【爭(zhēng)鳴】：前段時(shí)間有一個(gè)聲音，即，互聯(lián)網(wǎng)沖擊下，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是件很不靠譜的事情，與其規(guī)劃未來3-5年企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，不如從眼下開始，做好企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)。一些企業(yè)大佬們，甚至更樂于被人稱為“產(chǎn)品經(jīng)理”。
這個(gè)世界變化太快，甚至沒有人可以準(zhǔn)確的知道下一個(gè)變化會(huì)在哪里發(fā)生?但是，作為企業(yè)尤其是那些產(chǎn)業(yè)鏈布局過長(zhǎng)的大中型企業(yè)，卻更需要用互聯(lián)網(wǎng)思維對(duì)這種可能的變化做出更為精準(zhǔn)的預(yù)測(cè)和判斷，并且做出戰(zhàn)略性的選擇。
互聯(lián)網(wǎng)思維是企業(yè)創(chuàng)造全新價(jià)值的思維模式，互聯(lián)網(wǎng)思潮正是從價(jià)值傳遞向價(jià)值創(chuàng)造滲透。那么，互聯(lián)網(wǎng)思維下，企業(yè)如何戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型?
一、互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，傳統(tǒng)企業(yè)為何焦慮
在現(xiàn)在的時(shí)代背景下，傳統(tǒng)企業(yè)都遇到了很多不確定的商業(yè)現(xiàn)象。比如像小米這樣的企業(yè)，三年半能做到300多億銷售規(guī)模，做到100億美金的市值，讓很多傳統(tǒng)企業(yè)看不懂。比如聯(lián)想30年的時(shí)間，市值只有100億美金，諾基亞這樣的企業(yè)100多年的歷史，到現(xiàn)在市值也是100億美金。所以，很多人看不懂，為什么小米能成長(zhǎng)到這個(gè)樣子。這就意味著傳統(tǒng)企業(yè)，小米現(xiàn)在做手機(jī)、做電視，它能不能做房地產(chǎn)、能不能做其他的行業(yè)，對(duì)其他行業(yè)有所顛覆呢?所以，很多傳統(tǒng)行業(yè)因?yàn)椴涣私饣ヂ?lián)網(wǎng)對(duì)傳統(tǒng)行業(yè)的影響，所以，它會(huì)覺得很焦慮，它會(huì)去擔(dān)憂這樣的影響會(huì)不會(huì)發(fā)生在自己的身上。
對(duì)于這些傳統(tǒng)行業(yè)應(yīng)該怎樣走出這種焦慮的恐慌之中呢，實(shí)際上也很簡(jiǎn)單，三步走。第一步，要明確或者要看得懂這波移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的大勢(shì)，對(duì)產(chǎn)業(yè)和企業(yè)有什么影響。第二步，要知道在這樣的商業(yè)背景下，傳統(tǒng)企業(yè)應(yīng)該怎樣走出去，路徑是什么?戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、組織應(yīng)該怎樣重新調(diào)整?第三步是要勇敢地、積極地?fù)肀н@些互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，投身到互聯(lián)網(wǎng)的浪潮當(dāng)中。
二、傳統(tǒng)企業(yè)如何植入互聯(lián)網(wǎng)思維，進(jìn)行戰(zhàn)略定位
在傳統(tǒng)的工業(yè)化時(shí)代，企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)思維模式是大規(guī)模生產(chǎn)、大規(guī)模銷售和大規(guī)模傳播。但在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，傳統(tǒng)企業(yè)生產(chǎn)、物流和營(yíng)銷所依賴的物質(zhì)基礎(chǔ)和技術(shù)基礎(chǔ)受到了極大沖擊?；ヂ?lián)網(wǎng)的核心是將信息電子化，并在這個(gè)基礎(chǔ)上完成存儲(chǔ)和傳輸，由此大大提高信息傳播的效率。信息技術(shù)飛速發(fā)展必然會(huì)走向“物聯(lián)網(wǎng)，物體與物體間無縫對(duì)接，人與物整合。互聯(lián)網(wǎng)思維包含了人、財(cái)、物三位一體的信息化、虛擬化思維模式、B2B模式。
