隨著“十三五”的臨近，許多企業(yè)都將開始部署下一個(gè)五年的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，制定一個(gè)科學(xué)的、可操作的戰(zhàn)略規(guī)劃固然重要，然而，對(duì)上一個(gè)五年規(guī)劃期的戰(zhàn)略績效評(píng)估則更為重要。遺憾的恰恰是，有許多企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃與績效管理在整個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)相脫節(jié)，最終，戰(zhàn)略績效評(píng)估淪為形式上的以各種主客觀因素為理由的“戰(zhàn)略目標(biāo)修正或業(yè)績交差”。這固然有戰(zhàn)略規(guī)劃的出發(fā)點(diǎn)、指導(dǎo)思想和戰(zhàn)略規(guī)劃水平的各種緣故，但是，導(dǎo)致這種現(xiàn)象的根源恰恰是“績效管理”與“戰(zhàn)略目標(biāo)管理”的滯后與脫節(jié)所致。
那么問題來了，企業(yè)如何在戰(zhàn)略規(guī)劃制定之后，運(yùn)用績效管理來驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略的有效實(shí)施和戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成?
一、“戰(zhàn)略目標(biāo)管理”需要將戰(zhàn)略目標(biāo)分解到KPI指標(biāo)
許多企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，始終都停留在宏觀的、空泛的、理想化狀態(tài)，難以具象化，所謂具象化就是戰(zhàn)略子目標(biāo)必須要能回答“今年該干什么?怎么干?誰來干?”，從管理到經(jīng)營，從組織到崗位、總?cè)藛T需求到能力發(fā)展各自應(yīng)該確定怎么的工作方向、工作計(jì)劃和工作目標(biāo)。
假如，戰(zhàn)略目標(biāo)未能分解成“市場(chǎng)開發(fā)目標(biāo)、業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)、組織管理目標(biāo)、經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)”，那么，該企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略目標(biāo)基本上就是一個(gè)奢華的擺設(shè)。
許多企業(yè)之所以會(huì)出現(xiàn)這樣的局面，恰恰是因?yàn)樗麄儗?zhàn)略規(guī)劃的成果鎖定在裝幀精美的規(guī)劃報(bào)告上，而企業(yè)的職能部門恰恰不具備相應(yīng)的戰(zhàn)略管理的能力，領(lǐng)導(dǎo)層面也缺乏這樣的意識(shí)或要求不到位所致。
在確定戰(zhàn)略目標(biāo)過程中，首先需要確定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，并結(jié)合企業(yè)當(dāng)前戰(zhàn)略資源環(huán)境，確定出具體的經(jīng)營目標(biāo)、管理目標(biāo)、業(yè)務(wù)目標(biāo)和市場(chǎng)發(fā)展目標(biāo)等。
業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃作為各階段目標(biāo)設(shè)定的重要依據(jù)，并驅(qū)動(dòng)市場(chǎng)目標(biāo)和管理目標(biāo)的確定。
可見，“戰(zhàn)略目標(biāo)提出的質(zhì)量和戰(zhàn)略管理水平的高低”決定了戰(zhàn)略目標(biāo)能不能具象化的分解，能不能轉(zhuǎn)化成二級(jí)組織和崗位的KPI指標(biāo)。
二、戰(zhàn)略目標(biāo)要通過“業(yè)務(wù)目標(biāo)、市場(chǎng)目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)”來體現(xiàn)
企業(yè)宏大的戰(zhàn)略目標(biāo)，必須要體現(xiàn)在“業(yè)務(wù)形態(tài)與模式、市場(chǎng)結(jié)構(gòu)與規(guī)模、經(jīng)營質(zhì)量與效益”。并且需要將戰(zhàn)略目標(biāo)按照“組織維度、時(shí)空維度、業(yè)務(wù)維度、關(guān)系維度”來分解和表達(dá)。
(一)確定業(yè)務(wù)目標(biāo)
依照業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)定，在業(yè)務(wù)目標(biāo)下，具體給出不同戰(zhàn)略發(fā)展階段內(nèi)，調(diào)整業(yè)務(wù)的發(fā)展要求：深入發(fā)展、保持現(xiàn)狀、退出等。以及為保證業(yè)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成，具體操作方法為：組織調(diào)整、人才調(diào)配、資源整合、業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)變、外部并購，以及在該戰(zhàn)略階段內(nèi)的具體執(zhí)行計(jì)劃。
