組織架構(gòu)、人力資源、量收規(guī)則、財(cái)務(wù)規(guī)范、資源清理、系統(tǒng)支撐的管理變革。公司將從最基礎(chǔ)單元開(kāi)始實(shí)施“劃小”工作，通過(guò)明確各自責(zé)權(quán)利、核算每一個(gè)單元投入和產(chǎn)出，并根據(jù)投入產(chǎn)出進(jìn)行利益分配，究其本質(zhì)，是在統(tǒng)一量收、統(tǒng)一成本、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一激勵(lì)的基礎(chǔ)上，通過(guò)內(nèi)部市場(chǎng)化把每一個(gè)單元轉(zhuǎn)變?yōu)楠?dú)立的經(jīng)營(yíng)主體。
在電信行業(yè)面臨轉(zhuǎn)型發(fā)展的今天，中國(guó)電信企業(yè)為何要大力推進(jìn)這種管理創(chuàng)新舉措，如何在借鑒外部經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上結(jié)合自身實(shí)際讓“劃小核算單元”創(chuàng)新落到實(shí)處?本文將深入探討。
一、劃小核算單元是企業(yè)經(jīng)營(yíng)變革的關(guān)鍵一步
長(zhǎng)期以來(lái)，我國(guó)電信企業(yè)經(jīng)營(yíng)分散，大而不強(qiáng)，企業(yè)內(nèi)生活力不足，體制轉(zhuǎn)軌、機(jī)制創(chuàng)新迫在眉睫。全面深化國(guó)企改革，對(duì)于傳統(tǒng)電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)而言，尤為重要。中國(guó)電信提出的劃小核算單元和“倒三角”服務(wù)支撐是自我革命和創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的一大創(chuàng)舉，也是中國(guó)電信踐行全面深化改革的關(guān)鍵一步。
從市場(chǎng)拓展來(lái)看，劃小核算單元，讓電信的業(yè)務(wù)沿著更細(xì)、更實(shí)的路徑持續(xù)延伸。以市場(chǎng)為導(dǎo)向，讓市場(chǎng)說(shuō)了算，市場(chǎng)化配置企業(yè)內(nèi)部資源，有效解決了國(guó)有資產(chǎn)運(yùn)行效率不高的問(wèn)題。從員工角度來(lái)看，每一個(gè)基層經(jīng)營(yíng)單元將業(yè)務(wù)發(fā)展與成本、投資關(guān)聯(lián)起來(lái)，建立責(zé)權(quán)利高度統(tǒng)一、員工個(gè)人收入增長(zhǎng)與企業(yè)價(jià)值同步增長(zhǎng)的市場(chǎng)化激勵(lì)機(jī)制，有效解決了企業(yè)市場(chǎng)活力不足，人浮于事的問(wèn)題。
從機(jī)制創(chuàng)新來(lái)看，通過(guò)清晰的責(zé)權(quán)利劃分，使承包者有充足的動(dòng)力將“公家”的事情當(dāng)作“私人”的事業(yè)去經(jīng)營(yíng)，提高效率和效益。劃小核算單元之于企業(yè)一線的核心作用，是發(fā)展能力的再造。
從轉(zhuǎn)型發(fā)展來(lái)看，劃小核算單元之后，讓更多電信員工和社會(huì)人員有機(jī)會(huì)參與到電信業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)和營(yíng)銷(xiāo)中來(lái)，無(wú)形中為企業(yè)積聚起了大量的人才，積累了發(fā)展經(jīng)驗(yàn)。同時(shí)，為大眾創(chuàng)業(yè)、萬(wàn)眾創(chuàng)新提供了廣闊的平臺(tái)。
二、倒三角支撐：破流程壁壘除體制弊病
