??薪酬績效體系從廣義上理解：個(gè)人、團(tuán)隊(duì)或公司的業(yè)績與薪酬之間的明確聯(lián)系，薪酬隨著個(gè)人、團(tuán)隊(duì)和企業(yè)業(yè)績的變化而靈活變化。
??薪酬績效體系狹義的理解：員工個(gè)人的行為和業(yè)績與薪酬的聯(lián)系，薪酬根據(jù)員工的行為與績效的相應(yīng)變化而變化，因?yàn)閱T工的業(yè)績與行為能夠在很大程度上受到自己的控制，因此，員工可以控制自己的薪酬總量水平，從而達(dá)到對員工薪酬績效進(jìn)行調(diào)控的目的。
??薪酬績效體系搭建
??薪酬績效體系包括“功績工資”、“一次性獎(jiǎng)金”和“個(gè)人特殊表現(xiàn)獎(jiǎng)”三種較為常見的形式。在具體的薪酬績效管理實(shí)踐中可以從以下幾個(gè)方面入手。
??1、人力成本控制到位
??人力成本總量是人力資源管理者和老總關(guān)心的問題。一般來說，人力成本隨著企業(yè)銷售額的增加而增加，人力成本率相對固定。如何確定成本率？一種方法是參考過去的數(shù)據(jù)，把前幾年的薪酬發(fā)放總量和銷售額總量進(jìn)行算術(shù)平均得出成本率。另一種方法是通過市場調(diào)查確定每個(gè)職位的市場價(jià)格，再乘以相應(yīng)的分?jǐn)?shù)系數(shù)，再除以銷售量，得到相應(yīng)的成本率。
??例如，當(dāng)實(shí)際支付的工資總額低于預(yù)算的80%時(shí)，公司可以將差額存入蓄水池，以備將來使用。為保證職工基本生活水平，可適當(dāng)給予政策補(bǔ)貼。同時(shí)，補(bǔ)貼金額計(jì)入薪酬支付金額，以后償還。實(shí)際支付的工資高于預(yù)算120%的，差額從下一年度工資總額中扣除。人力資源部在年底制定年終獎(jiǎng)金發(fā)放計(jì)劃，調(diào)整薪酬總額計(jì)劃，確定實(shí)際發(fā)放的差額，根據(jù)未來收益預(yù)測確定薪酬調(diào)整計(jì)劃。
??當(dāng)然，在做這項(xiàng)工作之前，首先要確定企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略類型，是領(lǐng)先型、滯后型、跟隨型還是混合型據(jù)觀察，大多數(shù)企業(yè)的薪酬策略是混合的，針對不同的崗位序列，如管理序列和技術(shù)序列薪酬水平要側(cè)重，其次是操作序列和管理序列，意在增加對核心人才的激勵(lì)。一句話，越是基層崗位，薪酬越要和勞動(dòng)力市場接軌；越是高層崗位，薪酬越要與產(chǎn)品市場接軌。人力成本核算和控制到位是實(shí)施薪酬改革的前提。
??2、梳理崗位，規(guī)范職能
??在企業(yè)薪酬改革之前，有必要對崗位描述進(jìn)行梳理，因?yàn)樗鼘⑹菎徫辉u價(jià)的主要依據(jù)。當(dāng)然，它基本上不用于工作評估過程，這與我們選擇的評分人員有很大關(guān)系。他們主要來自重點(diǎn)崗位，對企業(yè)所有崗位的工作都比較熟悉和有經(jīng)驗(yàn)。不過，這并不是不梳理職位說明書的原因，大多數(shù)公司認(rèn)為自己的職位說明書寫得不錯(cuò)，，也僅僅是“寫”得不錯(cuò)。
??崗位說明書的內(nèi)容往往與崗位的實(shí)際工作情況相差很大，原因如下：
??一是認(rèn)為崗位說明書是門面功夫，長時(shí)間沒有修改，與實(shí)際情況產(chǎn)生偏差。
??二是崗位說明書由在崗人員填寫，部門領(lǐng)導(dǎo)簽字，主管審批。當(dāng)有崗位變動(dòng)和新員工來崗時(shí)，他們的能力會有所不同，領(lǐng)導(dǎo)會調(diào)整部門的分工，導(dǎo)致原來的崗位說明書與實(shí)際情況不符。