(二)確定市場(chǎng)布局與開發(fā)進(jìn)度
依照市場(chǎng)發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合該業(yè)務(wù)的成熟度及市場(chǎng)環(huán)境，給出該戰(zhàn)略階段內(nèi)，可行的市場(chǎng)布局：市場(chǎng)開拓、客戶開拓等。
(三)預(yù)測(cè)經(jīng)營收入和財(cái)務(wù)指標(biāo)
結(jié)合業(yè)務(wù)目標(biāo)和市場(chǎng)布局，參照公司既往的業(yè)績變化趨勢(shì)分析，預(yù)測(cè)該業(yè)務(wù)單元下的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)變化趨勢(shì)。針對(duì)新開拓業(yè)務(wù)，則，還需要考慮客觀上的市場(chǎng)容量、行業(yè)發(fā)展規(guī)律和業(yè)務(wù)成長周期。
依照業(yè)務(wù)發(fā)展的“投入期、培育期、成長期、成熟期”四大階段的規(guī)律和周期長短，預(yù)測(cè)該業(yè)務(wù)在不同階段對(duì)企業(yè)經(jīng)營的貢獻(xiàn)。
(四)確定利潤率目標(biāo)
依照公司成本管控能力，業(yè)務(wù)發(fā)展要求，給出各業(yè)務(wù)在不同戰(zhàn)略階段內(nèi)的利潤率要求。
其中，經(jīng)營利潤，主要通過如下公式進(jìn)行計(jì)算：
經(jīng)營利潤=經(jīng)營收入預(yù)測(cè)×利潤率
(五)確定組織管理目標(biāo)
管理目標(biāo)需要結(jié)合經(jīng)營目標(biāo)、業(yè)務(wù)目標(biāo)和市場(chǎng)目標(biāo)進(jìn)行設(shè)定。依照該三大目標(biāo)要求，從管理角度，審視企業(yè)組織、人才、制度、流程等資源配置的合理性及能力提升空間，制定出不同戰(zhàn)略階段需要管理提升的要點(diǎn)及具體計(jì)劃要求。如表1所示：
三、企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)分解
企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的制定，主要從在經(jīng)營目標(biāo)、業(yè)務(wù)目標(biāo)、市場(chǎng)目標(biāo)和管理目標(biāo)進(jìn)行設(shè)定。并將這四大目標(biāo)分為總體戰(zhàn)略目標(biāo)分解及各階段的戰(zhàn)略目標(biāo)分解。
在經(jīng)營目標(biāo)分解上，需要注意的是：尊重企業(yè)發(fā)展歷史;認(rèn)清企業(yè)能力、資源現(xiàn)狀;合理判斷外部市場(chǎng)環(huán)境、政策環(huán)境;不拘泥于現(xiàn)狀，展望未來，以發(fā)展的眼光看待企業(yè)經(jīng)營發(fā)展。
(一)經(jīng)營目標(biāo)分解
業(yè)務(wù)戰(zhàn)略為業(yè)務(wù)目標(biāo)設(shè)定提供依據(jù)，市場(chǎng)戰(zhàn)略為市場(chǎng)目標(biāo)設(shè)定提供依據(jù)，經(jīng)營目標(biāo)、業(yè)務(wù)目標(biāo)和市場(chǎng)目標(biāo)對(duì)管理目標(biāo)設(shè)定提出了方向要求。經(jīng)營目標(biāo)同時(shí)又是設(shè)定其他三類目標(biāo)的依據(jù)。所以，在設(shè)定企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和目標(biāo)分解時(shí)，首先需要確定的就是經(jīng)營目標(biāo)。
經(jīng)營目標(biāo)主要是財(cái)務(wù)指標(biāo)，具體經(jīng)營目標(biāo)制定方法如下：
第一，依據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和市場(chǎng)戰(zhàn)略，確定出企業(yè)未來在什么時(shí)間、什么市場(chǎng)布局、何種業(yè)務(wù)類型;
第二，依照企業(yè)過去三年業(yè)務(wù)報(bào)表，發(fā)現(xiàn)各業(yè)務(wù)增長趨勢(shì)、利潤水平、成本變化規(guī)律;
第三，將各具體業(yè)務(wù)按業(yè)務(wù)戰(zhàn)略布局，分為“投入期、培育期、成長期、成熟期”四階段進(jìn)行不同目標(biāo)設(shè)定。
(二)時(shí)間維度分解
