一種有效的績效落地方式
——堅持有約束的部門二級考核和分配
日前，一則績效主義害死索尼的報道廣泛傳播于微信的朋友圈，讓許多企業(yè)的HR面面相覷?？冃Э己四軌蛑敢龁T工按照企業(yè)的戰(zhàn)略意圖開展工作、績效考核能夠有效評價員工的工作表現(xiàn)進(jìn)而進(jìn)行有差別的薪酬待遇、績效考核能夠指正員工工作不足進(jìn)而促進(jìn)其績效改善，這些看似是常識的理念，卻因為一次次失敗的落地而導(dǎo)致許多人簡單地對績效管理進(jìn)行全盤否定。筆者認(rèn)為，績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略落地有效保障的作用毋庸置疑，但其成功的核心在于“實踐”，即如何讓績效管理這一工具發(fā)揮出其應(yīng)有的作用。本文根據(jù)筆者近年來的咨詢實踐，討論另外一種非常規(guī)的績效落地方式。
一、績效落地的常見障礙
無論是基于平衡計分卡和戰(zhàn)略地圖的績效考核體系也好，是基于目標(biāo)和計劃管理的考核機(jī)制也罷，企業(yè)的HR經(jīng)常會失望地發(fā)現(xiàn)，理論和邏輯上無可挑剔的工具，在實踐中卻經(jīng)常會面臨著極大的抵觸和形式主義，HR常常成為眾矢之的，或草草收場。主要表現(xiàn)如下：
1、大量因人設(shè)崗、一人多崗的情形，導(dǎo)致考核指標(biāo)不細(xì)化到崗位，難以體現(xiàn)個體對整體的支撐和保障，但一細(xì)化到崗位，無論基于結(jié)果的KPI也罷，基于計劃的PPI也罷，總是問題多多，一方面HR無法完全了解崗位和人員的情況，另一方面績效考核的管理成本陡增，人力資源部常常疲于應(yīng)對，而員工真正的考核主體----直線經(jīng)理們卻總是敷衍了事，或?qū)⑺忻苻D(zhuǎn)嫁到HR;
2、對員工績效等級的劃分，采用絕對判定法，直線經(jīng)理們對于朝夕相處的下屬，常常會產(chǎn)生人情化的傾向，所有人都是良好以上(就算是私企，這也是最常見的情形);而采用強(qiáng)制分布法，一個常見的現(xiàn)象是一頭一尾容易判斷，但大量的“中間人員“難以準(zhǔn)確判別，結(jié)果常常會變成“輪盤游戲”，首尾兩端大家輪流坐莊，績效失去了其本來意義;
3、在考核指標(biāo)和考核方式上，盡管HR會根據(jù)各部門工作職責(zé)和特點進(jìn)行分別設(shè)計，但總體而言，都是基于一套相對統(tǒng)一的考核系統(tǒng)，但實際上各部門都有自己獨特的人員特點(如人才結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)、性別結(jié)構(gòu)等，如生產(chǎn)部門和技術(shù)部門之間的差別巨大)，統(tǒng)一的體系常常會遭到直線經(jīng)理的詬病，而過多的個性化又導(dǎo)致考核系統(tǒng)越來越復(fù)雜，最終演變?yōu)椤罢l也看不懂、誰也無所謂”的悲慘下場。
二、績效落地效果不佳的根源
人的思想決定人的行為。理論和邏輯上都成立的績效考核，之所以落地效果不佳的根源，筆者認(rèn)為在于兩點：
1、體系的設(shè)計者著眼點在于“做事”，忽略了對復(fù)雜的人性的關(guān)注，重點包括：1)、如何讓各直線經(jīng)理自覺、主動地發(fā)揮積極性，管好自己的“一畝三分地”(也只有直線經(jīng)理最了解自己員工的表現(xiàn));2)、如何有效杜絕部門的考核“一放權(quán)就亂、一收權(quán)就死”，使得部門經(jīng)理做到基本的公正、公平;3)、如何能夠更簡單、直接、有效地發(fā)揮考核的作用。
2、企業(yè)推行績效考核的目的，是保障整體業(yè)績的達(dá)成，保證和提升員工的工作積極性，即“每個員工有活力、整體目標(biāo)可達(dá)成”。因此，各類考核體系的設(shè)計都應(yīng)緊緊圍繞這一目的，百花齊放，各類創(chuàng)新都可被允許。但實踐中許多HR更關(guān)注體系的規(guī)范性、系統(tǒng)性和要求的一致性，最后演變?yōu)椤盀榭己硕己恕?，成了事實上的HR的獨角戲。例如，筆者曾經(jīng)見過的一種極端情況是某生產(chǎn)分廠采用了完全的平均分配，貌似極不合理，但經(jīng)過訪談，事實上員工非常認(rèn)可這種方式，因為在團(tuán)隊作業(yè)的工作氛圍中，個人的過度冒頭會引起協(xié)作程度的下降，進(jìn)而導(dǎo)致部門整體業(yè)績的下滑。因此，只要平均分配能達(dá)成整體績效的保障，我們又何必一定要人為區(qū)分三六九等呢?
