2014年9月19日晚，阿里巴巴正式在紐交所掛牌交易，阿里在交易中總共籌集到了250億美元資金，創(chuàng)下了有史以來規(guī)模最大的一樁IPO交易。
在阿里巴巴成功的背后，是數(shù)萬員工的付出與貢獻(xiàn)。阿里巴巴高效的管理模式在其中起了很大的作用。那么，阿里巴巴的管理理念，其獨(dú)特之處在哪里?有哪些可以供我們借鑒呢?其管理模式為何能造就萬名千萬富翁?
一、組織變革：不斷化小經(jīng)營(yíng)核算單元
2013年，馬云卸任阿米巴巴CEO之前，對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)架構(gòu)和組織進(jìn)行調(diào)整，將阿里巴巴集團(tuán)原來的事業(yè)群更加細(xì)分化，即將淘寶、一淘、天貓、聚劃算、阿里國際業(yè)務(wù)、阿里小企業(yè)業(yè)務(wù)和阿里云等7個(gè)事業(yè)群拆分為25個(gè)事業(yè)部。出現(xiàn)了物流事業(yè)部、無線事業(yè)部、商家業(yè)務(wù)事業(yè)部、數(shù)字業(yè)務(wù)事業(yè)部、消費(fèi)者門戶事業(yè)部、互動(dòng)業(yè)務(wù)事業(yè)部、共享業(yè)務(wù)事業(yè)部、類目運(yùn)營(yíng)事業(yè)部、綜合業(yè)務(wù)事業(yè)部以及淘寶、航旅事業(yè)部、本地生活事業(yè)部等。
原有7個(gè)事業(yè)群，是按照對(duì)外品牌業(yè)務(wù)來劃分，最新的25個(gè)事業(yè)部，則是按照生態(tài)系統(tǒng)中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)來劃分。這25個(gè)事業(yè)部?jī)?nèi)部還可以繼續(xù)化小經(jīng)營(yíng)核算單元，事業(yè)部的業(yè)務(wù)發(fā)展將由各事業(yè)部總裁(總經(jīng)理)負(fù)責(zé)。
阿里巴巴之所以將7個(gè)事業(yè)群拆分為25個(gè)事業(yè)部，是因?yàn)楣緮U(kuò)張到一定程度時(shí)，就需要從“大”變“小”，重塑小公司的創(chuàng)業(yè)特質(zhì)，激發(fā)激情、快速響應(yīng)，引領(lǐng)技術(shù)和體驗(yàn)的創(chuàng)新，打造讓用戶驚喜的精品。阿里巴巴此次組織變革，無疑是要在公司發(fā)展到大規(guī)模的時(shí)候重拾小公司“小、快、靈”的特色，重新喚起組織活力和創(chuàng)業(yè)激情。
通過把大公司細(xì)分為更多“小公司”，在全公司強(qiáng)力推行“內(nèi)部市場(chǎng)化管理”，利用市場(chǎng)化機(jī)制激活了企業(yè)的每一個(gè)細(xì)胞，催生了企業(yè)快速發(fā)展的動(dòng)力，加速了企業(yè)融合，能夠提升企業(yè)的管理水平和抗風(fēng)險(xiǎn)能力。
二、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略：培養(yǎng)集團(tuán)內(nèi)部一大批經(jīng)營(yíng)人才
在激烈競(jìng)爭(zhēng)的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，阿里巴巴快速應(yīng)變、深化戰(zhàn)略、圖謀未來。不到半年的時(shí)間，馬云對(duì)阿里巴巴集團(tuán)進(jìn)行了兩次組織架構(gòu)調(diào)整，目的是拆分出更多的事業(yè)部，通過讓事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，培養(yǎng)集團(tuán)內(nèi)部一大批中高層管理經(jīng)營(yíng)人才。
馬云在名為“變革未來”的內(nèi)部郵件中稱，“本次組織變革的一個(gè)方向是把公司拆成‘更多’小事業(yè)部運(yùn)營(yíng)，我們希望給更多年輕阿里領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)新發(fā)展的機(jī)會(huì)。這也是為了面對(duì)未來無線互聯(lián)網(wǎng)的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)，同時(shí)能夠讓我們的組織更加靈活的進(jìn)行協(xié)同和創(chuàng)新?！?
