長期以來，傳統(tǒng)的人力資源管理模式束縛著企業(yè)的進步和員工的成長。隨著現(xiàn)代企業(yè)的不斷發(fā)展，企業(yè)人力資源必須重新進行管理轉(zhuǎn)型，以配合企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展需要。企業(yè)建立基于戰(zhàn)略發(fā)展的人力資源管理模式，確保組織與企業(yè)的戰(zhàn)略方向協(xié)調(diào)一致，不斷管理創(chuàng)新，通過改善員工治理，提升員工能力，牽引員工思維來構(gòu)建企業(yè)高效的組織能力，支持企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，從而優(yōu)化人才生態(tài)環(huán)境。
那么，企業(yè)如何在新的經(jīng)濟環(huán)境中實現(xiàn)HR管理的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型?HR如何實現(xiàn)自身的轉(zhuǎn)型而成為企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略合作伙伴?如何推行HR的管理創(chuàng)新?這些問題是本文探討的重點。
一、單體公司與集團公司在HR管理模式選擇上的差別
隨著公司的不斷擴張發(fā)展，越來越多的公司在管控層面的需求逐漸凸顯。管控權(quán)限不明確，模糊，會讓母公司與子公司在業(yè)務管理上出現(xiàn)混亂?？赡軙霈F(xiàn)該報的沒報，不該批的批了，該做的事情沒做或沒做到位，不該做的事情越級做了或者違規(guī)做了。諸如此類這些，都是由于管控層面的制度、流程、體系缺失，給企業(yè)經(jīng)營活動造成了或大或小的經(jīng)營風險，甚至是法律糾紛。
作為集團公司來說，此時公司需要的是一個切實可行的集團管控體系。對于單體公司來說，需要的是一個權(quán)責明確的管理體系。而不管是作為集團公司來講，還是作為單體公司來看，都離不開“管控”。
而HR管控模式的建立，首先需要的是定位：HR管理模式定位，即HR角色定位。HR在角色存在三種功能角色：
1.人力資源專業(yè)知識中心：致力于制定薪酬，培訓，人才管理等方面的政策，項目，及解決方案。
2.人力資源業(yè)務伙伴：連結(jié)業(yè)務需求與人力資源服務之間的紐帶，為企業(yè)決策層和高管提供人力資源管理方面的分析和決策依據(jù)。
3.人力資源共享服務中心：采用標準化，集中化的方式高效地管理繁瑣的人力資源事務性工作，如發(fā)放工資，福利，等等。
在HR管理模式的選擇上，單體公司與集團公司會存在差別。在模式選擇上，單體公司更傾向于選擇專業(yè)知識中心和業(yè)務伙伴。而集團公司則會在上述三種功能角色上均具備。
在具體HR管理模式的選擇上，則需要依據(jù)企業(yè)自身情況進行考慮。一般來講，HR管理模式的選擇受到：集團管控模式定位、企業(yè)管理成熟度、HR隊伍專業(yè)素質(zhì)水平、HR管理成熟度的限制。而集團管控模式又首先決定了HR的管控模式要求。
二、HR管控模式選擇的依據(jù)和標準
根據(jù)集團總部對下屬企業(yè)用人權(quán)的集、分權(quán)關(guān)系以及在實際運用中的母子公司人事管理控制，可以將集團管控模式分為三種管控模式，即：戰(zhàn)略管控型、財務管控型和操作管控型，分別對應集權(quán)的不同程度，根據(jù)企業(yè)的具體情況和集團管理的戰(zhàn)略目標進行選擇。不同的管控模式同時也對不同的HR管理模式提出了要求。
在集團管控模式確定后，參照集團的管控要求，提出HR 管控模式要求。決定HR管控的模式之前，還需要明確HR的管理要求。即：該層級HR部門需要在組織體系中承擔著怎樣的戰(zhàn)略地位和效能要求，在該層級處，HR部門需要完成哪些事情，達到什么標準。這也就是HR的管理價值和HR的效能價值。這兩個價值將決定著HR部門在集團管控模式中，主要受控于那種模式之下。
HR管控模式的最終確定，受到HR專業(yè)人員的素質(zhì)水平和HR管理完善程度的限制。在集團管控的不同模式下，對應著確定相應的HR管控模式。具體如下圖：
三、各種HR管理模式的優(yōu)缺點分析
1、操作管控型
操作管控型下，總部HR部門不僅需要完成對HR政策、體系的建設，同時還要完成下屬二級，乃至三級/或最后一級別的HR部門的HR業(yè)務操作管理。