三、一種有效的績效落地方式---堅持有約束的部門二級考核和分配
在多家企業(yè)的咨詢實踐中，筆者逐漸摸索出一種基本可適用于所有性質(zhì)、所有規(guī)模、所有發(fā)展階段的企業(yè)的績效落地方式，即堅持有約束的部門二級考核和分配。核心要點包括：
1、企業(yè)層面，績效考核的重點在于下設(shè)部門的整體業(yè)績產(chǎn)出，即一級考核。
企業(yè)首先可以基于戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡，在多個維度上對各部門應(yīng)承擔(dān)的戰(zhàn)略責(zé)任進(jìn)行區(qū)分，設(shè)計各部門的整體業(yè)績指標(biāo)(這才是高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)關(guān)注的重點)。實踐中必須做到以下兩點：1)、部門的考核指標(biāo)、目標(biāo)和權(quán)重，必須通過“績效計劃”或“目標(biāo)責(zé)任書”的形式，讓直線經(jīng)理充分參與研討，上下溝通一致，并進(jìn)行確認(rèn)并公示(相對于全員的績效溝通，這一步的工作簡單許多);2)、在薪酬分配上，直線經(jīng)理的實得薪酬必須與部門的考核結(jié)果進(jìn)行緊密掛鉤，即給予其足夠的壓力和動力。
2、部門內(nèi)部推行公開、透明的經(jīng)理負(fù)責(zé)制，完全自主考核，即二級考核。
無論在哪種類別的部門(研發(fā)、技術(shù)、生產(chǎn)還是職能)，最了解員工表現(xiàn)的一定是部門自己，因此也唯有部門才有資格做出最公正的績效評價。筆者推薦的部門自主考核，與傳統(tǒng)意義上企業(yè)制定統(tǒng)一的績效規(guī)則下的各部門自主考核有所區(qū)別，主要在于：前者強(qiáng)調(diào)放權(quán)，各部門可根據(jù)自身的工作特點和人員情況，自主制定自己的考核規(guī)則，而不必遵循企業(yè)統(tǒng)一的績效等級分配、權(quán)重等要求;而后者更強(qiáng)調(diào)企業(yè)建立統(tǒng)一的規(guī)則，部門直線經(jīng)理只是負(fù)責(zé)執(zhí)行。貌似簡單的差異，實際上卻可能導(dǎo)致效果會有天壤之別。
推行部門自主考核必須注意兩點：1)、部門必須按照一定的民主程序，首先制定出內(nèi)部的績效考核細(xì)則，全員通過后予以公布，實際上即形成部門所有人的心理契約;2)、公司HR原則上不干預(yù)部門的績效考核結(jié)果，但可作為體系檢查部門和申訴處理部門，進(jìn)行糾偏。
3、建立基于部門整體績效的部門薪酬總額分配機(jī)制。
這是筆者推薦的此種方式的核心，即企業(yè)基于各部門年度的綜合任務(wù)量，確定各部門的年度基準(zhǔn)工資總額(對職能、技術(shù)等部門，則可通過負(fù)荷量進(jìn)行人員定編，再確定人員工資總額)，年末再根據(jù)部門整體績效表現(xiàn)，予以核算實得工資總額。在部門工資總額之內(nèi)，各部門可自行分配，并按“增人不增資、減人不減資”的規(guī)則履行。
在實踐中，部門薪酬總額的分配可以分為三類：
1)、對研發(fā)、設(shè)計、工藝等技術(shù)部門，在公司規(guī)定的薪酬結(jié)構(gòu)中，一般可將工資之外的獎金部分進(jìn)行部門自主分配。
2)、對內(nèi)部需要頻繁跨部門間人才流動的企業(yè)，公司一般可在薪酬結(jié)構(gòu)中，規(guī)定固定部分(如基礎(chǔ)工資、崗位工資、技能工資等)和浮動的績效部分，原則上績效部分可由部門整體打包，在內(nèi)部予以分配。該類方式同樣可適用于項目團(tuán)隊。