目前，不少企業(yè)開始嘗試用互聯(lián)網(wǎng)思維來思考企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，除了抱定“路漫漫其修遠(yuǎn)兮，吾將上下而求索”的信念外，企業(yè)還需要做到如下四點(diǎn)：
第一，從戰(zhàn)略的高度，以互聯(lián)網(wǎng)思維重建企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)大大壓縮了現(xiàn)實(shí)世界的變革周期和成本，在全面改造原有產(chǎn)業(yè)模式的同時(shí)，打造全新的線上線下協(xié)作世界。不過互聯(lián)網(wǎng)思維不僅僅停留在電子商務(wù)層面上，電商只是涉及企業(yè)的銷售或者業(yè)務(wù)層面，從整個(gè)公司的運(yùn)作層面來看，它還不夠涵蓋互聯(lián)網(wǎng)思維的本質(zhì)。
第二，重構(gòu)企業(yè)的組織體系，劃小核算單元?；ヂ?lián)網(wǎng)打通了全球的信息傳輸，那么企業(yè)的外部資源就可以在更大的范圍內(nèi)進(jìn)行篩選，不僅任何硬件資源都可以全球采購(gòu)，信息資源同樣可以進(jìn)行跨區(qū)域的組織。企業(yè)必須打破原來的行政考核機(jī)制下的資源分配辦法，在內(nèi)部組建產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)制的經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)?？梢钥紤]加快調(diào)整企業(yè)層級(jí)重組、互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)流程重組和工作協(xié)作方式改變，更注重以企業(yè)文化和新規(guī)則制定來凝聚企業(yè)的向心力，將大量分散管理的事業(yè)群、小事業(yè)部、甚至幾個(gè)人的工作室，依據(jù)相應(yīng)的規(guī)則、授權(quán)和利益分配模式，直接對(duì)接到企業(yè)內(nèi)部平臺(tái)以報(bào)備方式實(shí)現(xiàn)管理。
第三，樹立用戶至上的理念。雖然傳統(tǒng)企業(yè)也強(qiáng)調(diào)顧客至上，但由于缺乏有效互動(dòng)和消費(fèi)者權(quán)利移交，所以只停留在表面上。而互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的消費(fèi)者已經(jīng)反客為主，真正擁有了消費(fèi)主動(dòng)權(quán)。不少企業(yè)提供的是關(guān)系民生的公共產(chǎn)品，更應(yīng)該主動(dòng)將消費(fèi)者利益放到第一位。可以考慮改變現(xiàn)有的產(chǎn)品研發(fā)和推廣流程，強(qiáng)化以用戶體驗(yàn)來推動(dòng)研發(fā)和產(chǎn)品調(diào)整的內(nèi)容。由于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)會(huì)在產(chǎn)品還不夠成熟時(shí)就推向市場(chǎng)，然后根據(jù)用戶反饋不斷完善，但同樣一款產(chǎn)品，企業(yè)往往會(huì)先用較多時(shí)間內(nèi)部研發(fā)，相對(duì)成熟時(shí)才正式公布，但此時(shí)往往已經(jīng)被互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)拋在了身后。