這就要求對總部HR部門的人員專業(yè)素質(zhì)提出了較高的要求，及總部HR部門組織組織職能健全、人員數(shù)量要求多。對下屬企業(yè)的HR部門人員則更多的是事務執(zhí)行與處理，交予總部審批。
操作管控型對于企業(yè)對公司總部戰(zhàn)略地位高、HR部門隊伍專業(yè)素質(zhì)水平低的企業(yè)比較適用。
2、戰(zhàn)略管控型
戰(zhàn)略管控型下，總部HR部門負責完成對HR政策、體系的建設，充分對下授權(quán)，明確下屬企業(yè)在總部HR政策、體系框架范圍內(nèi)，有充分的管理權(quán)限。
這種管控模式對下屬企業(yè)的HR隊伍素質(zhì)提出了較高的要求，同時弱化了總部對下的管理，提高了下屬企業(yè)的獨立性。
戰(zhàn)略管控型對于HR部門隊伍專業(yè)素質(zhì)水平高的企業(yè)比較適用。
3、財務管控型
財務管控型下，總部HR部門負責完成對HR政策、體系的建設，制定明確的財務管理權(quán)限，總部HR部門除了上述工作外，對下屬企業(yè)的工資總額、人員編制、核心人員任命、HR費用預算進行直管。
四、如何推行HR管控理念創(chuàng)新
1、服務模式創(chuàng)新：HRBP服務模式
隨著HRBP服務模式的興起，更多的集團公司傾向于建立此種模式將操作性的HR事務集中處理。HRBP的最大優(yōu)勢在于：集中力量辦事、節(jié)約人力成本、提高工作效率。且可解放下屬企業(yè)在操作型事務上的時間與成本，更好的將資源運用于更有價值的事務中去。
2、理念創(chuàng)新：關(guān)注HR價值提升
所謂的HR價值提升，即HR的管理價值提升和HR的效能價值提升。過去的HR管理更多的是關(guān)注操作層面的管理，在績效考核指標的設置上更多的是關(guān)注完成了哪些事情，是否做錯了該項事情，缺乏對結(jié)果層面的價值評估：如HR成本、招聘成本、人均產(chǎn)出此類指標。而正是由于缺乏對“HR價值”層面的關(guān)注，導致HR管理者在工作中，常常感到無法完成組織交付的工作任務，無法支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標，各部門滿意度不高等困擾。
而只有從對“HR價值”層面的關(guān)注，才能真正的做到支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標要求，從量化指標上提高各部門對HR工作的滿意度，進而提升HR部門在企業(yè)運營活動中的戰(zhàn)略地位。
3、管理創(chuàng)新：從管理到管控，從管控到差異化管控
各層級HR部門各司其職：各層級HR部門做自己該做的事情，承擔該承擔的責任。從母公司到下屬公司，在HR權(quán)責劃分上，依照不同的戰(zhàn)略地位，享有不同的事權(quán)、財權(quán)。
在HR管控模式的設計上，從統(tǒng)一HR管控標準到針對不同下屬企業(yè)特點，選擇不同的HR管控模式。在HR管控模式確定下，又可在HR職能管控設計上，對HR的不同職能，根據(jù)母公司的關(guān)注重點，對重點關(guān)注的采取操作型管控，對邊緣價值職能的或者不需要集中操作處理的采取財務管控或者戰(zhàn)略管控。
當前，許多企業(yè)正處于發(fā)展的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期。特別是大型國有企業(yè)，盡管下屬企業(yè)和員工數(shù)量較多，但是，受國企傳統(tǒng)用工管理體制和歷史遺留問題影響，很多國企尚未建立起與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃相匹配、能夠有效支撐企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的現(xiàn)代人力資源管理體系，人力資源質(zhì)量和結(jié)構(gòu)難以形成對戰(zhàn)略的有力支撐。在一定意義上，這是當前約束集團戰(zhàn)略目標達成的主要瓶頸之一。
因此，處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期的企業(yè)，亟需根據(jù)企業(yè)轉(zhuǎn)型的新要求和外部市場化境的新變化，解決發(fā)展所遇到的頂層問題和深層次矛盾，選擇與創(chuàng)新HR管理模式，建立與戰(zhàn)略匹配的HR管理機制，構(gòu)建可持續(xù)發(fā)展的HR能力。