3)、對內(nèi)部各部門間相對獨立，不需要過多人才流動的企業(yè)，各部門間可實施完全的薪酬自主分配(該種方式也已經(jīng)頻繁應(yīng)用于集團(tuán)企業(yè)下屬的事業(yè)部、子分公司等)，百花齊放、百家爭鳴。
四、該種績效落地方式的特點
堅持有約束的部門二級考核和分配，核心是“整體考核有壓力、內(nèi)部考核有規(guī)則”，是以“每個員工有活力、整體目標(biāo)可達(dá)成”的目標(biāo)實現(xiàn)為宗旨、以尊重人生而俱來的自主性和趨利性為基礎(chǔ)的一種績效落地方式，具有三大特點：
1、尊重各部門的自主管理權(quán)。部門的直線經(jīng)理既然對部門的整體業(yè)績負(fù)責(zé)，就應(yīng)該具有完全的工作分配、指揮和考核評價的權(quán)力。因此，遵循“誰生的娃誰管”原則，有利于部門根據(jù)自己的特點，制定適合自己的考核方式和薪酬分配方式，并能及時調(diào)整。同時，這一方式可使部門迸發(fā)極高的考核熱情，原來許多HR絞盡腦汁的技術(shù)難題，到了這里變會迎刃而解。
2、尊重人生而俱來的趨利性。人是趨利的動物，企業(yè)給了部門自主分配權(quán)的同時，一個隨之而來的問題是直線經(jīng)理能不能做到公正、公平?如果對權(quán)力沒有一定制約，則一定會出現(xiàn)權(quán)力的濫用。因此，我們設(shè)計了兩種約束手段： 1)、部門業(yè)績和直線經(jīng)理的利益直接掛鉤，為了保障部門業(yè)績的達(dá)成，部門經(jīng)理會維持內(nèi)部的基本公平，同時對做出核心貢獻(xiàn)的人，一定會體現(xiàn)收入的差別;2)、部門內(nèi)部必須建立規(guī)則，在規(guī)則明確的前提下部門內(nèi)部所有人會對規(guī)則的執(zhí)行實施監(jiān)督，必要時公司層面會對違規(guī)情況進(jìn)行干預(yù)。
3、激勵更為直接和及時。在不同的部門，有了薪酬分配權(quán)，直線經(jīng)理可以根據(jù)員工的實際表現(xiàn)，及時予以分配上的傾斜，激勵更為及時和有效。而采用過去公司層面統(tǒng)一考核體系的方式，由于要考慮到多類員工的特性和各種情況的平衡，考核程序相對固定和復(fù)雜，基本無法實現(xiàn)及時的激勵。
五、該種績效落地方式的好處
相對傳統(tǒng)的績效落地方式，該種方式對公司、部門和員工均有明顯的好處，主要如下：
1、對公司，一方面可以做到抓大放小，公司只重點關(guān)注各部門的整體業(yè)績，而將大量復(fù)雜的考核工作下放由部門執(zhí)行;另一方面，有效抑制部門不斷擴(kuò)大規(guī)模的沖動，最大程度保障公司不斷發(fā)展的同時，人員精簡、人員能力匹配。
2、對部門，一方面責(zé)權(quán)利統(tǒng)一，部門真正成為了本部門人員的管理主體和考核責(zé)任主體，另一方面可以因地制宜，更加靈活;
3、對員工，一方面考核者更為了解自己的情況，另一方面考核效果更為直接，同時遵循了民主程序，更有利于員工自覺主動地完成工作。
六、人力資源部角色的轉(zhuǎn)變
在過去的考核方式下，企業(yè)的人力資源部常常疲于奔命，既要負(fù)責(zé)公司考核體系的設(shè)計，又要推動各部門的實施;既要負(fù)責(zé)公司和部門的整體業(yè)績考核，又要負(fù)責(zé)全員的考核計劃和過程跟進(jìn)，可以說是“眉毛胡子一把抓”，還常常“吃力不討好”。而在新的考核方式下，人力資源部將真正能夠做到“體系規(guī)劃、體系監(jiān)督“，能夠解放時間和精力做更高價值的事情。兩種方式下人力資源部的差別如下表所示：
堅持有約束的部門二級考核和分配，可以充分釋放用人主體的考核積極性，可以實現(xiàn)績效考核的最終目的而不拘泥于形式，其操作簡單但適用面更廣、效果更佳，不失為企業(yè)高層管理者可以嘗試的一種方式。
文/周小杰(高級顧問)
