目前，國有企業(yè)體制的主要弊端體現(xiàn)在五個(gè)方面：1)政府干預(yù)太多，尤其地方政府對地方性國有企業(yè)，行政干預(yù)太多;2)自行運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制不靈活，人均勞效水平低，非經(jīng)營性成本占比較高，盈利空間小;3)現(xiàn)代企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)不健全。決策風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和管控風(fēng)險(xiǎn)高居不下;4)充分市場化使多數(shù)國有企業(yè)所處的行業(yè)競爭與市場競爭越發(fā)激烈，而內(nèi)部的收入分配與核心團(tuán)隊(duì)的激勵機(jī)制效果卻遠(yuǎn)未到位;5)創(chuàng)新動力與創(chuàng)新能力差。
國企改革已經(jīng)進(jìn)行了近三十年，但必須承認(rèn)，目前大多數(shù)國有企業(yè)仍然未能建立現(xiàn)代意義上的有效的企業(yè)制度，即便建立了規(guī)章制度，其形式遠(yuǎn)大于內(nèi)容。也就是說，相比民營企業(yè)和外資企業(yè)，國有企業(yè)無論是其運(yùn)行方式還是管理體制，其實(shí)都更像是一個(gè)行政機(jī)構(gòu)，而不是一家商業(yè)組織。由于一些國有企業(yè)原有的傳統(tǒng)經(jīng)營管理模式?jīng)]有得到根本改變，機(jī)制不活，不能適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的客觀要求，以至多數(shù)經(jīng)營效益不好，普遍虧損，生產(chǎn)經(jīng)營陷入困境。
這種沉疴并不可怕，可怕的是許多國有企業(yè)高管，將其籠而統(tǒng)之的歸納為“體制障礙”而選擇接受，而非勇敢正視和積極變革。解決這一難題的根本出路在于“導(dǎo)入自上而下的有效的績效考核制度”，使賴政之人不能賴，混跡之人無處混。
破解這一難題，首先，需要國有資產(chǎn)管理部門扭轉(zhuǎn)觀念，針對國有企業(yè)應(yīng)到班子建立起科學(xué)的、有效的、及時(shí)的考核評價(jià)體系，問責(zé)體系，監(jiān)督體系，徹底堵死國企高管的退路。當(dāng)然，這屬于政府部門思考的問題，不在我們討論的范疇內(nèi)。其次，應(yīng)立足現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)營管理體系和機(jī)制，通過企業(yè)改革和管理創(chuàng)新，激活企業(yè)內(nèi)部各層級的“創(chuàng)造力和創(chuàng)新力”，使內(nèi)部生產(chǎn)力得到更徹底的解放和更充分的發(fā)揮。只有這樣才能真正激活人心和引入市場競爭，徹底扭轉(zhuǎn)人浮于事的困局，劃小核心單元便是一種積極的管理創(chuàng)新和嘗試。
一、國有企業(yè)推行“劃小核算單元”的背景和動因
劃小核算單位,是針對過去大企業(yè)內(nèi)部管理權(quán)限過于集中的弊端提出來的。劃小核算單元是為了便于實(shí)行分級分權(quán)管理,既在整體上保證企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動的統(tǒng)一性,又在局部上調(diào)動各二級單位生產(chǎn)經(jīng)營的積極性。
但國有企業(yè)背負(fù)著傳統(tǒng)的體制機(jī)制帶來的巨大轉(zhuǎn)型包袱，尤其是冗員帶來的巨大的人力成本負(fù)擔(dān)，其在建構(gòu)和推行“劃小核算單元”時(shí)面臨著比其他企業(yè)更多的問題和挑戰(zhàn)。因此，國有企業(yè)應(yīng)在充分借鑒學(xué)習(xí)其他企業(yè)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，從實(shí)際出發(fā)，努力克服自身固有的局限。
