績效和薪酬管理作為人力資源管理系統(tǒng)中的核心模塊，是所有企業(yè)HR都非常關(guān)注的話題。對單體公司而言，績效和薪酬管理的重點(diǎn)是“制度化、規(guī)范化、體系化”，形成有效的管理機(jī)制;而對具有“多重投資結(jié)構(gòu)、多種企業(yè)類型、多級組織層級、跨地域、跨行業(yè)”等特征的集團(tuán)企業(yè)而言(尤其是多元化集團(tuán)企業(yè))，績效和薪酬管理的重點(diǎn)則是“管理體系和框架的統(tǒng)一、核心人才的管理、總額的管控”，其操作也與單體公司呈現(xiàn)截然不同的特點(diǎn)。筆者在總結(jié)多個咨詢項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，就此話題與大家做一次經(jīng)驗(yàn)分享。
一、集團(tuán)企業(yè)薪酬績效管理的特點(diǎn)和重點(diǎn)
單體公司與集團(tuán)企業(yè)績效薪酬管理的工作重點(diǎn)各有不同。
多元化集團(tuán)企業(yè)由于下屬公司分布在不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，且發(fā)展歷史、所處階段、人員數(shù)量、人才管理特點(diǎn)、HR管理基礎(chǔ)等均有所差別，因而想要采取一套“大一統(tǒng)”的管理方法，能夠涵蓋到上至集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)、下至下屬公司一線員工，既不現(xiàn)實(shí)，也無必要。畢竟，下屬公司的負(fù)責(zé)人對集團(tuán)下達(dá)的經(jīng)營目標(biāo)負(fù)責(zé)，而下屬公司的員工作為集團(tuán)為其配備的生產(chǎn)要素之一，必須對其賦予足夠的管理權(quán)限和靈活度，否則會極大地影響其工作積極性的發(fā)揮。而同時，集團(tuán)又必須適度地保持對下屬公司績效和薪酬管理的一致性，避免“百花齊放、百家爭鳴”亂象的產(chǎn)生，降低集團(tuán)人力資源管控的權(quán)威。即，多元化集團(tuán)企業(yè)績效薪酬管理的重點(diǎn)，是如何既能保持集團(tuán)管理政策和框架的統(tǒng)一，又能根據(jù)各下屬公司的實(shí)際特點(diǎn)，適度給予其一定的管理靈活度。
二、多元化集團(tuán)企業(yè)薪酬績效管理的思路和模型
基于如上分析，顧問特提出“宏觀把控、微觀放活”的思路，通過建立人力資源的層級管理機(jī)制，建立績效導(dǎo)向的高彈性的激勵和約束機(jī)制，實(shí)現(xiàn)“提升核心人才積極性、提升薪酬激勵效果”的目的。因而，集團(tuán)企業(yè)薪酬績效管理的優(yōu)化，在于“擴(kuò)范圍、抓重點(diǎn)、建體系”。
三、多元化集團(tuán)企業(yè)薪酬績效管理實(shí)施的五步法
1、建立集團(tuán)員工的分級管理機(jī)制
集團(tuán)企業(yè)必須遵循人員分級管理原則，依據(jù)組織層級，設(shè)置相應(yīng)的人力資源管理權(quán)限，包括人員錄用、定級、任免、調(diào)動、晉升、降職、離職等。一般而言，集團(tuán)人力資源部員工管理的主要對象包括領(lǐng)導(dǎo)層、執(zhí)行層和關(guān)注層：領(lǐng)導(dǎo)層指集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子，執(zhí)行層指集團(tuán)總部各職能部門以及下屬企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子成員，而關(guān)注層是指除領(lǐng)導(dǎo)層、執(zhí)行層之外，集團(tuán)需關(guān)注的下屬企業(yè)關(guān)鍵崗位人員。通常，集團(tuán)人力資源部直接進(jìn)行管理的對象包括：
1)集團(tuán)總部員工領(lǐng)導(dǎo)班子以下人員;
2)下屬企業(yè)經(jīng)營班子成員，包括董事長、董事、監(jiān)事會主席、總經(jīng)理、副總經(jīng)理及其他高管人員;
3)下屬企業(yè)下級公司的主要負(fù)責(zé)人，包括董事長、總經(jīng)理。
2、建立對集團(tuán)公司高管和下屬企業(yè)負(fù)責(zé)人的高彈性、高激勵的激勵約束機(jī)制
許多企業(yè)考核體系難以順利實(shí)施的一大原因，是公司高管只顧對下考核，而自身沒有承擔(dān)任何的任務(wù)和壓力。因而，當(dāng)明確了人員分級管理后，首先是應(yīng)對集團(tuán)公司和下屬企業(yè)的高管進(jìn)行薪酬和考核機(jī)制設(shè)計(jì)，形成“人人有任務(wù)、個個有壓力”的良性氛圍，并為自上而下的任務(wù)分解奠定基礎(chǔ)。