第四，提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，以市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)來推動(dòng)企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)思維形成。一些企業(yè)之所以對(duì)互聯(lián)網(wǎng)思維采取漠然的態(tài)度，很大程度上是因?yàn)槿狈κ袌?chǎng)有效的競(jìng)爭(zhēng)。假如能夠盡快打破壟斷，讓更多的企業(yè)(例如國(guó)有企業(yè))投身到激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中去，真正發(fā)揮市場(chǎng)在資源配置中的決定性作用，那么企業(yè)將會(huì)主動(dòng)接受并運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)思維，從而使其在企業(yè)改革和發(fā)展中發(fā)揮更大的積極作用。
以互聯(lián)網(wǎng)模式為主導(dǎo)，整合業(yè)界與自己的資源，打造完整的產(chǎn)業(yè)鏈，面對(duì)個(gè)性化用戶，提供有著更佳體驗(yàn)的產(chǎn)品和服務(wù)，這是新商業(yè)模式下對(duì)所有企業(yè)的挑戰(zhàn)。我們希望越來越多的公司意識(shí)到，企業(yè)戰(zhàn)略定位要有互聯(lián)網(wǎng)思維，活學(xué)活用互聯(lián)網(wǎng)思維，可以沖破傳統(tǒng)行業(yè)的藩籬，跟上互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的步伐，應(yīng)對(duì)快速變化的危機(jī)和挑戰(zhàn)。
三、要從戰(zhàn)略的高度，以互聯(lián)網(wǎng)思維重建企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略
互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)大大壓縮了現(xiàn)實(shí)世界的變革周期和成本，在全面改造原有商業(yè)模式的同時(shí)，打造全新的線上線下協(xié)作世界。不過互聯(lián)網(wǎng)思維不僅僅停留在電子商務(wù)層面上, 電子商務(wù)只是涉及企業(yè)的銷售或者業(yè)務(wù)層面，從整個(gè)公司的運(yùn)作層面來看，它還不夠涵蓋互聯(lián)網(wǎng)思維的本質(zhì)。
用戶全流程參與，大數(shù)據(jù)等存儲(chǔ)分析技術(shù)匯集用戶智慧構(gòu)建新的價(jià)值制高點(diǎn) ?；ヂ?lián)網(wǎng)思維下，價(jià)值觀念的轉(zhuǎn)化:1)產(chǎn)品價(jià)值;2)客戶需求;3)參與模式;4)服務(wù)模式;5)營(yíng)銷模式，但最為核心的是觀念的轉(zhuǎn)變。
互聯(lián)網(wǎng)打破信息不對(duì)稱，使得信息更加透明化，用戶獲得更大的話語權(quán)。在新的形勢(shì)下，要求企業(yè)在更高層面上來實(shí)現(xiàn)"以客戶為中心"，不是簡(jiǎn)單地聽取客戶需求、解決客戶的問題，更重要的是讓客戶參與到商業(yè)鏈條的每一個(gè)環(huán)節(jié)，從需求收集、產(chǎn)品構(gòu)思到產(chǎn)品設(shè)計(jì)、研發(fā)、測(cè)試、生產(chǎn)、營(yíng)銷和服務(wù)等，匯集用戶的智慧，企業(yè)才能和用戶共同贏得未來。
可以毫不夸張地說，互聯(lián)網(wǎng)思維的核心就是用戶思維，產(chǎn)品設(shè)計(jì)、極致用戶體驗(yàn)和口碑傳播等，都離不開用戶的參與。但用戶參與并不是簡(jiǎn)單的建設(shè)社區(qū)和論壇，而需要整個(gè)企業(yè)的管理模式、研發(fā)模式、技術(shù)架構(gòu)等都適應(yīng)這種新的模式。
四、互聯(lián)網(wǎng)思維在企業(yè)具體運(yùn)營(yíng)中如何落實(shí)
可以從企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)、績(jī)效體系和企業(yè)文化等幾個(gè)方面來入手。
(1)在企業(yè)戰(zhàn)略層面。互聯(lián)網(wǎng)思維下，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略管理、戰(zhàn)略實(shí)施與戰(zhàn)略修訂的周期、方法、策略都提出了更快、更高、更靈活的要求。