首先，我們分析國有企業(yè)“劃小核算單元”的背景和動因。
(一)外部直接動因
國有企業(yè)“劃小核算單元”，進(jìn)行改革創(chuàng)新的一個(gè)直接動因，來自國內(nèi)外市場激烈競爭，內(nèi)部非生產(chǎn)成本持續(xù)攀升，而產(chǎn)品利潤率快速下滑，所引發(fā)的生存壓力和帶來的經(jīng)營挑戰(zhàn)。
當(dāng)前，國有企業(yè)由于國家宏觀經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整和經(jīng)濟(jì)增長速度放緩，國內(nèi)市場增量在急劇銳減，而國際市場卻難以走得出去，產(chǎn)能過剩已成普遍現(xiàn)象;這使得市場需求空間受到擠壓、行業(yè)競爭更加激烈，特別是一些涉足冶金、輕工、機(jī)械等行業(yè)的國有企業(yè)，直接帶來了五大壓力：生產(chǎn)成本上升壓力、產(chǎn)品價(jià)格下滑壓力、市場空間和利潤空間萎縮壓力、內(nèi)部成本攀升壓力、資金鏈條緊張壓力。面對外部市場壓力，國有企業(yè)求生存謀發(fā)展的愿望異常急迫，不僅需要外接市場內(nèi)挖潛力，更必須調(diào)整企業(yè)內(nèi)部原有的管理模式和經(jīng)營模式。在這一方面，企業(yè)規(guī)模越大、發(fā)展歷史越久，其面臨的困難就越大，改革的難度就越大。
(二)外部深層原因
從深層次看，國有企業(yè)“劃小核算單元”，進(jìn)行改革創(chuàng)新，有其內(nèi)在的根本原因，有其客觀必然性。國有企業(yè)要在新的時(shí)代浪潮下保持持續(xù)快速發(fā)展勢頭，這種改革創(chuàng)新或早或遲，也不可避免。外部深層原因體現(xiàn)在：體制改革的市場化;對外開放的全球化;發(fā)展方式的集約化。
我國國有企業(yè)是在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)歷史條件下產(chǎn)生和發(fā)展起來的，習(xí)慣于傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，面對集約化、市場化和全球化的時(shí)代浪潮，必須從根本上改革創(chuàng)新原有的管理模式和經(jīng)營模式。否則，企業(yè)將比可避免的喪失經(jīng)營活力、創(chuàng)新能力和核心競爭力，而受困于企業(yè)內(nèi)部的體制和現(xiàn)實(shí)。
(三)內(nèi)部持續(xù)動力
國有企業(yè)“劃小核算單元”，進(jìn)行改革創(chuàng)新，企業(yè)內(nèi)部動因更是起主要作用。企業(yè)的持續(xù)探索與創(chuàng)新，不斷積累、集聚，從量變到質(zhì)變，最后新模式自然而然地迸發(fā)出來。
因此，國有企業(yè)推行“劃小核算單元”其，實(shí)是改革發(fā)展新形勢客觀要求的產(chǎn)物，更是持續(xù)推進(jìn)企業(yè)管理邏輯演進(jìn)的必然，是企業(yè)已有基礎(chǔ)工作的繼續(xù)、延伸和發(fā)展，是企業(yè)內(nèi)在動力與外在壓力有機(jī)統(tǒng)一、內(nèi)外結(jié)合的結(jié)果。
二、“劃小核算單元”機(jī)制的主要內(nèi)涵
“劃小核算單元”的核心是：模擬法人，快速聯(lián)動，應(yīng)對市場，應(yīng)對危機(jī)。基本做法是：在企業(yè)內(nèi)部層層構(gòu)建模擬法人運(yùn)行機(jī)制，強(qiáng)化內(nèi)部各個(gè)主體的責(zé)任壓力，激發(fā)企業(yè)內(nèi)部活力;在產(chǎn)供銷運(yùn)用各個(gè)環(huán)節(jié)之間構(gòu)建快速聯(lián)動反應(yīng)機(jī)制，傳遞外部市場壓力，快速應(yīng)對市場變化。顯著特點(diǎn)是：模擬法人層層激發(fā)活力，快速聯(lián)動環(huán)環(huán)應(yīng)對市場
