針對企業(yè)在實(shí)施了劃小核算之后，在管控上容易出現(xiàn)的以包代管、甩手掌柜的情況，本文提出在財(cái)務(wù)考核的同時應(yīng)融入員工升職、加薪和團(tuán)隊(duì)升級、評優(yōu)的整體激勵形式，關(guān)注小團(tuán)隊(duì)經(jīng)營者能力提升和團(tuán)隊(duì)發(fā)展的中長期輔導(dǎo)。
劃小核算單元，我們也要了解稻盛和夫“阿米巴”經(jīng)營理念及運(yùn)作原理，從義利合一的經(jīng)營哲學(xué)高度，學(xué)習(xí)劃小團(tuán)隊(duì)管理所需的能力培養(yǎng)、績效激勵等技巧。
一、阿米巴經(jīng)營思維下劃小經(jīng)營內(nèi)涵
阿米巴經(jīng)營模式源于稻盛創(chuàng)業(yè)早年的困境，當(dāng)時他一個人既負(fù)責(zé)研發(fā)，又負(fù)責(zé)營銷，當(dāng)公司發(fā)展到100人以上時，覺得苦不堪言，非?？释性S多個自己的分身可以到各重要部門承擔(dān)責(zé)任。于是，他把公司細(xì)分成所謂“阿米巴”的小集體，從公司內(nèi)部選拔阿米巴領(lǐng)導(dǎo)，并委以經(jīng)營重任，從而培育出許多具有經(jīng)營者意識的領(lǐng)導(dǎo)。
阿米巴經(jīng)營成功的關(guān)鍵在于通過這種經(jīng)營模式明確企業(yè)發(fā)展方向，并把它傳遞給每位員工。因此，必須讓每位員工深刻理解阿米巴經(jīng)營的具體模式，包括組織構(gòu)造、運(yùn)行方式及其背后的思維方式。
劃小核算單元核心理念來源于“阿米巴經(jīng)營模式”。劃小核算單元是一個會計(jì)核算概念，簡而言之就是將大組織分成若干小單元，全方位將收入、成本、投資和利潤等財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)細(xì)分至小單元，實(shí)現(xiàn)每個單元的獨(dú)立核算，從而激發(fā)每個單元的內(nèi)在生命力和外在靈活度。
劃小核算單元不等同于簡單的承包，純粹的“承包制”，重財(cái)務(wù)考核、輕企業(yè)管理，非常容易導(dǎo)致小團(tuán)隊(duì)的短期逐利行為。參與劃小核算的小單元仍舊是大集團(tuán)不可分割的組成部分，對劃小核算單元要做好事前、事中、事后的全程輔助。
劃小核算單元，就要緊貼企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略方向，從“市場化、差異化競爭“的管理機(jī)制角度，為如何提升劃小團(tuán)隊(duì)的財(cái)務(wù)效益指標(biāo)提供思路和方法。
二、基于阿米巴思想的劃小團(tuán)隊(duì)財(cái)務(wù)效益管理方式
劃小核算財(cái)務(wù)指標(biāo)確立和考核體系確立為劃小經(jīng)營的核心，本模塊主要是從財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)知識入手，剖析劃小經(jīng)營單元劃小指標(biāo)，評價體系和利潤指標(biāo)考核內(nèi)容剖析。
1.當(dāng)前劃小團(tuán)隊(duì)在經(jīng)營管理上面臨的問題。
問題表現(xiàn)：沒有協(xié)作(本位和全局之間的沖突、不同團(tuán)隊(duì)之間的利益沖突)
問題表現(xiàn)：以包代管(只顧眼前利潤，導(dǎo)致短期逐利行為)
問題表現(xiàn)：甩手掌柜(一包了事，沒有事前、事中、事后的全程輔助)
2.解決上述問題的阿米巴管控工具。
第一，阿米巴收入、成本及損益模型。這是劃小團(tuán)隊(duì)的成本利潤掌控的工具，建立全成本結(jié)構(gòu)的損益模型，主要是明確自主經(jīng)營單元的經(jīng)營空間及其損益結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的方向，從而推行內(nèi)部交易價格和核算體系。
出色的自主經(jīng)營單元損益機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)，需要符合以下標(biāo)準(zhǔn)：內(nèi)嵌阿米巴管理理念和機(jī)制設(shè)計(jì)的核心思想;反映市場傳導(dǎo)機(jī)制，促進(jìn)經(jīng)營單元優(yōu)化經(jīng)營行為;結(jié)構(gòu)清晰、規(guī)則明確、科目可控、公開透明、人人能懂。
第二，時間成本核算，即，按時間單價核算成本。“銷售額最大化、經(jīng)費(fèi)最小化”這一原則是單位時間核算制的基礎(chǔ)。為此，經(jīng)營的根本就是在向客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)時，必須防止浪費(fèi)、削減開支。
第三，價值鏈核算法，這是平衡跨團(tuán)隊(duì)內(nèi)部收益拆分的工具。價值鏈成本核算是價值鏈成本管理的重要內(nèi)容，是開展其他價值鏈管理工作的重要基礎(chǔ)。企業(yè)能夠確認(rèn)自身的價值活動有哪些，處于什么樣的分布狀態(tài)，以及對利潤的貢獻(xiàn)大小，價值鏈分析就是通過對企業(yè)價值活動發(fā)生的合理性分析來尋找成本降低途徑。
3.案例與演練——劃小團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略掌控
以一個營服中心小核算單元為例，演示如何通過成本利潤模型拆分出劃小團(tuán)隊(duì)的成本控制點(diǎn)以及績效考核指標(biāo)。
用OGSM工具稿形成2015年市場拓展、團(tuán)隊(duì)管理執(zhí)行計(jì)劃：產(chǎn)品拓展思路;客戶拓展思路;團(tuán)隊(duì)管理思路。
三、基于阿米巴思想的劃小團(tuán)隊(duì)管理增效方式
企業(yè)劃小核算單元，形成不同的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)，通過經(jīng)營團(tuán)隊(duì)完成一系列經(jīng)營目標(biāo)，并且學(xué)習(xí)怎樣整合資源，以科學(xué)系統(tǒng)的思維方式，掌控劃小經(jīng)營的全局。
首先，跨團(tuán)隊(duì)協(xié)作(區(qū)域劃小單元和專業(yè)劃小單元的協(xié)作)，達(dá)成可持續(xù)、良性的業(yè)務(wù)增長。
第二，按照客戶生命周期理論，用“渠道——服務(wù)——客戶匹配模型“，精耕存量客戶、挖掘異網(wǎng)客戶，制定各個區(qū)域+專業(yè)劃小團(tuán)隊(duì)的總體目標(biāo)。
第三，資源整合、團(tuán)隊(duì)協(xié)作。強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的信息與資源共享，通過加強(qiáng)資源的合理配置來提高整體價值。
最后，培養(yǎng)跨團(tuán)隊(duì)主動溝通的意識，體會團(tuán)隊(duì)之間加強(qiáng)合作的重要性，合理處理競爭關(guān)系，實(shí)現(xiàn)良性循環(huán)。培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員善于競爭，懂得共贏，劃小經(jīng)營要有全局觀。