典型的案例就是海爾公司。海爾CEO張瑞敏近年來在不同場(chǎng)合闡述其互聯(lián)網(wǎng)的思維，從“市場(chǎng)鏈”流程再造，到組織的“倒三角”等，海爾一直處在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型變革中，通過這一系列的變革，海爾的全球收入倍數(shù)增加。
海爾的成功都應(yīng)歸功于其戰(zhàn)略的穩(wěn)定性，而不僅僅是戰(zhàn)術(shù)的靈活性，這兩家企業(yè)也都不只是通過互聯(lián)網(wǎng)建立了自己的優(yōu)勢(shì)，而是更多地依靠了獨(dú)具創(chuàng)新戰(zhàn)略眼光的企業(yè)家才能，以及嚴(yán)密一貫的商業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，為企業(yè)做好戰(zhàn)略定位，從而獲得互聯(lián)網(wǎng)思維下的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。
當(dāng)今互聯(lián)網(wǎng)思維下的企業(yè)戰(zhàn)略與以前有著本質(zhì)的區(qū)別：首先是出發(fā)點(diǎn)不同，以前是產(chǎn)品，現(xiàn)在是客戶，從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到體驗(yàn)和品牌傳播等全過程，都需要開放給客戶參與;其次是企業(yè)戰(zhàn)略的資源觀不同，以前是以企業(yè)自身?yè)碛械馁Y源為戰(zhàn)略能力的限制，而現(xiàn)在則是以能夠合作的全球資源為企業(yè)戰(zhàn)略邊界;最后就是能夠?qū)蛻粜枨笞兓鞒黾皶r(shí)反應(yīng)的快速戰(zhàn)略特色。
海爾不僅通過互聯(lián)網(wǎng)建立了自己的優(yōu)勢(shì)，而且更多地依靠獨(dú)具創(chuàng)新戰(zhàn)略眼光的企業(yè)家才能，以及嚴(yán)密一貫的戰(zhàn)略規(guī)劃，為企業(yè)做好戰(zhàn)略定位，從而獲得互聯(lián)網(wǎng)思維下的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。
(2)在業(yè)務(wù)流程上。互聯(lián)網(wǎng)思維下的業(yè)務(wù)流程與傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程相比，最重要的區(qū)別就是能開放給客戶和合作伙伴，使他們有機(jī)會(huì)參與到其中以最終滿足客戶的需求，體現(xiàn)出快速、合作和開放的特點(diǎn)。參與并不是簡(jiǎn)單地建設(shè)一些社區(qū)或論壇，而需要企業(yè)的整個(gè)價(jià)值鏈中的各項(xiàng)活動(dòng)都能適應(yīng)這種新的模式。建立了這樣的流程的企業(yè)其實(shí)就成為一個(gè)平臺(tái)型企業(yè)了，在這個(gè)平臺(tái)上通過與客戶、供應(yīng)商等各方的互動(dòng)、協(xié)商、合作和整合來滿足客戶的需求。
(3)在組織結(jié)構(gòu)上，大而全、等級(jí)分明的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是很難貫徹互聯(lián)網(wǎng)思維的。海爾公司在“市場(chǎng)鏈”流程再造的基礎(chǔ)上，將“正三角”組織變?yōu)椤暗谷恰苯M織，并且將8萬多人分為2000個(gè)“自主經(jīng)營(yíng)體”。無獨(dú)有偶，阿里巴巴在2013年1月也宣布對(duì)企業(yè)組織進(jìn)行扁平化調(diào)整，馬云在一份發(fā)給全體員工的郵件中寫道：“本次組織變革的一個(gè)方向是把公司拆成‘更多’的小事業(yè)部來運(yùn)營(yíng)，我們希望給更多年輕的阿里領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)新發(fā)展的機(jī)會(huì)。我們不僅僅需要看見相關(guān)業(yè)務(wù)的發(fā)展和團(tuán)隊(duì)、個(gè)人的成長(zhǎng)，更希望看到他們通過各自的小事業(yè)部的努力，可以把我們的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)變得更加透明、開放、協(xié)同和分享，更加美好?！?
