當(dāng)前，大多數(shù)企業(yè)人力資源管理的政策、制度、規(guī)劃、體系、機(jī)制等人為性、隨機(jī)性比較強(qiáng)，普遍缺乏戰(zhàn)略性、整體性和前瞻性，導(dǎo)致人力資源價(jià)值得不到有效發(fā)揮，人力資本的競爭優(yōu)勢得不到充分體現(xiàn)。企業(yè)在人才獲得、人才復(fù)制、人才培育等方面普遍性的存在著“人才需求與人才存量之間的矛盾，存在著盈利能力與人才成本之間的矛盾”。從而導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展止步于“人才供應(yīng)”，而束手無策!
戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期的企業(yè)，應(yīng)如何開發(fā)和管理現(xiàn)有人才，如何建立企業(yè)的人才內(nèi)生機(jī)制，促使企業(yè)人才倍出，從而使組織內(nèi)部的人力資源優(yōu)勢能夠轉(zhuǎn)化成提升外部市場企業(yè)核心競爭力的經(jīng)營優(yōu)勢?如何樹立人力資源管理的戰(zhàn)略思維和整體性觀念?如何使人力資源戰(zhàn)略對公司的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略起到有效的、關(guān)鍵的支撐作用?如何以戰(zhàn)略為導(dǎo)向思考HR的價(jià)值轉(zhuǎn)型，人力資源管理者如何從人事管理向戰(zhàn)略合作伙伴角色轉(zhuǎn)變……
這些都是企業(yè)高層管理人員，包括從事人力資源管理的職業(yè)經(jīng)理人需要思考和解決的主要問題，也是《人才倍出——HR戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)戰(zhàn)·策略·案例》(迪凱著)重點(diǎn)講解的主題，本書將從戰(zhàn)略角度和實(shí)踐操作層面一一給出答案。
一、提高企業(yè)競爭力：HR戰(zhàn)略規(guī)劃的地位和作用
企業(yè)能否可持續(xù)發(fā)展，關(guān)鍵取決于企業(yè)能否持續(xù)獲得人才的能力，即，企業(yè)是否具有“人才倍出”的能力!而企業(yè)的人才復(fù)制、發(fā)展、獲得最終將取決于企業(yè)為自己制定了怎樣的人力資源戰(zhàn)略。
企業(yè)的關(guān)鍵性人力資源是構(gòu)成企業(yè)核心競爭力的源泉。一個(gè)企業(yè)應(yīng)如何開發(fā)和管理現(xiàn)有人才，促使人才倍出，從而使人力資源優(yōu)勢轉(zhuǎn)化成提升企業(yè)核心競爭力的優(yōu)勢?是企業(yè)人力資源管理的價(jià)值和使命!
而所謂“戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃”，即，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，滿足戰(zhàn)略需求;制定企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略;以戰(zhàn)略管理的方法論來建設(shè)組織的人力資源服務(wù)能力和對業(yè)務(wù)前線績效達(dá)成的支撐能力。
戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的思想，主要體現(xiàn)在：思考人力資源的使命和文化;檢視人力資源在戰(zhàn)略實(shí)施中的角色定位;明確人力資源建設(shè)的戰(zhàn)略目標(biāo);制定科學(xué)的人力資源規(guī)劃;關(guān)注人力資源的戰(zhàn)略價(jià)值和組織人力資源的關(guān)鍵能力提升等。
戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的重要作用主，主要是定義企業(yè)人力資源工作的使命和價(jià)值標(biāo)準(zhǔn);明確人力資源管理在組織中的地位，改變?nèi)肆Y源管理常被淪為事務(wù)化的窘境;提出人力資源發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，避免人力資源建設(shè)顧此失彼;對人力資源進(jìn)行科學(xué)的、系統(tǒng)的、前瞻性戰(zhàn)略規(guī)劃，防止?jié)M足了戰(zhàn)略對人才的需求，卻忽視了人力資源自身的建設(shè)需求;提升人力資源的戰(zhàn)略價(jià)值，提高企業(yè)人力資源對戰(zhàn)略的支撐能力和對業(yè)務(wù)前線的服務(wù)能力。
二、HR戰(zhàn)略定位的“七化原則”
管理對象集團(tuán)化：建立以專家服務(wù)型HR管控模式為主的集團(tuán)式管控、管理和服務(wù)平臺。
管理機(jī)制科學(xué)化：重點(diǎn)建立激勵與約束機(jī)制，做到用人與育人機(jī)制的統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)人才內(nèi)部有效流動，能進(jìn)能出、能上能下、輪崗交流，減少結(jié)構(gòu)性冗員，優(yōu)化內(nèi)部人才結(jié)構(gòu)。
管理體系系統(tǒng)化：重視各模塊的系統(tǒng)建設(shè)，建立有效的“選用育留”機(jī)制，保障充足穩(wěn)定的人才供給。
管理手段專業(yè)化：完善公司HR專業(yè)管理工具體系，提升公司整體HR專業(yè)服務(wù)水平。