(一)構(gòu)建模擬法人運(yùn)行機(jī)制，激發(fā)內(nèi)部活力
模擬法人運(yùn)行機(jī)制是指以滿足快速聯(lián)動要求為前提，以向全員賦權(quán)配責(zé)為出發(fā)點(diǎn)，以利潤為中心，以考核為手段，將本來不是法人的內(nèi)部經(jīng)濟(jì)主體推行模擬法人運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)“人人都要負(fù)責(zé)，人人都要當(dāng)家”，把企業(yè)經(jīng)營創(chuàng)新壓力轉(zhuǎn)化為員工創(chuàng)新積極性，使每個(gè)員工都油然而生企業(yè)主人翁的責(zé)任意識，從而使追求可持續(xù)發(fā)展成為一種剛性動力。
內(nèi)部模擬法人運(yùn)行機(jī)制的主要內(nèi)容：
一是模擬法人。企業(yè)內(nèi)部非法人主體實(shí)行模擬法人運(yùn)行，全面推行物資材料招標(biāo)比價(jià)采購、上下工序中間產(chǎn)品(勞務(wù))市場化“買賣”和企業(yè)最終產(chǎn)品都由貿(mào)易部門按訂單“買斷”，使模擬法人的各個(gè)層次經(jīng)濟(jì)主體都成為利潤中心。
二是層層傳遞。通過劃小核算單位，將總指標(biāo)逐級分解落實(shí)到工段、班組、員工，實(shí)現(xiàn)指標(biāo)層層分解、責(zé)任層層落實(shí)、壓力層層傳遞、活力層層激發(fā)。
三是價(jià)值管理。從傳統(tǒng)的實(shí)物管理轉(zhuǎn)向價(jià)值管理，管理目標(biāo)不僅是實(shí)物指標(biāo)、成本指標(biāo)、利潤指標(biāo)，更是價(jià)值增值指標(biāo)。
四是責(zé)權(quán)匹配。內(nèi)部經(jīng)濟(jì)主體獨(dú)立核算、自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧，責(zé)權(quán)匹配，模擬法人在采購、用人、調(diào)整原料結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和工藝結(jié)構(gòu)等方面享有一定自主權(quán)，而且經(jīng)營成果與薪酬收入總額掛鉤。
模擬法人運(yùn)行機(jī)制的主要特點(diǎn)：
一是以賦權(quán)配責(zé)為動力。把日常生產(chǎn)運(yùn)營的決策權(quán)賦予一線員工，用目標(biāo)考核細(xì)化責(zé)任中心的管理控制，用法人行為激發(fā)全員的主人翁精神，最終實(shí)現(xiàn)全員主動性、積極性、創(chuàng)造性的充分發(fā)揮。
二是以提高效益為中心。企業(yè)內(nèi)部各經(jīng)濟(jì)主體從產(chǎn)、供、銷、運(yùn)各個(gè)環(huán)節(jié)，在管理強(qiáng)化、結(jié)構(gòu)調(diào)整、工藝改進(jìn)、技術(shù)提升等各個(gè)方面，努力降低生產(chǎn)經(jīng)營成本，更關(guān)注產(chǎn)品的市場銷售和利潤增加，從而達(dá)到效益的最大化。
三是以收入分配為手段。員工降本增效、創(chuàng)新奮進(jìn)的根本動力，來自個(gè)人收入分配與自己經(jīng)營成果的直接掛鉤，通過工序貨幣化和單價(jià)透明化，實(shí)現(xiàn)個(gè)人收入多少由自己的行為結(jié)果來決定。
(二)構(gòu)建快速聯(lián)動反應(yīng)機(jī)制，傳遞外部壓力