倒三角支撐體系的最上面是公司與客戶(hù)的接觸層，包括各種面向客戶(hù)的渠道、支局網(wǎng)點(diǎn)以及后端的網(wǎng)絡(luò)維護(hù)、接入等，是企業(yè)面向客戶(hù)服務(wù)扁平化的一個(gè)體現(xiàn)。倒三角的最下面則是公司總經(jīng)理，從下往上是劃小的各個(gè)單元。倒三角的各個(gè)單元之間則是由服務(wù)督導(dǎo)、核算考核、分析通報(bào)等渠道相連，串聯(lián)起總經(jīng)理和各個(gè)劃小單元。
倒三角支撐一方面就企業(yè)管理從基層到管理者自下而上的梳理基層承包單元的真正支撐需求，推動(dòng)州縣分公司支撐服務(wù)體系的變革和創(chuàng)新，另一方面，從管理者到基層自上而下提供集約化支撐服務(wù)工作，逐步將承包機(jī)制引入支撐服務(wù)范圍，從而更高效、更省力地做好日常支撐和服務(wù)工作。
三、優(yōu)化員工、企業(yè)、市場(chǎng)關(guān)系：把握劃小發(fā)展平衡點(diǎn)
劃小核算單元是中國(guó)電信因時(shí)、因地、因人而推行的一項(xiàng)創(chuàng)新舉措。在當(dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境下，劃小核算單元的確是克服簡(jiǎn)單粗放、動(dòng)力不足的大企業(yè)病的利器。
首先，對(duì)分配激勵(lì)機(jī)制持續(xù)優(yōu)化調(diào)整。分配激勵(lì)機(jī)制是劃小經(jīng)營(yíng)的核心，公司按照市場(chǎng)環(huán)境、客戶(hù)規(guī)模、發(fā)展機(jī)遇等綜合因素，讓每個(gè)員工都共享企業(yè)的發(fā)展成果，從而最大限度地調(diào)動(dòng)全體員工的積極性投身發(fā)展。
其次，開(kāi)展文化引領(lǐng)增強(qiáng)員工社會(huì)責(zé)任感和客戶(hù)服務(wù)意識(shí)，引導(dǎo)各經(jīng)營(yíng)主體在正確的道路上發(fā)展前進(jìn)。從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展看，只有責(zé)權(quán)利高度統(tǒng)一，激發(fā)員工的活力、機(jī)制體制的活力、業(yè)務(wù)的活力，才能使中國(guó)電信持續(xù)發(fā)展。
四、劃小核算單元從兩個(gè)維度切入
中國(guó)電信從兩個(gè)維度開(kāi)展“劃小核算單元”工作，劃小核算單元工作，主要從基本經(jīng)營(yíng)單元和基本管理單元兩個(gè)維度切入，使企業(yè)管理模式由自上而下、層層分解指標(biāo)，轉(zhuǎn)變?yōu)樽韵露?、主?dòng)承擔(dān)。
基本經(jīng)營(yíng)單元維度，主要指集團(tuán)、省、市、區(qū)縣、支局及營(yíng)業(yè)廳等經(jīng)營(yíng)主體，目標(biāo)是統(tǒng)一各級(jí)經(jīng)營(yíng)單元的“責(zé)、權(quán)、利”，激勵(lì)經(jīng)營(yíng)單元自覺(jué)自愿地加快發(fā)展和管理提升，實(shí)現(xiàn)“自驅(qū)動(dòng)”，解決“想不想干”的動(dòng)力問(wèn)題。
基本管理單元維度，即投資、運(yùn)維等經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，主要通過(guò)明確每個(gè)環(huán)節(jié)資源動(dòng)因、經(jīng)營(yíng)策略、提升手段，給各經(jīng)營(yíng)管理單元提供相應(yīng)的方法和標(biāo)準(zhǔn)，幫助經(jīng)營(yíng)管理單元解決“怎么干好”的能力問(wèn)題。
五、引入市場(chǎng)化管理機(jī)制，實(shí)現(xiàn)“責(zé)、權(quán)、利”統(tǒng)一
劃小核算單元的關(guān)鍵是推進(jìn)市場(chǎng)化，積極開(kāi)展經(jīng)營(yíng)承包，促進(jìn)關(guān)鍵資源下沉;建立“收入+經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)”為主的考核體系，引導(dǎo)支局關(guān)注投入產(chǎn)出的全過(guò)程。同時(shí)賦予支局自主經(jīng)營(yíng)權(quán)，主要包括：用人權(quán)、內(nèi)部分配權(quán)、資源使用權(quán)、代理商管理權(quán)等。
