2013年，一部《中國合伙人》讓人唏噓之余，也引發(fā)了不少已在創(chuàng)業(yè)或夢想創(chuàng)業(yè)的人們的反思;而2014年真功夫股權(quán)案的終止，更是給人們上演了真實版的股權(quán)爭斗，昔日親密戰(zhàn)友反目成仇，甚至不惜對簿公堂。一句“不要和最好的朋友開公司”道出了多少無奈和艱辛，但同時也冷卻了不少夢想創(chuàng)業(yè)的青年的心。然而，筆者認(rèn)為，這其實完全是一種因噎廢食式的誤導(dǎo)，這種誤導(dǎo)很容易令創(chuàng)業(yè)者因為畏避風(fēng)險，而喪失合伙創(chuàng)業(yè)的機(jī)會。換言之，如果通過提前、合理的機(jī)制和方法設(shè)計，這種反目成仇的結(jié)果完全是可以規(guī)避的，而其核心要點(diǎn)，就在于創(chuàng)業(yè)初期就明確合作規(guī)則，即，進(jìn)行法人治理機(jī)制的頂層設(shè)計。
從企業(yè)發(fā)展的規(guī)律來看，小微企業(yè)從小到大，股東之間的完全信任和通力合作是其能夠成長，渡過“生存期”的核心要素。而較為熟悉和信任的朋友、家族間的合伙創(chuàng)業(yè)，天然地就具有這種優(yōu)勢，因而這種創(chuàng)業(yè)形態(tài)也更為普遍。問題是在這個階段，合作伙伴們?yōu)榱斯镜纳来嫱?，重業(yè)務(wù)輕治理結(jié)構(gòu)，公司的重大決策往往通過溝通和信任關(guān)系做出，即不需要或不尊重游戲規(guī)則。而當(dāng)企業(yè)逐步成長邁向壯大，因為利益攸關(guān)，股東間的爭議和矛盾將逐步顯現(xiàn)并擴(kuò)大化，這時治理結(jié)構(gòu)不完善的影響將逐步凸顯，并容易引向激烈，股東間合作的持續(xù)性和長期性將大受影響，并最終制約企業(yè)所能成長的高度和發(fā)展規(guī)模，即成長性陷阱。
因而，如何有效地預(yù)防創(chuàng)業(yè)伙伴“只可共患難、不可共富貴”的怪圈，如何避免企業(yè)做大后從朋友走向敵人，筆者竊以為，根本解決之道在于從合作之初，就形成大家共同遵守的游戲規(guī)則。大體而言，主要包括以下措施：
一、充分重視公司章程的作用，并根據(jù)階段性需要進(jìn)行個性化設(shè)計
公司章程是公司的憲章，規(guī)定了公司重大事項及組織和行為的基本準(zhǔn)則，具有法律效力，須經(jīng)全體股東同意，并對全體股東均有約束作用。國家工商管理部門為注冊企業(yè)提供了通用的章程，對注冊資本和股權(quán)管理等要項均進(jìn)行了程式化描述。因此，許多創(chuàng)業(yè)企業(yè)或懵懵懂懂、或貪圖便利，完全照搬挪用，僅僅在注冊資本金、注冊地和紅利分配上進(jìn)行設(shè)計，忽視了對“三會一層”的具體規(guī)則制定，如，何種事項需經(jīng)理班子可確定?何種事項需上報股東會確定?股東會的決議方式是什么?哪些事需要全體股東同意?哪些事需要大多數(shù)同意……這些事情不明確，將為后續(xù)的股東間矛盾的產(chǎn)生埋下伏筆。
二、唯有真正履行股本認(rèn)繳的義務(wù)，才能形成真合力
按照股份和入股方式足額繳納股金，是合伙創(chuàng)立公司的股東必須的義務(wù)。然而，現(xiàn)實中，很多股東間的合作只停留在口頭和紙面，抱有機(jī)會主義心態(tài)者不乏其人，看一看再投入的心態(tài)較為普遍。筆者認(rèn)為，股東合伙創(chuàng)立企業(yè)的初衷是進(jìn)行優(yōu)勢組合，沒有實際股本認(rèn)繳，一是公司日常運(yùn)營難以進(jìn)行，二來不可能形成股東間實質(zhì)上的合作，不可能把相互間的優(yōu)勢和資源完全整合，三是不可能同舟共濟(jì)，退出風(fēng)險隨時存在，合作缺乏長期保障。