工作規(guī)劃前瞻化：以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以HR戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃為基礎(chǔ)開展工作。
工作平臺信息化：E-HR與E-Learning是公司HR管理的重要信息化配套系統(tǒng)。
能力開發(fā)常態(tài)化：建立完成以人力資源開發(fā)為核心的人力資源管理體系，加強(qiáng)人才產(chǎn)出機(jī)制建設(shè)。
三、以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，體現(xiàn)HR的戰(zhàn)略價(jià)值
在組織結(jié)構(gòu)合理且符合企業(yè)戰(zhàn)略需要的前提下，準(zhǔn)確地進(jìn)行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，根據(jù)企業(yè)未來人力資源管理的遠(yuǎn)景目標(biāo)以及與之相匹配的人力資源管理機(jī)制，吸引優(yōu)秀人才加盟并激勵現(xiàn)有人才成長，合理運(yùn)用企業(yè)內(nèi)部的人力資源，從而實(shí)現(xiàn)組織人力資源價(jià)值最大化，并在這個(gè)過程中獲得人力資源管理的價(jià)值體現(xiàn)以及使命實(shí)現(xiàn)。
不同的戰(zhàn)略選擇會對HR戰(zhàn)略提出不同的需求，即，決定了HR戰(zhàn)略規(guī)劃的方向和重點(diǎn)。在集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略審計(jì)的前提下，人力資源管理工作應(yīng)以集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，系統(tǒng)思考人力資源的價(jià)值轉(zhuǎn)型，著力保障戰(zhàn)略發(fā)展需求，體現(xiàn)HR的戰(zhàn)略價(jià)值。如圖1所示：
圖1：不同的戰(zhàn)略選擇對HR戰(zhàn)略提出的不同需求
四、認(rèn)知人力資源的戰(zhàn)略價(jià)值
為提高企業(yè)人力資源對企業(yè)戰(zhàn)略的支撐，企業(yè)必須從戰(zhàn)略和經(jīng)營的層面來制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，關(guān)注各SBU“業(yè)務(wù)前線”對HR服務(wù)能力的需求，使得企業(yè)人力資源管理體系既能有效保障戰(zhàn)略對人才的多種需求，又能滿足業(yè)務(wù)前線對“業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成”所要求的HR運(yùn)營機(jī)制、技術(shù)保障和HR服務(wù)能力。
企業(yè)根據(jù)各產(chǎn)業(yè)板塊子戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵驅(qū)動因素，從企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營計(jì)劃管理的層面來制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，并關(guān)注各SBU中“業(yè)務(wù)前線”對HR服務(wù)能力的需求。
企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)雙向驅(qū)動的HR價(jià)值模型，如圖2所示：
圖2：戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)雙向驅(qū)動的HR價(jià)值模型
首先，擔(dān)負(fù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成：對人力資源的“保障、開發(fā)、儲備、管理、激勵等”使命。
企業(yè)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略的要求,有計(jì)劃地對人力資源進(jìn)行合理配置,通過人力資源的保障、開發(fā)、儲備、管理、激勵等措施，調(diào)動員工的積極性,發(fā)揮員工的潛能,為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。制定人力資源職能戰(zhàn)略，規(guī)劃企業(yè)人力資源職能配套體系，完善路徑和目標(biāo)，從而支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
其次，滿足業(yè)務(wù)前線的業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成：對人力資源管理的“機(jī)制、工具、技術(shù)和能力”要求。
人力資源管理的核心轉(zhuǎn)向能力管理，面向戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)支撐的人力資源開發(fā)和核心人才的管理。業(yè)務(wù)前線單位要達(dá)成“業(yè)務(wù)目標(biāo)”,則，需要人力資源部為業(yè)務(wù)前線單位提供管理機(jī)制、管理工具、管理技術(shù)和管理能力!