對(duì)于營(yíng)業(yè)廳劃小的關(guān)鍵是實(shí)行店長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，實(shí)現(xiàn)自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧。一是明確責(zé)任，店長(zhǎng)承擔(dān)店面經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、現(xiàn)場(chǎng)管理、團(tuán)隊(duì)建設(shè)及服務(wù)質(zhì)量等責(zé)任;二是資源下沉，切塊人工成本及促銷(xiāo)費(fèi)用到店面，保障店長(zhǎng)對(duì)可控成本的有效調(diào)配及使用;三是賦予權(quán)限，確保店長(zhǎng)享有人員管理權(quán)、激勵(lì)分配權(quán)、駐店商管理權(quán)及促銷(xiāo)費(fèi)使用權(quán)，并可對(duì)專(zhuān)業(yè)管理部門(mén)進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，形成雙向、互動(dòng)的考核機(jī)制。
六、統(tǒng)一劃小指標(biāo)和核算口徑
劃小核算單元，統(tǒng)一確定了收入和成本核算的總體原則，一是將用戶(hù)劃分到支局，再將與之匹配的量收、成本歸集到支局;二是簡(jiǎn)化成本分類(lèi)，統(tǒng)一設(shè)置35個(gè)成本池，其中劃小到支局的有12項(xiàng)，便于基層管理者理解;三是以省為單位統(tǒng)一量收口徑、統(tǒng)一成本池設(shè)置、統(tǒng)一計(jì)算經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)。
對(duì)于營(yíng)業(yè)廳劃小，收入按市場(chǎng)化原則完整核算，強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)化可比價(jià)值和廳內(nèi)資源的價(jià)值：一是業(yè)務(wù)辦理收入按社會(huì)渠道傭金規(guī)則計(jì)算，終端銷(xiāo)售區(qū)收入、客戶(hù)體驗(yàn)區(qū)收入、廣告收入等店面資源占用所產(chǎn)生的收入根據(jù)周邊或同等地塊的社會(huì)賣(mài)場(chǎng)相應(yīng)資源的市場(chǎng)估值進(jìn)行計(jì)算;二是成本按與日常運(yùn)營(yíng)相關(guān)原則核算，主要包括人工成本、業(yè)務(wù)外包費(fèi)用、房屋成本、設(shè)備成本及水、電、通信等管理費(fèi)用。
七、建立有效的考核激勵(lì)機(jī)制
劃小核算單元，制定了統(tǒng)一的考核框架，將激勵(lì)考核與劃小經(jīng)營(yíng)成果掛鉤，明確考核體系中收入類(lèi)指標(biāo)和利潤(rùn)類(lèi)指標(biāo)所占權(quán)重，要求將員工利益與企業(yè)利益相統(tǒng)一，員工薪酬100%和考核結(jié)果掛鉤，上不封頂，鼓勵(lì)員工多勞多得，促使員工積極主動(dòng)完成更高目標(biāo)。
對(duì)于營(yíng)業(yè)廳劃小，劃小核算結(jié)果與營(yíng)業(yè)廳店面收入、利潤(rùn)與店長(zhǎng)績(jī)效、崗級(jí)設(shè)置掛鉤;同時(shí)利用核算結(jié)果優(yōu)化店面選址，評(píng)估店面效能，促進(jìn)店面提升運(yùn)營(yíng)管理水平，對(duì)整改無(wú)效、持續(xù)虧損的店面，進(jìn)行外包或關(guān)停并轉(zhuǎn)。