企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃一般為五年期規(guī)劃。在時(shí)間維度分解上，其流程為：總目標(biāo)設(shè)定、各戰(zhàn)略發(fā)展階段目標(biāo)分解、各年戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定、半年度戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定、季度戰(zhàn)略目標(biāo)分解、月度工作計(jì)劃、周工作計(jì)劃設(shè)定。
業(yè)務(wù)戰(zhàn)略在時(shí)間維度分解上，需要考慮“投入期、培育期、成長期和成熟期”四階段進(jìn)行業(yè)務(wù)目標(biāo)分解。
戰(zhàn)略目標(biāo)分解，如表2所示：
戰(zhàn)略目標(biāo)(年度)分解總表
四、戰(zhàn)略績效指標(biāo)如何對(duì)接KPI指標(biāo)
(一)戰(zhàn)略績效指標(biāo)設(shè)定的基本原則
戰(zhàn)略績效指標(biāo)設(shè)定的基本原則，主要為：提高績效考核的時(shí)效，簡(jiǎn)化績效考核的指標(biāo)體系;提高考核對(duì)象對(duì)績效指標(biāo)體系的接受程度;堅(jiān)持績效結(jié)果導(dǎo)向原則，依據(jù)管理模式，關(guān)注關(guān)鍵績效;去除態(tài)度、能力、行為、紀(jì)律類指標(biāo);績效管理與實(shí)施分層、分類績效考核;劃小核算單元，提升考核準(zhǔn)確性。
(二)戰(zhàn)略績效指標(biāo)提取方法
戰(zhàn)略績效指標(biāo)的制定依據(jù)來源于戰(zhàn)略目標(biāo)。由承擔(dān)戰(zhàn)略管理職能部門組織各部門設(shè)定戰(zhàn)略績效指標(biāo)，并依照經(jīng)營計(jì)劃要求，具體落實(shí)到各部門及各責(zé)任人。
依照各部門承擔(dān)的責(zé)任不同，以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主量化考核。財(cái)務(wù)指標(biāo)在具體量化上，導(dǎo)入劃小核算單元機(jī)制，財(cái)務(wù)職能從傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)記賬職能過度到管理會(huì)計(jì)職能，從傳統(tǒng)的考核成本利潤，導(dǎo)入對(duì)勞效指標(biāo)、部門間結(jié)算、部門利潤的指標(biāo)考核。將經(jīng)營責(zé)任真正落實(shí)到每個(gè)部門，具體崗位上。通過考核結(jié)果，檢討經(jīng)營目標(biāo)、計(jì)劃的設(shè)定，不斷修訂戰(zhàn)略執(zhí)行過程、戰(zhàn)略目標(biāo)。
(三)戰(zhàn)略績效指標(biāo)如何與KPI績效指標(biāo)對(duì)接
傳統(tǒng)的KPI指標(biāo)主要從“客戶、財(cái)務(wù)、運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長”四大維度，按部門/崗位提取績效指標(biāo)，形成部門/崗位績效指標(biāo)庫，并按照考核周期內(nèi)企業(yè)所需，提取考核指標(biāo)。
戰(zhàn)略績效指標(biāo)主要是從“財(cái)務(wù)”維度按部門/崗位提取績效指標(biāo)，去除“非財(cái)務(wù)”性績效指標(biāo)。在“財(cái)務(wù)”類指標(biāo)的提取上，應(yīng)與經(jīng)營目標(biāo)相結(jié)合，即考核與經(jīng)營目標(biāo)掛鉤緊密的關(guān)鍵指標(biāo)。
在財(cái)務(wù)指標(biāo)量化上，需要有“化小核算單元”的思維。將對(duì)工作指標(biāo)的考核導(dǎo)入財(cái)務(wù)思維。將公司各部門、崗位員工的工作結(jié)果以財(cái)務(wù)性的指標(biāo)體現(xiàn)出來。并通過化小核算單元，讓各部門清晰的看到自身在企業(yè)貢獻(xiàn)率、部門利潤貢獻(xiàn)率、部門成本、人均利潤情況。并通過“劃小核算單元”的績效指標(biāo)，使各部門有意識(shí)的控制部門經(jīng)營管理水平，倒逼企業(yè)各部門的經(jīng)營水平、管理水平提升，達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)。
關(guān)鍵指標(biāo)的選擇，取決于被考核對(duì)象的部門職責(zé)及工作性質(zhì)。
對(duì)提取出的KPI績效指標(biāo)去除定性指標(biāo)，選擇可量化的指標(biāo)。對(duì)于定性指標(biāo)，則需要進(jìn)行量化轉(zhuǎn)化。
量化轉(zhuǎn)化主要從“數(shù)量、效率、時(shí)間、成本”四大維度進(jìn)行轉(zhuǎn)化。將非量化的績效指標(biāo)進(jìn)行量化轉(zhuǎn)化成可量化考核的績效指標(biāo)。
如，對(duì)于工作完成效果可以量化為“項(xiàng)目評(píng)審?fù)ㄟ^率%”的效率轉(zhuǎn)化。
