不同的戰(zhàn)略選擇會(huì)對(duì)HR戰(zhàn)略提出不同的需求，即，決定了HR戰(zhàn)略規(guī)劃的方向和重點(diǎn)。在企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略審計(jì)的前提下，人力資源管理工作應(yīng)以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，系統(tǒng)思考人力資源的價(jià)值轉(zhuǎn)型，著力保障戰(zhàn)略發(fā)展需求，體現(xiàn)HR的戰(zhàn)略?xún)r(jià)值。
本文從人力資源管理從人事管理到人力資源管理和戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃管理轉(zhuǎn)型，從過(guò)去的成本中心到今天的利潤(rùn)中心轉(zhuǎn)變闡述HR價(jià)值轉(zhuǎn)型的意義及實(shí)施路徑。
通過(guò)微笑曲線(圖1)，我們可以了解處于不同運(yùn)作環(huán)節(jié)的不同價(jià)值水平。曲線中，我們可以看到，在企業(yè)處于研發(fā)環(huán)節(jié)和營(yíng)銷(xiāo)環(huán)節(jié)所獲得的價(jià)值在價(jià)值鏈的上方，而處于生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)企業(yè)所獲得的價(jià)值卻處于價(jià)值鏈的底部。同時(shí)，我們還可以認(rèn)知到，我國(guó)的企業(yè)絕大多數(shù)處于生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，所獲得的價(jià)值是有限的。隨著經(jīng)濟(jì)全球化的日益深化，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，為了獲取更多的價(jià)值、提高企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，越來(lái)越多的企業(yè)意識(shí)到戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的迫切性與必要性。
企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需要各方資源的協(xié)調(diào)配合方可達(dá)成轉(zhuǎn)型目標(biāo)要求。其中，人力資源戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型尤為重要。
一、HR價(jià)值的“五個(gè)轉(zhuǎn)型”
1、人力資源在企業(yè)中的角色轉(zhuǎn)型
傳統(tǒng)的人力資源職能更多的是被放置在辦公室職能下，在企業(yè)中，更多的是被定義為服務(wù)支持性質(zhì)角色。即使是單獨(dú)的人事部門(mén)，也淪為具體工作的執(zhí)行者角色。
傳統(tǒng)的執(zhí)行角色只能夠起到上傳下達(dá)，重復(fù)性事務(wù)處理的工作。而未能做到站在企業(yè)經(jīng)營(yíng)層面，從戰(zhàn)略發(fā)展角度出發(fā)，為企業(yè)發(fā)展所需的各項(xiàng)人力資源進(jìn)行管理。在企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中，人力資源應(yīng)從傳統(tǒng)的執(zhí)行角色轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾斫巧?
隨著我國(guó)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)趨勢(shì)的日益明顯，以及經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展，人力資源管理專(zhuān)業(yè)人員必須清醒地意識(shí)到形勢(shì)的轉(zhuǎn)變和自身將要面對(duì)的巨大挑戰(zhàn)。畢竟，任何企業(yè)高層都無(wú)法容忍自己的人力資源經(jīng)理還在整天忙于處理人事檔案、計(jì)發(fā)薪資、篩選簡(jiǎn)歷等事務(wù)性工作。人力資源要想華麗轉(zhuǎn)身，必須開(kāi)啟HR的職能轉(zhuǎn)型，清晰了解HR的現(xiàn)狀與需要處理的關(guān)鍵問(wèn)題，以及在人力資源轉(zhuǎn)型這一進(jìn)程中所處的位置與定位。
2、成本中心到利潤(rùn)中心的轉(zhuǎn)型
傳統(tǒng)的人力資源部和財(cái)務(wù)、信息、辦公室部門(mén)一樣，被視為成本中心。但越來(lái)越多的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者在追求利潤(rùn)與提升競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)，開(kāi)始關(guān)注到人力資源職能的投資回報(bào)率。
企業(yè)通過(guò)對(duì)人力資源的投資，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)增長(zhǎng)的目標(biāo)。人力資源管理上升到戰(zhàn)略層面，人力資源管理部門(mén)也從成本中心向利潤(rùn)中心轉(zhuǎn)變。人力資源部門(mén)通過(guò)向各業(yè)務(wù)部門(mén)提供服務(wù)，解決企業(yè)經(jīng)營(yíng)中存在的問(wèn)題，最后通過(guò)對(duì)人力資源各項(xiàng)目中成本收益進(jìn)行評(píng)價(jià)，實(shí)現(xiàn)人力資源管理利潤(rùn)中心的意義。
