以華為為首，一批中國領(lǐng)袖級企業(yè)正在發(fā)起一場管理變革，從釋放基層單元的活力著手，著眼于從整體上推動公司快速因應(yīng)市場變化。
華為目前已經(jīng)是全球500強(qiáng)的企業(yè)之一，但是，作為一個(gè)大公司來說，華為也有自身的一些危機(jī)。面對這種危機(jī)，華為只有通過變革才能求生存。
一、華為的危機(jī)主要體現(xiàn)在三個(gè)方面
(一)對過往成功路徑的過分依賴，成功是失敗之母。
(二)組織肥胖癥：對內(nèi)外變化反應(yīng)遲鈍。
(三)組織中年疲勞癥：30年的企業(yè)發(fā)展期，如人到中年的活力與激情降低，變得懶惰、消極、疲憊。此時(shí)往往是從大公司到偉大公司的生死界。所以企業(yè)需要變革、變革再變革。
華為公司決心再改革，在大量學(xué)習(xí)和理解西方先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)的情況下，結(jié)合自己的實(shí)際情況，轉(zhuǎn)而引進(jìn)事業(yè)部機(jī)制，以提高管理效率，創(chuàng)造更多新的增長點(diǎn)，“調(diào)動起每一個(gè)華為人的工作熱情”。也就是按照企業(yè)所經(jīng)營的事業(yè)，包括產(chǎn)品、地區(qū)、顧客(市場)等來劃分部門，設(shè)立若干事業(yè)部。
二、華為組織變革的難點(diǎn)和突破點(diǎn)
華為在2008年就啟動了“責(zé)權(quán)前移”的組織變革，驅(qū)動這一變革的是客戶需求由“設(shè)備”轉(zhuǎn)向了“解決方案”。這個(gè)轉(zhuǎn)變，要求供應(yīng)商更加快速并且準(zhǔn)確地響應(yīng)客戶個(gè)性化的需求。這時(shí)，華為原來金字塔式、后臺驅(qū)動的組織結(jié)構(gòu)就不能適應(yīng)新的業(yè)務(wù)模式，必須在組織結(jié)構(gòu)上將責(zé)權(quán)前移，而后臺從命令系統(tǒng)轉(zhuǎn)向支持系統(tǒng)。
但是這個(gè)組織變革實(shí)在太難，主要難在三點(diǎn)：
第一點(diǎn)是管理方法變革，即新的組織模式的運(yùn)行需要建立新的管理平臺。要實(shí)現(xiàn)“決策前移”和“行權(quán)支撐”，從“中央集權(quán)”到“讓鐵三角呼喚炮火”，必須建立一個(gè)有效地管理平臺，包括流程、數(shù)據(jù)、信息、權(quán)力……華為當(dāng)年的老師IBM，在20年前早就經(jīng)歷了同樣的組織變革。IBM花了10年時(shí)間，建立起“四維矩陣”為標(biāo)示的全新組織結(jié)構(gòu)和相應(yīng)的管理平臺，成功地支撐了IBM當(dāng)年的那場業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。華為很聰明，沒有自己去摸索，而是在2009年再一次拜IBM為師，請來IBM顧問幫助華為建立了“責(zé)權(quán)前移”組織模式下的責(zé)任分工、業(yè)務(wù)流程、授權(quán)手冊。這一點(diǎn)，華為花了5年時(shí)間，可以說基本完成。
第二點(diǎn)難度稍大，但華為已經(jīng)明確將在2014年完成，這就是機(jī)制變革，即“落實(shí)前端項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營責(zé)任”。即，要讓項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的責(zé)任更加完整，直接承擔(dān)經(jīng)營結(jié)果比如利潤的責(zé)任。
第三點(diǎn)最難，就是文化變革，即真正在華為內(nèi)部建立起“價(jià)值在前端，支持前端、服務(wù)前端”的組織文化。文化不改變，最優(yōu)秀的人才不愿意去前端，“責(zé)權(quán)前移”的組織模式的力量就無法釋放出來，即便是給了前端“呼喚炮火”的要求，沒人才，它也做不到。華為需要改變傳統(tǒng)的層級文化，按價(jià)值貢獻(xiàn)評價(jià)人才的價(jià)值，賦予人才的地位，鼓勵最優(yōu)秀的人才到客戶最需要的地方去。
三、華為的變革趨勢，體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面
(一)建立以項(xiàng)目為中心的運(yùn)作機(jī)制，激活經(jīng)營單元