??三是崗位說明書寫得好，領(lǐng)導(dǎo)也簽了字，但和部門領(lǐng)導(dǎo)的崗位理想分工有出入，原因都指向人與崗位的匹配程度。
??采用三級職能分解法，明確部門職能與崗位分工過程，保持部門職能與崗位職責(zé)的一致性，明確崗位在部門各崗位團(tuán)隊(duì)合作中的作用。通過這種方式，部門管理者可以實(shí)現(xiàn)部門職能落地，使每個(gè)崗位的員工都能理解他們在每項(xiàng)工作中應(yīng)該滿足的最低要求。
??3、崗位評估和價(jià)值體現(xiàn)
??崗位價(jià)值評估決不是一次性的，當(dāng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，部門職能和崗位職責(zé)發(fā)生變化，可能產(chǎn)生新的崗位時(shí)，需要對相關(guān)崗位進(jìn)行評價(jià)。當(dāng)然，人力資源管理者應(yīng)該將職位價(jià)值與同一類別、同一級別的其他職位進(jìn)行比較和評估，并在排名表中相應(yīng)職位中插入內(nèi)容。然而，這種操作要求人力資源管理者非常熟悉崗位價(jià)值評估技術(shù)，具有較高的職業(yè)道德，保持公平和科學(xué)。
??崗位評估結(jié)果建立的體系往往需要與職業(yè)發(fā)展相關(guān)，不能簡單地按職級-崗位-部門來劃分，還要加入職級—任職資格—職類、職種。后者能有效地規(guī)劃各類人才，界定不同任職資格等級薪酬的寬帶空間。通過這種方式，我們可以將各類人員的資質(zhì)水平與管理崗位進(jìn)行比較，使內(nèi)部權(quán)益得到全面平衡。
??4、外部調(diào)查和薪酬定位
??企業(yè)在進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)，理論上必須進(jìn)行外部薪酬調(diào)查。但現(xiàn)實(shí)情況是，有的企業(yè)甚至進(jìn)行了外部薪酬調(diào)查，也很難結(jié)果因此而使用，因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)的經(jīng)濟(jì)效益不是很好，薪酬總額很難提高，只能解決內(nèi)部分配公平、外部競爭的問題，在人才外流和優(yōu)秀人才難以吸引的情況下，除非領(lǐng)導(dǎo)特批，而代價(jià)是“獵殺”一些人才。因此，從內(nèi)部薪酬公平的角度出發(fā)，考慮外部最低工資標(biāo)準(zhǔn)，制定相對合理的差別化結(jié)構(gòu)，確保薪酬總額的可控性。
??可以設(shè)計(jì)多少薪資級別？沒有硬性規(guī)定，薪資檔案的數(shù)量與公司的薪資政策有關(guān)。例如，每年可以容忍最大的薪資調(diào)整，員工在級別、知識和技能水平上的平均工作年限，以及每年的薪資調(diào)整次數(shù)工資表往往是奇數(shù)，中間工資表是外部薪酬調(diào)查選取的相關(guān)數(shù)據(jù)，根據(jù)不同層次采用的薪酬策略確定。例如，可以選擇外部薪資調(diào)查數(shù)據(jù)的50%、75%和90%不同薪級表中間的薪資數(shù)據(jù)可以根據(jù)實(shí)際情況選擇，不做任何處理；也可以根據(jù)內(nèi)部對不同級別之間薪資差距的意見進(jìn)行平滑或調(diào)整降低差異水平、擴(kuò)大差異幅度是可能的，但這只是基于企業(yè)的不同假設(shè)。