各個(gè)事業(yè)部經(jīng)營(yíng)者發(fā)揮自身的主觀能動(dòng)性，為自身的經(jīng)營(yíng)思考應(yīng)對(duì)措施，則無形中分擔(dān)了集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)壓力，而且各個(gè)事業(yè)部之間互相促進(jìn)，形成良性競(jìng)爭(zhēng)，也給企業(yè)帶來新的活力和經(jīng)營(yíng)思維。
三、企業(yè)文化管理：讓天下沒有難做的生意
阿里巴巴的企業(yè)文化特別是阿里巴巴的使命、目標(biāo)、價(jià)值觀，有很多獨(dú)到之處：
1、阿里巴巴的使命是什么?讓天下沒有難做的生意。在這一使命指引下，阿里巴巴所做的一切，無論B2B的阿里巴巴還是C2C的淘寶網(wǎng)，實(shí)質(zhì)上都是為了幫助客戶更好地做生意，更好地賺錢，更好地成功。阿里巴巴所開展的任何一項(xiàng)業(yè)務(wù)，阿里巴巴員工所做的任何一件事情，都是沖著“讓天下沒有難做的生意”這一夢(mèng)想去的。最關(guān)鍵的是，員工能時(shí)刻感受到公司客戶第一的文化，時(shí)刻感受到自己所做的每一件事情同公司使命的聯(lián)系。
2、阿里巴巴的企業(yè)愿景。阿里巴巴具有三個(gè)企業(yè)愿景：做一家102年的公司;進(jìn)入世界10大網(wǎng)站;只要是商人一定用阿里巴巴。阿里巴巴的三個(gè)愿景大不大，不可謂不大，狂不狂，不可謂不狂，但是阿里巴巴自己相信，不敢說所有人都相信，但起碼高管層和中堅(jiān)力量是相信的，特別是馬云自己肯定是相信的。
3、阿里巴巴的價(jià)值觀。馬云特別講到一段歷史，幾年前阿里巴巴遭遇很大的困難和壓力，可以說面臨生死存亡危機(jī)。這個(gè)時(shí)候公司里有一種代表性的意見認(rèn)為必須給客戶回扣，只有給客戶回扣公司才能生存下來。一天的會(huì)議和爭(zhēng)論之后，馬云結(jié)論性地指出，寧可明天關(guān)掉這家公司，也絕不允許任何人給回扣，誰給回扣誰離開。公司的一位銷售明星僅僅因?yàn)榻o了幾千元的回扣被斷然開除。然而阿里巴巴“誠信”的價(jià)值觀也徹底樹立起來，并且最終贏得客戶的認(rèn)同和尊重，成為阿里巴巴未來高速成長(zhǎng)的重要基礎(chǔ)。
四、做與業(yè)務(wù)結(jié)合緊密的員工個(gè)性化管理
目前阿里巴巴正在進(jìn)行的HR組織變革，正在將更多的管理重心轉(zhuǎn)移到與業(yè)務(wù)結(jié)合緊密的員工個(gè)性化管理上來。通過建立薪酬服務(wù)中心，以及更全面覆蓋招聘、離職、報(bào)銷等標(biāo)準(zhǔn)化公共服務(wù)的HR運(yùn)營(yíng)中心，原本分散在各業(yè)務(wù)單元的事務(wù)性工作將會(huì)被集中起來統(tǒng)一管理。而從中被解放出來的HR，則能將更多的精力投入到與業(yè)務(wù)緊密相關(guān)的人才盤點(diǎn)、績(jī)效評(píng)估、組織文化建設(shè)等事務(wù)上。
伴隨互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代而來的大數(shù)據(jù)將能夠幫助到HR調(diào)整工作方式，適應(yīng)這樣的改變。建立大數(shù)據(jù)可以幫助企業(yè)更多注重員工的個(gè)性化差異，將員工真正當(dāng)成資源，給他們更好的平臺(tái)，并能在公司有項(xiàng)目時(shí)快速地找到他們，高效地組建團(tuán)隊(duì)，為企業(yè)帶來更高的回報(bào)。
五、阿里巴巴招聘：以誠信為最優(yōu)先考慮因素
在阿里巴巴，價(jià)值觀是決定一切的準(zhǔn)繩。招聘形式有很多，但無論那種形式，誠信都是第一考量的因素。
選人，誠信為先。對(duì)于阿里巴巴來說，其招聘人才的首要要求就是誠信，馬云認(rèn)為這是最基本的品質(zhì)。