華為公司努力做厚客戶界面，以客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組，形成面向客戶的“鐵三角”作戰(zhàn)單元，有效地提升了客戶的信任，較深地理解了客戶需求，關(guān)注良好有效的交付和及時(shí)的回款。 鐵三角的精髓是為了目標(biāo)，而打破功能壁壘，形成以項(xiàng)目為中心的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式。
華為公司加快從以功能部門為中心向以項(xiàng)目為中心的運(yùn)作機(jī)制的轉(zhuǎn)變。項(xiàng)目是華為公司經(jīng)營管理的基礎(chǔ)和細(xì)胞，只有高質(zhì)量的項(xiàng)目經(jīng)營，才有整個(gè)公司高質(zhì)量的運(yùn)營。華為決心通過2～3年的時(shí)間，把公司從功能部門為中心的運(yùn)作轉(zhuǎn)向以項(xiàng)目為中心的運(yùn)作。這是一個(gè)巨大的轉(zhuǎn)變，意味著將激活千萬作戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)，意味著功能部門未來就是能力中心、資源中心，而不再是權(quán)力中心。在2014年，華為要進(jìn)一步推動將預(yù)算權(quán)、核算權(quán)和激勵權(quán)轉(zhuǎn)移到項(xiàng)目，切切實(shí)實(shí)激活項(xiàng)目這個(gè)最基本的經(jīng)營單元。
(二)向基層釋放更大權(quán)力，破除官本位文化
2014年，華為公司將進(jìn)一步推進(jìn)組織變革，下移管理重心，推動機(jī)關(guān)從管控型向服務(wù)、支持型轉(zhuǎn)變，加大向一線的授權(quán)，讓聽得見炮火的組織更有責(zé)、更有權(quán);讓最清楚戰(zhàn)場形勢的主管指揮作戰(zhàn)，從而提高整個(gè)組織對機(jī)會、挑戰(zhàn)的響應(yīng)速度。同時(shí)，華為公司將加強(qiáng)在一線作戰(zhàn)面的流程集成，提升一線端到端效率，使客戶更容易、更簡單與華為公司做生意。
基層作戰(zhàn)單元在授權(quán)范圍內(nèi)，有權(quán)力直接呼喚炮火(指在項(xiàng)目管理上，依據(jù)相關(guān)條款、簽約、價(jià)格三個(gè)授權(quán)文件，以毛利及現(xiàn)金流進(jìn)行授權(quán)，在授權(quán)范圍內(nèi)直接指揮炮火，超越授權(quán)要按程序?qū)徟?，當(dāng)然炮火也是有成本的，誰呼喚了炮火，誰就要承擔(dān)呼喚的責(zé)任和炮火的成本。后方變成系統(tǒng)支持力量，必須及時(shí)、有效地提供支持與服務(wù)，以及分析監(jiān)控。
(三)改革薪酬體系，煥發(fā)出全體干部和員工的活力
用物質(zhì)激勵滿足團(tuán)隊(duì)對物質(zhì)渴求的饑餓感，最大程度的激發(fā)千萬追隨者的欲望，培育雄心，遏制野心。
在外部大環(huán)境暫時(shí)難以改變的情況下，華為公司將更多地致力于工作環(huán)境的改善，進(jìn)一步增強(qiáng)整體薪酬市場競爭力，并使長期激勵覆蓋到更多員工。華為希望煥發(fā)出全體干部和員工的活力，使組織生龍活虎，更好地為客戶創(chuàng)造價(jià)值。
(四)發(fā)揮戰(zhàn)略愿景的精神牽引力
大公司與偉大公司的最重要區(qū)別在于，偉大公司是有價(jià)值觀與愿景牽引的，而華為公司已經(jīng)做到這一點(diǎn)。
華為公司優(yōu)化相關(guān)政策，創(chuàng)造更好的企業(yè)文化氛圍，激勵優(yōu)秀員工與華為公司共同長期奮斗。讓優(yōu)秀的員工，不論年齡、國籍、性別、文化背景，在華為這個(gè)平臺上獲得充分施展才華和成長的機(jī)會，與公司相互成就。提升管理的人性化，尊重員工，信任員工，鼓勵員工和華為共同成長。
(五)進(jìn)一步強(qiáng)化以財(cái)務(wù)變革為核心的管控體系
要求各個(gè)基層的單元都有CFO，做好管控，形成組織正副手及CFO三位一體的平衡。
(六)普遍持股的文化基因
員工普遍持股是華為文化的基因，是華為管理知識型勞動者的一個(gè)核心的手段。所以，華為在發(fā)生巨大的變革的時(shí)候，總能夠做到風(fēng)平浪靜，因?yàn)槊總€(gè)人都是老板。
華為公司形成了面向客戶的“鐵三角”經(jīng)營單元，向基層釋放更大權(quán)力，改革薪酬體系，煥發(fā)出全體干部和員工的活力，員工普遍持股，每個(gè)人都是老板等變革措施?！白屄牭靡娕诨鸬娜俗鰶Q策”已經(jīng)被現(xiàn)代化組織機(jī)構(gòu)廣為接受，這亦是華為迅速響應(yīng)市場、贏得客戶認(rèn)可的“法寶”。華為公司能否借助這次的改革，實(shí)現(xiàn)新的突破，我們拭目以待。