3、管控模式的轉(zhuǎn)型
企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，多數(shù)都是靠經(jīng)驗(yàn)直覺(jué)，邊走邊看。這一時(shí)期的人力資源管理，也處于傳統(tǒng)的人事管理時(shí)代。其職能也多限于傳統(tǒng)的事務(wù)性處理，承擔(dān)考勤、考核、發(fā)薪、培訓(xùn)、招聘等工作，戰(zhàn)略規(guī)劃、組織建設(shè)等功能并不具備。此時(shí)的企業(yè)在管理人力資源部門(mén)時(shí)，處于一種審批與下達(dá)模式，人力資源部所要做的僅僅是執(zhí)行與上報(bào)。
隨著企業(yè)轉(zhuǎn)型開(kāi)始，一些企業(yè)依靠系統(tǒng)性思考制定發(fā)展戰(zhàn)略，人力資源管理模式也必須發(fā)生變革。從過(guò)去的“管操作”轉(zhuǎn)變?yōu)椤肮軕?zhàn)略”。具體的來(lái)說(shuō)是給人力資源部門(mén)更多的權(quán)力，讓人力資源部從事人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、組織建設(shè)上。人力資源經(jīng)理的主要精力集中在把人力資源戰(zhàn)略和管理行為與企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略結(jié)合起來(lái)，通過(guò)組織建設(shè)、流程再造等實(shí)施，協(xié)助企業(yè)轉(zhuǎn)型。
4、服務(wù)模式的轉(zhuǎn)型
服務(wù)模式的轉(zhuǎn)型主要體現(xiàn)在HRBP的興起、信息化的運(yùn)用和具體模塊業(yè)務(wù)外包上。
HRBP又稱(chēng)為人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴。HRBP實(shí)際上就是企業(yè)派駐到各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)或事業(yè)部的人力資源管理者，主要協(xié)助各業(yè)務(wù)單元高層及經(jīng)理在員工發(fā)展、人才發(fā)掘、能力培養(yǎng)等方面的工作。簡(jiǎn)單的說(shuō)來(lái)就是人力資源其中的某個(gè)模塊或某幾個(gè)模塊的 “內(nèi)包”模式：人力資源部面向全體員工或某個(gè)區(qū)域提供基礎(chǔ)的人力資源服務(wù);人力資源專(zhuān)家或業(yè)務(wù)伙伴則可以從各個(gè)關(guān)聯(lián)系統(tǒng)中獲取實(shí)時(shí)、準(zhǔn)確的人才管理數(shù)據(jù)，因地制宜地制訂管理策略與方案。
伴隨著信息技術(shù)的發(fā)展及其與管理科學(xué)的不斷融合，人力資源管理信息系統(tǒng)得到空前的發(fā)展。隨著互聯(lián)網(wǎng)等相關(guān)技術(shù)的日新月異和BI的興起，人力資源管理者和員工可以在任何一個(gè)與網(wǎng)絡(luò)相通的角落進(jìn)行信息查詢(xún)與使用的自助服務(wù)。
近年來(lái)，市場(chǎng)上涌現(xiàn)出了一批人力資源服務(wù)公司(即HRO)，也就是人力資源“外包”公司。他們的業(yè)務(wù)涉及到人力資源的各個(gè)模塊，如用工、培訓(xùn)、勞動(dòng)關(guān)系、獵頭、專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)公司等。更多的企業(yè)意識(shí)到在具體執(zhí)行HR模塊工作時(shí)，隨著企業(yè)的不斷擴(kuò)張，執(zhí)行成本與風(fēng)險(xiǎn)會(huì)逐步加大。而選擇這類(lèi)服務(wù)公司，剛好可以為企業(yè)省去這些矛盾。
5、文化建設(shè)到文化管理的轉(zhuǎn)型
市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)就是組成市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主體的各個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)條件越是激烈，對(duì)企業(yè)的要求就越是嚴(yán)格。比爾·蓋茨曾說(shuō)20年后微軟的產(chǎn)品可能會(huì)消失。蘋(píng)果公司的市值超過(guò)一度看似無(wú)法超越的微軟，在于蘋(píng)果在文化上占了上風(fēng)：蘋(píng)果手機(jī)給人感覺(jué)確實(shí)是以人為本，不僅賣(mài)服務(wù)，也賣(mài)文化。
同樣的，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)除了表象的科技研發(fā)能力、產(chǎn)品工藝能力、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力競(jìng)爭(zhēng)外，對(duì)于人才的競(jìng)爭(zhēng)逐漸被各大企業(yè)所認(rèn)同。人才是未來(lái)企業(yè)的主要競(jìng)爭(zhēng)力。而構(gòu)成這競(jìng)爭(zhēng)力的支撐就是文化。好的文化可以帶領(lǐng)一家企業(yè)站在市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者地位。