通常，對集團(tuán)公司和下屬企業(yè)的高管，顧問建議實(shí)施與經(jīng)營業(yè)績考核密切掛鉤的年薪制，嚴(yán)格貫徹“業(yè)績導(dǎo)向”，落實(shí)經(jīng)營目標(biāo)考核責(zé)任，根據(jù)考核結(jié)果拉開收入差距，并作為職務(wù)任免、年薪調(diào)整、長期激勵的重要依據(jù)。
一般而言，對集團(tuán)公司和下屬企業(yè)高管的年薪水平，在每年初確定，同時考核指標(biāo)與集團(tuán)確定的年度財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)相一致，在年度《經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任狀》中予以明確。
3、統(tǒng)分結(jié)合，建立集團(tuán)相對統(tǒng)一的薪酬、績效管理框架
對下屬企業(yè)高管以下員工，集團(tuán)人力資源部不再進(jìn)行直接管理，而通過下屬企業(yè)人力資源部門(或崗位)來實(shí)現(xiàn)，由所在單位建立適合自身特點(diǎn)和發(fā)展需要的薪酬和績效體系，實(shí)現(xiàn)績效與薪酬、個人發(fā)展的緊密關(guān)聯(lián)。
集團(tuán)人力資源部重在建立集團(tuán)相對統(tǒng)一的薪酬、績效管理框架，以充分發(fā)揮子公司管理的積極性和能動性，保持體系的一致性和操作的適度靈活性。一般而言，集團(tuán)人力資源部通過下發(fā)《總則》或《政策指引》的方式，對“統(tǒng)”和“分”的事項(xiàng)予以明確，如圖4所示：
通常集團(tuán)人力資源部建立績效薪酬的政策框架，各下屬企業(yè)根據(jù)自身實(shí)際，在框架內(nèi)進(jìn)行細(xì)化，再報(bào)集團(tuán)批準(zhǔn)后執(zhí)行。
4、明確對總部員工的績效和薪酬管理規(guī)定
對集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)，如第二步所示，通過年薪制的方式予以明確;而對總部其他員工，則應(yīng)將集團(tuán)總部視為一個整體單位，在集團(tuán)薪酬和績效管理政策的框架下進(jìn)行設(shè)計(jì)，具體薪酬、考核辦法，即可以由集團(tuán)人力資源部統(tǒng)一確定，也可以根據(jù)財(cái)務(wù)、企劃等不同部門的精細(xì)化管理程度，按部門分別進(jìn)行，但總體上均須遵循總則的規(guī)定，并在流程上須報(bào)集團(tuán)績效與薪酬委員會批準(zhǔn)后方可執(zhí)行。
5、明確績效和薪酬管理的組織機(jī)構(gòu)
由于集團(tuán)企業(yè)的薪酬和績效管理涉及面廣、內(nèi)容多、人員眾，因而一般的做法，是集團(tuán)層面建立績效與薪酬委員會，作為績效和薪酬管理的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，由集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)和總部相關(guān)職能部門經(jīng)理組成，向集團(tuán)董事會負(fù)責(zé)和報(bào)告工作;集團(tuán)人力資源部作為其辦事機(jī)構(gòu)，而總部其他職能部門作為委員會組成機(jī)構(gòu)，參與薪酬和考核的具體工作。集團(tuán)績效與薪酬委員會的一般職責(zé)包括：
1)確定集團(tuán)年度薪酬、績效管理原則、方針和政策;
2)審議子公司負(fù)責(zé)人的年度薪酬水平、年度考核方案(包括指標(biāo)、權(quán)重、目標(biāo)值和績效系數(shù)等)
3)組織對子公司負(fù)責(zé)人的考核會議，確定考核結(jié)果和績效薪酬分配結(jié)果;
4)審議并決定對子公司、職能中心績效考核指標(biāo)和目標(biāo)的調(diào)整申請;
5)監(jiān)督、指導(dǎo)集團(tuán)和各子公司的績效考核工作，處理核心人才關(guān)于薪酬、考核工作的申訴。
各子公司內(nèi)部，可根據(jù)需要，成立相應(yīng)的績效薪酬小組，齊心協(xié)力，共同做好內(nèi)部的薪酬與績效管理，促進(jìn)員工積極性的提升，進(jìn)而提升工作業(yè)績，保證整體的經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。
文/周小杰 (高級顧問)