快速聯(lián)動反應(yīng)機(jī)制是指以快速滿足用戶需求、為用戶創(chuàng)造價(jià)值為目標(biāo)，以市場為導(dǎo)向，通過信息共享傳遞外部市場壓力，實(shí)現(xiàn)“人人關(guān)注市場，人人挖潛算賬”，把握資源、產(chǎn)品、物流、資本四個(gè)市場的區(qū)域、時(shí)間、品種及市場價(jià)格四個(gè)維度的信息，及時(shí)將市場信息通過信息共享平臺在全公司范圍內(nèi)共享，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)、采購、銷售、運(yùn)輸、用戶五個(gè)環(huán)節(jié)快速聯(lián)動，市場信息傳遞自成“內(nèi)循環(huán)”，便于生產(chǎn)經(jīng)營快速決策，從而實(shí)現(xiàn)“快速反應(yīng)提效率、創(chuàng)效益”。
(三)完善基礎(chǔ)管理系統(tǒng)工程，保障可持續(xù)發(fā)展的創(chuàng)新動力。
基礎(chǔ)管理是一切管理模式的基石?；A(chǔ)管理系統(tǒng)工程主要包括經(jīng)營預(yù)算、動態(tài)監(jiān)控、評價(jià)考核和收入分配等四個(gè)體系。
經(jīng)營預(yù)算體系主要是生產(chǎn)經(jīng)營推行全面預(yù)算管理，重點(diǎn)是預(yù)先確定營銷、成本和利潤控制目標(biāo)，層層分解下達(dá)到工序，預(yù)算責(zé)任的落實(shí)橫向到邊、縱向到底、全面到位，并制定出具體落實(shí)措施。
動態(tài)監(jiān)控體系是對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各個(gè)環(huán)節(jié)直到各個(gè)工序的實(shí)際運(yùn)行情況進(jìn)行實(shí)時(shí)跟蹤，動態(tài)監(jiān)測。當(dāng)出現(xiàn)與預(yù)算目標(biāo)值有較大偏離時(shí)，及時(shí)分析和查找原因，排除問題，對系統(tǒng)進(jìn)行動態(tài)調(diào)節(jié)與控制。
評價(jià)考核體系，按照預(yù)算目標(biāo)和規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)，對生產(chǎn)經(jīng)營各個(gè)環(huán)節(jié)的運(yùn)行結(jié)果特別是效率情況進(jìn)行評價(jià)，對其經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行考核。
收入分配體系，即收入分配嚴(yán)格與經(jīng)營業(yè)績掛鉤，根據(jù)考核結(jié)果，確定和兌現(xiàn)員工薪酬收入。
同時(shí)，經(jīng)營業(yè)績也與企業(yè)干部獎懲特別是與干部任免、職務(wù)升降相掛鉤，不唯學(xué)歷、不唯資歷。
三、劃小核算單元與傳統(tǒng)管理的主要區(qū)別
要了解國有企業(yè)為什么通過“劃小核算單元”就能破解國有企業(yè)體制沉疴，就必須從認(rèn)知“劃小核算單元”與傳統(tǒng)管理的五大區(qū)別開始：
(一)由“管理理念”向“經(jīng)營理念”的轉(zhuǎn)變
傳統(tǒng)企業(yè)管理的邏輯假定來自“從戰(zhàn)略到組織，從組織到運(yùn)營，從運(yùn)營到績效”的基本邏輯，那么，在這一邏輯下，組織內(nèi)部越低層級的績效單元(經(jīng)營單元和工作單元)更多承擔(dān)的是“執(zhí)行責(zé)任”，因此，現(xiàn)代企業(yè)管理體系中的“組織設(shè)計(jì)、職能規(guī)劃、權(quán)責(zé)體系、匯報(bào)體系、薪酬體系和績效體系”更多的在強(qiáng)化對底層單元的“管理理念”。而劃小核算單元，則，賦予了底層績效單元的“經(jīng)營使命”，他們不僅需要兼顧系統(tǒng)和宏觀，不僅要執(zhí)行好規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，更重要的他們需要對本績效單元的最終經(jīng)營成果“產(chǎn)量、質(zhì)量、成本、利潤”負(fù)責(zé)。
(二)從“單位核算”向“單元核算”的轉(zhuǎn)變
傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部的核算，尤其是復(fù)雜性企業(yè)組織，總部往往是以“獨(dú)立核算單位或事業(yè)部門”為核算單位，來核算該二級單位的經(jīng)營結(jié)果，至于該二級單位內(nèi)部的各績效單元如何核算，大多數(shù)國有企業(yè)既缺乏科學(xué)的核算標(biāo)準(zhǔn)，又缺乏系統(tǒng)的核算辦法，尤其是受工業(yè)布局影響較大的上下游核算單位之間，總部往往無法科學(xué)的、準(zhǔn)確的、及時(shí)的核算出其經(jīng)營成本，更不用說對績效單元的核算。
而劃小核算單元，恰恰是將以單位為基準(zhǔn)的經(jīng)營核算，下沉到、縮小到以績效單元為基準(zhǔn)的單元核算。如，將原來以分子公司、分廠、事業(yè)部為核算基準(zhǔn)，劃小到各分廠、事業(yè)部內(nèi)部的“工段、班組，甚至是具體的臺機(jī)”這樣的績效單元，以便能清晰、準(zhǔn)確、客觀、及時(shí)的評估其經(jīng)濟(jì)運(yùn)營質(zhì)量。
(三)從“吃大鍋飯”向“端小鍋吃飯”的轉(zhuǎn)變
正是由于劃小核算單元將“核算單位”分解成了“核算單元”，才使得原來組織中的“低效益、低效率、高成本單元”在經(jīng)濟(jì)性核算與評估方面變得更直接、更清晰、更及時(shí)，甚至是無處藏身。這使得各績效單元的績效貢獻(xiàn)和成本責(zé)任變得一目了然，使原有的“吃大鍋飯習(xí)慣”變成吃多吃少，吃壞吃好更多的要取決于自己的小鍋飯，即，端小鍋吃飯。劃小核算單元的這一優(yōu)勢，恰恰是傳統(tǒng)的基于平衡計(jì)分卡的KPI考核體系無法取代的。
(四)從“要員工干”向“員工要干”的轉(zhuǎn)變
當(dāng)劃小核算單元將組織績效化小為工作單元績效評價(jià)的時(shí)候，使內(nèi)部“分配機(jī)制和激勵機(jī)制”與工作單元績效掛鉤時(shí)，內(nèi)部管理將產(chǎn)生組織發(fā)展所需要的逆轉(zhuǎn)——從要員工干到員工要干，這是傳統(tǒng)管理理念和體系長期以來難以解決的老大難問題。
(五)從“過程管理”向“確責(zé)賦權(quán)”的轉(zhuǎn)變
傳統(tǒng)企業(yè)管理的基本假定受一百多年來激勵理論的爭論所影響，因此，為了提高勞動效率，保障工作質(zhì)量，提高執(zhí)行率，才逐步導(dǎo)入了“規(guī)范化、流程化和標(biāo)準(zhǔn)化”管理，不可否認(rèn)這種管理理念的確為現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展帶來了突飛猛進(jìn)的增長，但是，卻嚴(yán)重的約束了“績效單元一線員工的主動性、創(chuàng)造性和靈活性”?？茖W(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪^程管理，其科學(xué)性和有效性無法回避其滯后性和靈活性。因此，劃小核算單元，就是以規(guī)范管理為基礎(chǔ)，以經(jīng)營結(jié)果為導(dǎo)向，最大限度的賦予績效單元一線員工經(jīng)營責(zé)任和自主權(quán)。
四、如何通過劃小核算單元破解國企體制的沉疴
如何通過劃小核算單元破解國企體制的沉疴，首先，需要國有資產(chǎn)管理部門扭轉(zhuǎn)觀念，針對國有企業(yè)應(yīng)到班子建立起科學(xué)的、有效的、及時(shí)的考核評價(jià)體系，問責(zé)體系，監(jiān)督體系。其次，應(yīng)立足現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)營管理體系和機(jī)制，通過企業(yè)改革和管理創(chuàng)新，激活企業(yè)內(nèi)部各層級的“創(chuàng)造力和創(chuàng)新力”，使內(nèi)部生產(chǎn)力得到更徹底的解放和更充分的發(fā)揮。
其具體實(shí)施方法，體現(xiàn)在如下幾點(diǎn)：
(一)深化成本、利潤及薪酬的核算考評
1.創(chuàng)新核算體系，確保整體成本最優(yōu)、效益最佳