人力資源的戰(zhàn)略價(jià)值，體現(xiàn)在滿足業(yè)務(wù)前線的業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成。人力資源既保障企業(yè)戰(zhàn)略對人才的多種需求，又能滿足“業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成”所需的人力資源技術(shù)保障和人力資源服務(wù)能力。因此，我們需要加強(qiáng)人力資源系統(tǒng)能力建設(shè)，整合公司的人力資源職能，形成人力資源信息和知識共享平臺，提升人力資源隊(duì)伍專業(yè)能力，提升公司人力資源管理水平。
五、HR戰(zhàn)略規(guī)劃的主要策略
在HR戰(zhàn)略規(guī)劃中，中略顧問主要按照“集團(tuán)HR戰(zhàn)略規(guī)劃金字塔模型”，從集團(tuán)HR整體戰(zhàn)略規(guī)劃、SBU的HR戰(zhàn)略子規(guī)劃、戰(zhàn)略實(shí)施管理體系三個(gè)維度展開對集團(tuán)的HR戰(zhàn)略規(guī)劃。如圖3所示：
圖3：集團(tuán)HR戰(zhàn)略規(guī)劃金字塔模型
【從六個(gè)節(jié)點(diǎn)，組織HR戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施】中略顧問將從“戰(zhàn)略梳理與HR管理診斷、HR戰(zhàn)略定位、HR戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)計(jì)、HR戰(zhàn)略規(guī)劃方案、HR戰(zhàn)略實(shí)施體系規(guī)劃、HR戰(zhàn)略績效管理”六個(gè)節(jié)點(diǎn)，組織HR戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施。如圖4所示：
【HR戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)的主要策略】 中略顧問將在尊重企業(yè)發(fā)展歷史和現(xiàn)狀的前提下，遵循“重點(diǎn)突破、整體規(guī)劃、分步實(shí)施、注重實(shí)效” 的原則，使HR戰(zhàn)略規(guī)劃對人力資源管理各項(xiàng)工作的高端引領(lǐng)作用能夠充分發(fā)揮，并能夠有效實(shí)施。
[重點(diǎn)突破]：以“集團(tuán)人力資源對戰(zhàn)略的支撐能力建設(shè)”為突破，在項(xiàng)目調(diào)研診斷階段以集團(tuán)未來的戰(zhàn)略規(guī)劃對人力資源的需求分析為突破口，梳理集團(tuán)和下屬各公司戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成和業(yè)務(wù)前線的業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成，對HR的全面需求。
[整體規(guī)劃]：以“集團(tuán)HR戰(zhàn)略規(guī)劃”為起點(diǎn)，對集團(tuán)“未來戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)”各級人力資源部門的“定位、角色、職能、文化、體系、平臺、能力”等具體的建設(shè)目標(biāo)、建設(shè)規(guī)劃和HR戰(zhàn)略路徑進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計(jì)，指引HR各項(xiàng)具體工作的開展。
[分步實(shí)施]：以“集團(tuán)HR的各職能模塊優(yōu)化”為突破，以“集團(tuán)HR體系和平臺建設(shè)”為載體，以“集團(tuán)HR價(jià)值轉(zhuǎn)型和服務(wù)能力提升”為目標(biāo)，以“導(dǎo)入集團(tuán)HR戰(zhàn)略改善項(xiàng)目”為主題，依次深化，分步、分階段逐步推進(jìn)HR戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施。
[注重實(shí)效]：尊重集團(tuán)的發(fā)展歷史，關(guān)注集團(tuán)HR的“戰(zhàn)略保障能力和業(yè)務(wù)前線的專業(yè)服務(wù)能力”的提升實(shí)效，注重“成果落地實(shí)施輔導(dǎo)”，采用PDCA循環(huán)提升工具，通過“體系宣貫、體系培訓(xùn)、研討會、項(xiàng)目進(jìn)度目標(biāo)與計(jì)劃管理、實(shí)施技能培訓(xùn)、實(shí)施考核評估”等一系列措施，確保體系落地，保障HR戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)揮出顯著的實(shí)效 。
【HR戰(zhàn)略實(shí)施與落地】中略顧問通過將HR戰(zhàn)略規(guī)劃細(xì)化成年度工作計(jì)劃措施，最終形成規(guī)范完善、適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，并有切實(shí)的措施保證，在戰(zhàn)略實(shí)施過程中通過導(dǎo)入“HR戰(zhàn)略項(xiàng)目”來確保推動效果。