重視職業(yè)道德。阿里巴巴很看重員工的職業(yè)操守，這是阿里巴巴不愿意高薪挖人的一個(gè)重要的原因，因?yàn)榘⒗锇桶筒幌Ｍ谶^來的員工變成不忠、不孝、不義的人。從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那邊挖過來的人，如果讓他說原來公司的機(jī)密，他對(duì)自己的舊主就是不忠;如果不說原來公司的機(jī)密，他對(duì)現(xiàn)在的新公司就是不孝;即使不讓他說原來公司的機(jī)密，他在工作中也會(huì)無意識(shí)地用到，這樣他就是不義了。
六、讓員工自主學(xué)習(xí)的培訓(xùn)才有效
在阿里巴巴，會(huì)根據(jù)員工不同的偏好，分為三個(gè)職業(yè)階梯，使性格不同、對(duì)自己未來規(guī)劃不同的員工都能夠滿意。阿里巴巴鼓勵(lì)內(nèi)部教學(xué)相長(zhǎng)的文化，不斷建立內(nèi)部員工分享的氛圍，希望營(yíng)造一個(gè)要學(xué)一定要有行動(dòng)，有了行動(dòng)一定要有帶來結(jié)果的學(xué)習(xí)氛圍。
在阿里巴巴中國網(wǎng)站，員工還可以根據(jù)自己學(xué)習(xí)的期數(shù)，建立自己的群博客，他們會(huì)在上面保持自己是黃埔軍校第幾期的概念，這也是強(qiáng)化一些虛擬組織對(duì)員工歸屬感的提升。所以看培訓(xùn)不只是看培訓(xùn)二字，還看能力提升，看文化氛圍建立，看員工的快樂工作，看整個(gè)的公司和個(gè)人能力和組織能力的認(rèn)可。
年輕的員工營(yíng)造玩的氛圍，好的東西可以帖出來跟人家去交流去分享，這些都是阿里巴巴特有的學(xué)習(xí)環(huán)境。
七、績(jī)效管理：價(jià)值觀與業(yè)績(jī)各占50%
阿里巴巴的價(jià)值觀被歸納為：客戶第一、團(tuán)隊(duì)合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業(yè)。與一般企業(yè)只不過是把口號(hào)掛在墻上不同，阿里巴巴的價(jià)值觀是真真切切地落在實(shí)處的，因?yàn)樵诎⒗锇桶偷目?jī)效管理體系中，個(gè)人業(yè)績(jī)的打分與價(jià)值觀的打分各占50%。也就是說，即使一個(gè)業(yè)務(wù)員擁有很好的業(yè)績(jī)，但是價(jià)值觀打分不達(dá)標(biāo)，在阿里巴巴依然會(huì)面臨淘汰。
對(duì)一個(gè)員工業(yè)績(jī)的考核顯然更容易，價(jià)值觀聽起來就更虛無縹緲一些。但是阿里巴巴還是有一些辦法把比較虛的價(jià)值觀用一些具體的方法做出衡量，比如把價(jià)值觀分解成30小條，每小條都對(duì)應(yīng)相對(duì)的分值，采取遞進(jìn)制，納入到考核之中。
不過馬云并不想讓他的數(shù)千員工變成苦行僧。在阿里巴巴，無處不在地強(qiáng)調(diào)著快樂工作。馬云說：“我們阿里巴巴的LOGO是一張笑臉，我希望每一個(gè)員工都是笑臉?！?
八、留住核心員工的秘訣：雙重層面激勵(lì)員工
如何讓員工愿意在阿里巴巴工作?在物質(zhì)層面和精神層面的雙重因素都很重要。物質(zhì)層面，不能讓員工每個(gè)月拿五百元還很高興。阿里巴巴每年都請(qǐng)專業(yè)公司調(diào)查行業(yè)薪資，根據(jù)這個(gè)來確定公司的薪酬是有競(jìng)爭(zhēng)力的。去年阿里巴巴發(fā)現(xiàn)員工的椅子沒有扶手，研究之后發(fā)現(xiàn)這會(huì)額外增加員工的疲勞度，所以即使要花一大筆錢也決定把所有椅子都換成了有扶手的。
阿里巴巴要求管理者不斷地贊美員工的進(jìn)步，沒有人愿意生活在失敗當(dāng)中，這樣他就沒意思了，所以要認(rèn)可員工的每個(gè)進(jìn)步。
在阿里巴巴，任何資歷、背景都不重要，只要你具有相應(yīng)職位的能力就會(huì)得到提拔。