一是層層分解成本利潤指標(biāo)。每年將公司年度預(yù)算目標(biāo)利潤按市場價(jià)分解到內(nèi)部各個(gè)單位，形成各個(gè)單位(產(chǎn)品)預(yù)算目標(biāo)成本和工序利潤。
二是確定各工序利潤目標(biāo)。根據(jù)公司年度利潤目標(biāo)計(jì)劃，結(jié)合同行業(yè)各工序產(chǎn)品的單位利潤額，把每個(gè)工序視作獨(dú)立的法人實(shí)體，使各種產(chǎn)品完全按照當(dāng)?shù)厥袌鰞r(jià)核算，即工序間“買賣”市場化，推行工序間中間產(chǎn)品買斷制，從而分解公司利潤計(jì)劃目標(biāo)，做到工序利潤保公司利潤。
三是確定各工序成本控制目標(biāo)。采用工序“倒推”的辦法，從后向前核算出各道工序的成本目標(biāo)，再層層分解落實(shí)，直到每一個(gè)崗位。工序成本目標(biāo)是動態(tài)的，且定期進(jìn)行調(diào)整。
2.完善評價(jià)考核體系，最大程度激發(fā)員工活力
首先，確立新的評價(jià)考核原則。一是以效益為中心，突出利潤、成本評價(jià)與考核，并以在同行中的排名情況作為考核兌現(xiàn)的重要依據(jù)。二是收入向利潤貢獻(xiàn)大的工序傾斜，控制虧損工序工資額度，同時(shí)實(shí)行輔助工序指標(biāo)完成好壞與主要利潤工序掛鉤。三是以利潤最大化為最高目標(biāo)。當(dāng)公司利潤提高時(shí)，工資適當(dāng)增加，公司利潤降低時(shí)，工資適度降低。四是改季度評價(jià)考核為月度評價(jià)考核。五是突出考核獎懲的重點(diǎn)對象。集團(tuán)公司需要根據(jù)經(jīng)理層在年度工作會上與二級企業(yè)簽訂的責(zé)任書對領(lǐng)導(dǎo)班子進(jìn)行考核
其次，完善三個(gè)層面的考核評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。一是完善主體生產(chǎn)單位的評價(jià)考核標(biāo)準(zhǔn)。生產(chǎn)單位的評價(jià)考核重點(diǎn)是工序成本、工序利潤和可控費(fèi)用。二是完善各產(chǎn)品單元內(nèi)部評價(jià)考核標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)各產(chǎn)品成本、各產(chǎn)品利潤和費(fèi)用目標(biāo)計(jì)劃，各分公司內(nèi)部進(jìn)行了層層分解，以產(chǎn)品效益為中心修訂經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，及時(shí)進(jìn)行原材料和品種結(jié)構(gòu)的調(diào)整，確保各產(chǎn)品利潤、公司利潤的完成。
第三，建立“劃小核算單元”的評價(jià)考核。企業(yè)專門設(shè)立負(fù)責(zé)評價(jià)考核“劃小核算單元”、且直接歸屬公司管理的營運(yùn)會計(jì)崗位。在評價(jià)考核過程中，營運(yùn)會計(jì)負(fù)責(zé)各種信息的采集、統(tǒng)計(jì)、分析，每月對采購、生產(chǎn)、銷售、運(yùn)輸、資金等“法人”，以及關(guān)鍵環(huán)節(jié)的指標(biāo)、效率、效益等各個(gè)要素至少進(jìn)行一次評價(jià)考核，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，并迅速作出相應(yīng)調(diào)整，確保各環(huán)節(jié)落實(shí)責(zé)任，達(dá)到最佳效果。對內(nèi)部各級“法人”目標(biāo)的完成情況進(jìn)行全面的監(jiān)督、控制，使其運(yùn)轉(zhuǎn)始終在企業(yè)的可控范圍內(nèi)。
(二)依靠信息技術(shù)手段，動態(tài)優(yōu)化經(jīng)營系統(tǒng)
1. 不斷提升信息化水平，建立“信息系統(tǒng)”