(四)分層、分類設(shè)定KPI績效指標(biāo)
在指標(biāo)提取、考核上需要考慮到被考核對(duì)象的部門職責(zé)及工作性質(zhì)。針對(duì)不同的崗位層級(jí)、崗位形式設(shè)定不同的程度的績效指標(biāo)。
分層、分類設(shè)定績效指標(biāo)，具體方法如下：
1.業(yè)務(wù)部門作為企業(yè)的經(jīng)營主體，以強(qiáng)化對(duì)業(yè)務(wù)部門及業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人的經(jīng)營考核(財(cái)務(wù)指標(biāo))為主要指標(biāo)，并導(dǎo)入人均勞效考核指標(biāo)和預(yù)算控制考核指標(biāo)。
2.業(yè)務(wù)部門副職“去財(cái)務(wù)化”績效考核、強(qiáng)調(diào)副職的項(xiàng)目計(jì)劃考核、工作計(jì)劃考核、工作質(zhì)量考核、客戶滿意度考核，業(yè)務(wù)培訓(xùn)考核。
3.對(duì)非管理崗位以工作計(jì)劃、工作質(zhì)量、客戶滿意度、勞動(dòng)紀(jì)律為主要考核指標(biāo)。
4.導(dǎo)入員工流失率考核指標(biāo)，夯實(shí)負(fù)責(zé)人對(duì)團(tuán)隊(duì)建設(shè)和員工管理的管理責(zé)任，使員工管理的責(zé)任從承擔(dān)戰(zhàn)略管理職能的部門向經(jīng)營單元下沉。
5.導(dǎo)入內(nèi)部業(yè)務(wù)培訓(xùn)指標(biāo)，強(qiáng)化業(yè)務(wù)部門內(nèi)部培訓(xùn)責(zé)任，使業(yè)務(wù)培訓(xùn)的責(zé)任從承擔(dān)戰(zhàn)略管理職能的部門向經(jīng)營單元下沉。
五、績效管理與戰(zhàn)略目標(biāo)管理
建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的，導(dǎo)入戰(zhàn)略目標(biāo)管理和戰(zhàn)略績效管理體系，通過組織績效評(píng)估來實(shí)施戰(zhàn)略績效考核評(píng)估，確保各考核對(duì)象均能達(dá)成各個(gè)戰(zhàn)略階段的戰(zhàn)略子目標(biāo)。
績效考核結(jié)果是戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成與否的結(jié)果反饋。通過對(duì)績效考核結(jié)果的分析：可以判斷出企業(yè)在什么地方存在哪些問題;可以判斷出企業(yè)在戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定上是否存在失真(目標(biāo)過大、目標(biāo)過小)問題。可以判斷出企業(yè)在目標(biāo)達(dá)成過程中，還需要哪些資源的匹配，比如說人才能力、人才配置、資源配置等的要求
績效管理要點(diǎn)
導(dǎo)入“化小核算單元”的思維量化績效指標(biāo)，將考核指標(biāo)“財(cái)務(wù)”化;從戰(zhàn)略目標(biāo)中提取關(guān)鍵要素指標(biāo);戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施過程中，公司、部門負(fù)責(zé)人注意對(duì)員工績效過程管理;指標(biāo)考核采取分層分類考核;注意對(duì)績效考核結(jié)果的分析，并修訂績效指標(biāo)或績效考核標(biāo)準(zhǔn);對(duì)績效管理實(shí)施“PDCA”管理。
目標(biāo)管理要點(diǎn)
量化戰(zhàn)略目標(biāo);根據(jù)績效目標(biāo)考核結(jié)果，修訂戰(zhàn)略目標(biāo);戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施過程中，公司、部門負(fù)責(zé)人注意對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施過程管理;注意對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成情況進(jìn)行分析，提出對(duì)各部門能力建設(shè)、工作目標(biāo)達(dá)成的新階段要求;對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施”PDCA”管理。
企業(yè)通過績效手段，審視戰(zhàn)略目標(biāo)，通過績效管理，提出工作要求，促成戰(zhàn)略目標(biāo)。
戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略績效是企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略管理重要的兩個(gè)管理工具。目標(biāo)是靶子，績效就是槍。靶子在哪里，決定了槍打的方向。同時(shí)，槍的種類，靶子的半徑，又決定了子彈射程、精準(zhǔn)度。而這相輔相成，共同促進(jìn)，共同決定。