無論傳統(tǒng)企業(yè)海爾，還是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)阿里巴巴，對(duì)企業(yè)組織所開展的去等級(jí)化變革，其結(jié)果就是在企業(yè)內(nèi)部形成了一個(gè)平臺(tái)機(jī)制，這種機(jī)制就保證了企業(yè)所有人員都盯著市場(chǎng)，共同協(xié)作，快速滿足客戶的個(gè)性化需求。也就是張瑞敏在海爾創(chuàng)業(yè)29周年紀(jì)念會(huì)上總結(jié)的企業(yè)未來三個(gè)發(fā)展方向：企業(yè)平臺(tái)化(即企業(yè)無邊界)、員工創(chuàng)客化(即管理無領(lǐng)導(dǎo)，每個(gè)員工都是一個(gè)創(chuàng)客)、用戶個(gè)性化(即供應(yīng)鏈無尺度)。
海爾的日日順物流就是企業(yè)平臺(tái)化的一個(gè)典型樣本，從原來只為海爾配送轉(zhuǎn)變?yōu)闉榘ǜ?jìng)爭(zhēng)對(duì)手在內(nèi)的全社會(huì)配送，從原來的車、司機(jī)都屬于海爾，到任何社會(huì)車輛和司機(jī)都可以從平臺(tái)承接配送業(yè)務(wù)，從原來只有公司員工承擔(dān)銷售任務(wù)，到現(xiàn)在任何人都可以成為平臺(tái)的業(yè)務(wù)員等等，真正地讓企業(yè)的外部邊界社會(huì)化了。
(4)在績(jī)效體系上，為適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代碎片式的小訂單和高頻次的節(jié)奏，企業(yè)績(jī)效體系最重要的體現(xiàn)就是快，落實(shí)到具體指標(biāo)上就是周轉(zhuǎn)率。與傳統(tǒng)的企業(yè)每季將上千件的服飾陳列在貨架上不同，著名時(shí)裝品牌ZARA在較短的時(shí)間內(nèi)僅上架少量產(chǎn)品，針對(duì)消費(fèi)者的真實(shí)購(gòu)買行為作出反應(yīng)，迅速生產(chǎn)大量的暢銷產(chǎn)品，同時(shí)直接剔除那些滯銷的產(chǎn)品，這樣不僅避免了庫(kù)存，而且可以應(yīng)對(duì)客戶需求的快速變化。借助于這樣的思維，ZARA的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率大約為每年11次，而中國(guó)服裝企業(yè)只有大約3次。
既要保證市場(chǎng)不缺貨，又要避免庫(kù)存，就像在薄冰上滑行一樣，為了保證不掉入冰窟，唯一的策略就是快速。近五年來海爾的年度利潤(rùn)復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)到38%，并不是因?yàn)槠涓呃麧?rùn)率才獲得如此高的收益率，而是海爾領(lǐng)會(huì)到了周轉(zhuǎn)率的意義，海爾存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)、營(yíng)業(yè)周期明顯低于同屬家電行業(yè)的格力、美的，凈資產(chǎn)收益率也高于后兩者。這也被稱為互聯(lián)網(wǎng)思維下的迭代戰(zhàn)略。
(5)在企業(yè)文化上，回顧過去，一批又一批成功的企業(yè)消失了，不是他們規(guī)模不夠大，也不是他們資金不夠雄厚，更多的是企業(yè)是否具備快速應(yīng)對(duì)環(huán)境變化的思維，能否據(jù)此向自身已有思維模式發(fā)出強(qiáng)有力的挑戰(zhàn)。
GE前總裁杰克?韋爾奇剛了解到怎樣用便攜式電腦發(fā)送電子郵件及使用Web瀏覽器后，立刻就被“釣”住了，回到公司不久，他就研究和尋找互聯(lián)網(wǎng)帶來的新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)機(jī)會(huì)。公司要求所有員工、尤其是最基層的員工參與其中，因?yàn)樗麄冏罱咏蛻?，最具?chuàng)造力，而這種創(chuàng)造力帶來的機(jī)會(huì)應(yīng)該是“無限的”。韋爾奇回憶說：“每個(gè)人都在想著數(shù)字化，這對(duì)整個(gè)組織而言是一種固有思維的巨大轉(zhuǎn)變?！?
只有整個(gè)公司將傳統(tǒng)的工業(yè)思維改變?yōu)榛ヂ?lián)網(wǎng)思維，并成為企業(yè)上下所有人的思維習(xí)慣，才能真正轉(zhuǎn)型為具有互聯(lián)網(wǎng)基因的企業(yè)。