主要建立日成本、日利潤信息系統(tǒng);成本預(yù)測系統(tǒng);信息參考系統(tǒng)。使員工打開電腦就可及時(shí)了解當(dāng)天的相關(guān)信息。
2. 動態(tài)優(yōu)化“四個(gè)系統(tǒng)”
一是銷售系統(tǒng)對銷售價(jià)格、銷售品種和銷售區(qū)域(用戶)的動態(tài)優(yōu)化;二是生產(chǎn)系統(tǒng)對原材料和產(chǎn)品品種規(guī)格的動態(tài)優(yōu)化;三是采購系統(tǒng)對采購價(jià)格和采購數(shù)量、庫存數(shù)量的動態(tài)優(yōu)化;四是運(yùn)輸系統(tǒng)對運(yùn)輸結(jié)構(gòu)、運(yùn)輸費(fèi)用的動態(tài)優(yōu)化。
(三)加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)，為創(chuàng)新經(jīng)營管理提供組織保證
國有企業(yè)推行“劃小核算單元”，是國有企業(yè)管理創(chuàng)新的戰(zhàn)略舉措，需要集團(tuán)公司董事會、黨委和經(jīng)營班子高度重視，董事會、黨委、經(jīng)理層、監(jiān)事會之間協(xié)調(diào)聯(lián)動，實(shí)現(xiàn)整體統(tǒng)籌，全局謀劃，領(lǐng)導(dǎo)有力，組織高效。
1. 建立“劃小核算單元”推廣領(lǐng)導(dǎo)小組
在集團(tuán)層面，建立了“劃小核算單元”運(yùn)行領(lǐng)導(dǎo)小組。明確構(gòu)建“劃小核算單元”是一種常態(tài)化的經(jīng)營管理措施。具體工作由集團(tuán)公司總經(jīng)理掛帥、副總經(jīng)理為副組長、集團(tuán)公司各部門負(fù)責(zé)人及二級公司總經(jīng)理為成員，負(fù)責(zé)集團(tuán)公司及所屬企業(yè)“劃小核算單元”運(yùn)行的組織、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、監(jiān)督以及經(jīng)驗(yàn)推廣工作，集團(tuán)資產(chǎn)財(cái)務(wù)部、戰(zhàn)略投資部、審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)部、人力資源部為“劃小核算單元”具體落實(shí)部門。
2. 建立多級快速聯(lián)動領(lǐng)導(dǎo)小組
集團(tuán)內(nèi)部各分公司、各部門分別成立了聯(lián)動領(lǐng)導(dǎo)小組，建立了快速聯(lián)動會議制度，并根據(jù)不同產(chǎn)品組織各個(gè)專題會議。各級聯(lián)動領(lǐng)導(dǎo)小組堅(jiān)持定期對模擬法人實(shí)體運(yùn)行效果和產(chǎn)供銷運(yùn)用聯(lián)動反應(yīng)效果(反應(yīng)速度、預(yù)判能力)進(jìn)行綜合評價(jià)，不斷糾偏調(diào)整，確保內(nèi)部模擬法人實(shí)體運(yùn)行和快速聯(lián)動作用的最大發(fā)揮。
3. 優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程
優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，進(jìn)行扁平化組織調(diào)整，實(shí)現(xiàn)經(jīng)理負(fù)責(zé)制。優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，主要優(yōu)化“內(nèi)部模擬法人”運(yùn)行機(jī)制下的合同評審流程、標(biāo)準(zhǔn)加工單價(jià)管理流程、分公司工資分配審批流程等。
五、國有企業(yè)推行“劃小核算單元”的意義