三、明確股東約束，對同業(yè)禁止和行為進(jìn)行明確規(guī)定
一旦合伙成立公司后，股東享受分紅權(quán)、表決權(quán)、質(zhì)詢權(quán)和選舉權(quán)的同時，亦必須遵守相應(yīng)的義務(wù)，除足額繳納股金、按出資額承擔(dān)債務(wù)外，最重要的是建立約束機(jī)制，主要包括“同業(yè)禁止”和行為約束。同業(yè)禁止即股東不在公司以外從事相同業(yè)務(wù)或相關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)，避免損害公司利益;同時對股東遵守議事規(guī)則、參會和表決等事項進(jìn)行了行為禁止描述，保證機(jī)制的正常運(yùn)行。
四、完善組織設(shè)計和人員分工，明確工作規(guī)則
通用的企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)由股東會、董事會和經(jīng)營層三部分組成，而在初創(chuàng)企業(yè)中，絕大部分的情況是股東較少、人員和機(jī)構(gòu)精簡，因此筆者建議在創(chuàng)業(yè)初期，可暫不設(shè)董事會，但須由股東會推選執(zhí)行董事和總經(jīng)理，執(zhí)行董事履行董事會職責(zé)，以在的基礎(chǔ)上保持精簡，提高決策效率。根據(jù)股東間的個人特長和股份比例，妥善進(jìn)行角色分工，實現(xiàn)決策、執(zhí)行和實施三層定位清晰、架構(gòu)科學(xué)。
五、形成明確的權(quán)限分工和決策規(guī)則
在股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)營層明確后，章程或各層的議事或工作規(guī)則中，首先需要明確的就是各自的權(quán)限分工?！豆痉ā坊蛲ㄓ玫墓菊鲁讨幸话阒灰?guī)定了各自法定的職權(quán)和決策事項，而囿于行業(yè)和企業(yè)規(guī)模的千差萬別，無法也不能規(guī)定具體的經(jīng)營事項。而根據(jù)筆者的經(jīng)驗，股東間在“大事”上往往容易形成決策，而最容易積累矛盾、發(fā)生爭議的，恰恰是日常經(jīng)營管理中的“小事”。因而，通過三會一層在投資、費(fèi)用和資產(chǎn)處置等方面的權(quán)限的清晰界定，才能既保證股東會對重大事項的決策地位，又能保障經(jīng)理層對日常經(jīng)營管理的正式權(quán)力。
六、提前形成對經(jīng)營層的激勵和約束條件
一般而言，絕大多數(shù)的初創(chuàng)期的公司業(yè)務(wù)都是由股東直接進(jìn)行，即具有股東和經(jīng)營者的兩重身份。但當(dāng)股東有多人時，常見的情形是有人參與運(yùn)營，有人只是純粹的財務(wù)投資者，此時，當(dāng)負(fù)責(zé)具體經(jīng)營的股東沒有合理的激勵和約束設(shè)計時，不公平感隨之產(chǎn)生。為消弭這種潛在風(fēng)險，筆者建議在激勵機(jī)制上，按股東和經(jīng)營層身份分開。一般股東只享受分紅，而董事、監(jiān)事享受職務(wù)報酬，經(jīng)營層則采取與經(jīng)營業(yè)績掛鉤的年薪。如此，當(dāng)部分股東在經(jīng)營層任職時，則按多重職務(wù)，享受不同的激勵，體現(xiàn)合理和公平。
總而言之，合作之初就明確讓各方都同意、能夠共同遵守的規(guī)則，方是保障創(chuàng)業(yè)伙伴長期和持續(xù)合作的根本。實踐證明，“丑話講在前頭”的合作，至不濟(jì)也能好心分手;而“一心向善”的散漫式的“聯(lián)姻”，在度過了蜜月期后，卻最容易受到現(xiàn)實的無情碰壁，落入世俗的“反目成仇”的窠臼。
文/周小杰 高級顧問