六、集團(tuán)HR管控體系設(shè)計(jì)
【集團(tuán)HR管控模式的類型】：根據(jù)集團(tuán)對不同SBU的定位和管控權(quán)限，集團(tuán)HR管控職能定位葉分別對應(yīng)三種模式：專家服務(wù)型、戰(zhàn)略管控型和操作管控型。如圖5所示：
【集團(tuán)HR管控模式的影響要素】：集團(tuán)總部人力資源管理職能和管控模式的確定，受集團(tuán)對不同SBU的管控模式、各SBU人力資源體系的完善程度及人力資源專業(yè)隊(duì)伍的整體素質(zhì)狀況的綜合影響。如圖6所示：
【HR管控模式轉(zhuǎn)變路徑】：管控模式的轉(zhuǎn)變，實(shí)施兩步走策略。第一步：完善專家服務(wù)型管控職能，由目前的“弱專家型”提升為“強(qiáng)專家型”;第二步，完善三級HR部門職能分工，確定各級管理界面和工作流程，由“強(qiáng)專家型”提升為“戰(zhàn)略管控型”。如圖7所示：
圖7：HR管控模式轉(zhuǎn)變路徑
【集團(tuán)HR專業(yè)人員能力定位】：中略顧問在HR管控體系設(shè)計(jì)中將針對不同層級的HR專業(yè)人員的能力素質(zhì)進(jìn)行定位。如圖8所示：
第一，集團(tuán)總部的人力資源專業(yè)人員能力定位是發(fā)展高端職能，明確核心職能，避免人力資源事務(wù)性職能過多，使核心關(guān)鍵職能被邊緣化。
集團(tuán)總部按職能的專業(yè)性進(jìn)行細(xì)分，以追求專業(yè)知識與能力的深度積累與發(fā)展，體現(xiàn)組織戰(zhàn)略導(dǎo)向的人力資源專家能力需求。機(jī)構(gòu)精干，人員高素質(zhì)，發(fā)揮對下屬公司的專業(yè)支持作用和專家指導(dǎo)作用。
第二，子集團(tuán)人力資源職能部門的專業(yè)人員要明確與總部與子公司之間的HR管理職能的界定與權(quán)、責(zé)分工;注意本級組織管理層級的設(shè)置趨勢不宜過長，使本級部門內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)扁平化，上下溝通快速，職責(zé)清晰。
第三，低端組織可以考慮一崗多能，避免分工過細(xì)，從而減少不同崗位間的“協(xié)調(diào)”，降低人力資源管理成本，提高效率;也可在內(nèi)部進(jìn)行崗位輪換。
圖8：集團(tuán)HR專業(yè)人員能力定位
【集團(tuán)HR管控體系設(shè)計(jì)工具——五步法】
(1)調(diào)研診斷，制定人力資源職能戰(zhàn)略。(2)梳理優(yōu)化集團(tuán)各層級人力資源管控體系骨干模塊。(3)打造學(xué)習(xí)性組織，健全人力資源管控體系戰(zhàn)略性構(gòu)件。(4)確定以人力資本為導(dǎo)向的各層級核心團(tuán)隊(duì)人力管控體系。(5)固化咨詢成果，實(shí)現(xiàn)知識轉(zhuǎn)移，推動變革執(zhí)行。如圖9所示：
圖9：集團(tuán)HR管控體系設(shè)計(jì)工具——五步法
七、HR職能戰(zhàn)略規(guī)劃
【HR職能規(guī)劃情景階段劃分】：集團(tuán)HR的職能戰(zhàn)略規(guī)劃必須與集團(tuán)未來發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)各戰(zhàn)略階段的戰(zhàn)略情景保持一致。如圖10所示：
圖10：HR職能規(guī)劃情景階段劃分
【HR職能改進(jìn)分析】：根據(jù)集團(tuán)現(xiàn)階段戰(zhàn)略情景和主訴需求，對HR各項(xiàng)職能進(jìn)行“薄弱性——緊迫性”分析，明確當(dāng)前核心和緊缺的HR管理職能模塊，制定改進(jìn)計(jì)劃。如圖11所示：
圖11：HR職能改進(jìn)分析
【制定HR職能提升規(guī)劃】：針對集團(tuán)HR管理的發(fā)展方向和現(xiàn)狀分析，進(jìn)一步制定人力資源管理職能提升規(guī)劃。如圖12所示：
圖12：制定HR職能提升規(guī)劃
八、HR戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施
【建立戰(zhàn)略動態(tài)管理機(jī)制】：通過制定系統(tǒng)化的HR戰(zhàn)略決策和控制流程，保證企業(yè)能夠面對內(nèi)外部環(huán)境變化，根據(jù)戰(zhàn)略變化及時(shí)調(diào)整HR戰(zhàn)略，保障HR戰(zhàn)略與總體戰(zhàn)略的匹配和支撐。如圖13所示：
圖13：建立戰(zhàn)略動態(tài)管理機(jī)制
[導(dǎo)入HR戰(zhàn)略項(xiàng)目]：將按照年度，分重點(diǎn)、分階段、分步驟地進(jìn)行HR戰(zhàn)略項(xiàng)目安排，有序推進(jìn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的HR管理體系的提升目標(biāo)。
[HR戰(zhàn)略績效評估流程]：每年評估一次，由集團(tuán)人力資源部牽頭組織，相關(guān)部門充分參與，成立評估工作組和專家組，評估工作組負(fù)責(zé)評估工作的具體組織實(shí)施;評估專家組負(fù)責(zé)按照評估指標(biāo)體系和相應(yīng)評價(jià)辦法，進(jìn)行綜合評估。如圖14所示：
圖14：HR戰(zhàn)略績效評估流程