在管理實(shí)踐中，已經(jīng)有部分國有企業(yè)推行“劃小核算單元”，進(jìn)行改革創(chuàng)新，經(jīng)營管理模式已作了重大調(diào)整，經(jīng)營機(jī)制發(fā)生重大轉(zhuǎn)變，并且創(chuàng)造了卓越的業(yè)績，已經(jīng)成為蛻變重生的“新國企”。國有企業(yè)推行“劃小核算單元”的積極意義，體現(xiàn)在如下：
(一)極大調(diào)動了廣大員工的主動性和創(chuàng)造性。國有企業(yè)構(gòu)建和推行“劃小核算單元”后，員工真正成了企業(yè)的主人，極大地激發(fā)了員工的積極性和首創(chuàng)精神，從被動的“要我干”轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃拥摹拔乙伞敝杂X行動。管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新已經(jīng)成為全員的自發(fā)性行為，不斷追求成本的最優(yōu)化。技術(shù)創(chuàng)新推動工序、工藝、生產(chǎn)方式不斷變革，重大創(chuàng)新頻出。
(二)員工的市場意識、責(zé)任意識、危機(jī)意識進(jìn)一步增強(qiáng)。國有企業(yè)在構(gòu)建“劃小核算單元”過程中，隨著新的績效評價(jià)考核體系和業(yè)績導(dǎo)向的收入分配體系的建立，工資收入向?qū)ζ髽I(yè)利潤貢獻(xiàn)大的班組、工序和個(gè)人傾斜，員工的市場意識、責(zé)任意識、危機(jī)意識進(jìn)一步增強(qiáng)，形成了“人人會算賬、事事要算賬、時(shí)時(shí)快算賬”的主人翁氛圍和全員經(jīng)營理念，企業(yè)上下呈現(xiàn)良好競爭局面。
(三)進(jìn)一步夯實(shí)了企業(yè)管理基礎(chǔ)?！皠澬『怂銌卧睓C(jī)制的運(yùn)行，進(jìn)一步創(chuàng)新了企業(yè)核算機(jī)制、分配機(jī)制、考核評價(jià)機(jī)制和預(yù)算動態(tài)管理機(jī)制，形成了自我管理、自我約束、全面管理、全員提高的民主管理新機(jī)制，實(shí)現(xiàn)均衡發(fā)展。通過從預(yù)算、監(jiān)測、評價(jià)、考核、分配等經(jīng)營管理的各個(gè)方面構(gòu)建基礎(chǔ)管理系統(tǒng)，為企業(yè)管理現(xiàn)代化全面夯實(shí)了基礎(chǔ)，有利于企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。
(四)切實(shí)轉(zhuǎn)換了企業(yè)經(jīng)營機(jī)制
通過模擬法人運(yùn)行機(jī)制、快速聯(lián)動反應(yīng)機(jī)制的建立和基礎(chǔ)管理系統(tǒng)的加強(qiáng)，以變應(yīng)變，能動經(jīng)營，快速反應(yīng)，多極聯(lián)動，有效地應(yīng)對了市場變化。進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)了“人員能進(jìn)能出、干部能上能下、收入能多能少”和國有企業(yè)必須通過持續(xù)發(fā)展回報(bào)股東、回報(bào)員工、回報(bào)社會的目標(biāo)。
(五)發(fā)展質(zhì)量和效益明顯提高，競爭力不斷增強(qiáng)，企業(yè)步入快速發(fā)展軌道。
綜上所述，國有企業(yè)構(gòu)建和推行以“模擬法人、快速聯(lián)動、應(yīng)對市場、應(yīng)對危機(jī)”為核心內(nèi)容的“劃小核算單元”機(jī)制，是科學(xué)發(fā)展觀在國有企業(yè)中的具體生動實(shí)踐，不僅推動了國有企業(yè)的科學(xué)、快速發(fā)展，而且最重要的是，成功地探索出了一條國有企業(yè)乃至現(xiàn)代企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)條件下的經(jīng)營之道，是破解國有企業(yè)體制沉疴的必由之路。
文/迪凱(首席顧問)