人力資源部門(mén)在職能上被賦予企業(yè)文化管理職能，但在企業(yè)文化建設(shè)上，HR并不具有主導(dǎo)權(quán)，更多的是事務(wù)性的執(zhí)行工作。在這個(gè)文化競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，要發(fā)揮人力資源管理的戰(zhàn)略合作伙伴角色，人力資源管理必須從傳統(tǒng)的文化建設(shè)向文化管理轉(zhuǎn)型，掌握企業(yè)文化建設(shè)的主導(dǎo)權(quán)，改變傳統(tǒng)的由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者決定企業(yè)文化風(fēng)格的做法。
二、戰(zhàn)略人力資源轉(zhuǎn)型的“四個(gè)實(shí)施路徑”
1、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施
人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃不同于以往的人力資源規(guī)劃，更強(qiáng)調(diào)規(guī)劃的戰(zhàn)略性。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容可分成七個(gè)子規(guī)劃：1)外部人員補(bǔ)充規(guī)劃;2)內(nèi)部人員流動(dòng)規(guī)劃;3)退休解聘規(guī)劃;4)職業(yè)生涯規(guī)劃;5)培訓(xùn)開(kāi)發(fā)計(jì)劃;6)薪酬激勵(lì)規(guī)劃;7)組織文化規(guī)劃。
HR戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施，需要以“企業(yè)HR的各職能模塊優(yōu)化”為突破，以“企業(yè)HR體系和平臺(tái)建設(shè)”為載體，以“企業(yè)HR價(jià)值轉(zhuǎn)型和服務(wù)能力提升”為目標(biāo)，以“導(dǎo)入HR戰(zhàn)略改善項(xiàng)目”為主題，依次深化，分步、分階段逐步推進(jìn)HR戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施，以促進(jìn)HR戰(zhàn)略規(guī)劃的有效實(shí)施和持續(xù)改善。
2、授權(quán)與管控
人力資源部門(mén)的成功轉(zhuǎn)型，“權(quán)、責(zé)、利”的對(duì)等是基礎(chǔ)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要將手中的人事權(quán)力放下，讓人力資源經(jīng)理更多的擁有對(duì)企業(yè)的人事權(quán)力，讓其融入到企業(yè)運(yùn)營(yíng)發(fā)展中，而不再是單純的執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)意圖。但“權(quán)”如何放、放多少、怎樣收回還要結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，人力資源經(jīng)理的職業(yè)素養(yǎng)進(jìn)行設(shè)定，列明權(quán)力清單，明晰雙方責(zé)權(quán)利。
另外，對(duì)于集團(tuán)公司來(lái)說(shuō)還存著集團(tuán)管控問(wèn)題。集團(tuán)公司的管控是很復(fù)雜的問(wèn)題，有運(yùn)營(yíng)管控、財(cái)務(wù)管控、戰(zhàn)略管控。管控應(yīng)該是差異化的集團(tuán)管控模式，針對(duì)企業(yè)的文化、管理者職業(yè)素養(yǎng)、企業(yè)內(nèi)部管理的基礎(chǔ)，差異化選擇。對(duì)集團(tuán)來(lái)看要大膽的管、積極的放，集團(tuán)管戰(zhàn)略、管風(fēng)控、管文化與機(jī)制。在風(fēng)險(xiǎn)管控里特別強(qiáng)調(diào)，以審計(jì)、法務(wù)、信息化作為風(fēng)控手段，一方面加大宣傳，讓員工干部不愿意違規(guī)違紀(jì)，同時(shí)建立內(nèi)部機(jī)制不能違規(guī)違紀(jì)，還有通過(guò)審計(jì)查處不敢違規(guī)違紀(jì)。
3、目標(biāo)管理，過(guò)程幫扶
為人力資源部經(jīng)理設(shè)定管理目標(biāo)，并輔以一定的激勵(lì)機(jī)制。讓其行動(dòng)上、思想上動(dòng)起來(lái)。
設(shè)定目標(biāo)后，往往還要結(jié)合人力資源經(jīng)理的實(shí)際工作能力，在實(shí)施過(guò)程中給予一定的幫助，幫助其達(dá)成設(shè)定目標(biāo)。
4、部門(mén)價(jià)值取向的轉(zhuǎn)變
人力資源部門(mén)的轉(zhuǎn)型，主要是觀念上的轉(zhuǎn)變，即在人力資源管理理念和行為模式上朝著戰(zhàn)略人力資源管理轉(zhuǎn)變。
從職能管理向業(yè)務(wù)合作伙伴的轉(zhuǎn)型，基礎(chǔ)工作、文化流程、制度、員工關(guān)系很重要的，基于此人力資源架構(gòu)應(yīng)該發(fā)生相應(yīng)的變化。從傳統(tǒng)的職能來(lái)看有四大板塊：一是人事共享中心;二是人力資源的專(zhuān)家系統(tǒng)，做一些解決方案;三是更加貼近客戶(hù)、了解商業(yè)，理解我們合作的模式;四是把能力提升放在重要位置。人力資源轉(zhuǎn)型過(guò)去談的更多是職能工作，今天更多強(qiáng)調(diào)的是人力資源業(yè)務(wù)和內(nèi)部合作伙伴的關(guān)系，這個(gè)時(shí)候人力資源就從傳統(tǒng)的職能部門(mén)到了業(yè)務(wù)合作伙伴，從傳統(tǒng)的成本中心到虛擬的利潤(rùn)中心，從我們的績(jī)效管理成為內(nèi)部的咨詢(xún)和解決方案。
文/孫悅婷