??在我的客戶中，大部分想進(jìn)行薪酬改革的企業(yè)都處于經(jīng)營困難中，要做好人力資源管理，特別是人才培養(yǎng)，很難安頓下來。原因可能是領(lǐng)導(dǎo)對人力資源管理的偏見，領(lǐng)導(dǎo)層重視市場、研發(fā)和生產(chǎn)等部門的經(jīng)常出現(xiàn)，但許多國外知名企業(yè)都對企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴的人力資源管理職能進(jìn)行了本地化進(jìn)入比其他功能定位更高的位置，因?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略實(shí)施、品牌推廣、市場爭奪離不開人才。寶潔公司只有一項(xiàng)人力資源政策，“保持活力”。這意味著人力資源工作應(yīng)該圍繞著保持員工每天的高績效展開。在企業(yè)考慮如何更好地生存的同時(shí)，國外一些知名企業(yè)也在考慮如何保證員工的高績效產(chǎn)出和競爭優(yōu)勢。
??5、薪酬結(jié)構(gòu)合理，加強(qiáng)激勵(lì)
??薪酬水平只對員工起到健康的作用，合理的薪酬結(jié)構(gòu)可以對員工產(chǎn)生更大的激勵(lì)作用，多少錢離刺激多少錢還差得遠(yuǎn)，但這并不意味著領(lǐng)導(dǎo)可以畫出沒有底線的餡餅，畫出的餡餅不能及時(shí)兌現(xiàn)不能滿足饑餓感。
??在薪酬結(jié)構(gòu)方面，我認(rèn)為應(yīng)該與員工的能力、表現(xiàn)和責(zé)任相聯(lián)系。絕大多數(shù)企業(yè)原有的薪酬制度是不可否認(rèn)的雖然“先破后立”可以體現(xiàn)改革的力度，但企業(yè)可能并不愿意接受。
??首先，你否定了它們的價(jià)值。
??其次，重建新價(jià)值觀是一個(gè)艱苦的過程。
??最后，操作不順暢，需要磨合期。
??因此，計(jì)劃不僅要體現(xiàn)崗位的價(jià)值、貢獻(xiàn)價(jià)值，還要體現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值，包括申訴能力、工齡、學(xué)歷等，重點(diǎn)體現(xiàn)過去員工的價(jià)值，包括員工的忠誠度、知識等，它是由“工齡工資+崗位工資+績效工資”構(gòu)成的薪酬結(jié)構(gòu)，體現(xiàn)了對學(xué)歷、能力、責(zé)任、績效的認(rèn)可。
??一般來說，各種工資在標(biāo)準(zhǔn)崗位工資中所占的比例會根據(jù)崗位序列的不同而有所不同。市場營銷人員和運(yùn)營人員績效工資所占比例較高，管理人員和行政人員績效工資所占比例較低。由于前者的績效很容易在短時(shí)間內(nèi)顯現(xiàn)出來，應(yīng)及時(shí)進(jìn)行激勵(lì)；后者的工作績效評價(jià)很難量化，所以要根據(jù)企業(yè)整體績效進(jìn)行年終獎(jiǎng)激勵(lì)。
??6、職級體現(xiàn)價(jià)值，形成員工職業(yè)發(fā)展通道
??如何有效設(shè)計(jì)不同類別、不同職業(yè)的發(fā)展路徑，減少“獨(dú)木橋”現(xiàn)象，充分挖掘人力資源潛力，是人力資源管理者一直在思考的問題。即使你沒有得到提升，你也可以根據(jù)你的能力和表現(xiàn)得到加薪同時(shí)，要理清職業(yè)等級與管理等級的對應(yīng)關(guān)系。
??比如，技術(shù)人員可以集中精力進(jìn)行技術(shù)研究，提高自己的專業(yè)水平，不謀求過渡到管理崗位。根據(jù)行業(yè)差異，企業(yè)的崗位大致可分為管理、行政、營銷、營銷服務(wù)、生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)營等崗位。
??7、人員和崗位匹配
??根據(jù)外部薪酬水平、崗位評價(jià)結(jié)果和內(nèi)部薪酬政策，設(shè)計(jì)企業(yè)的薪酬積分表。這之后，人崗要匹配，一些重要崗位可以采取競爭上崗的手段重新洗牌。調(diào)整原來的工資水平，即使同一崗位，員工在工作中由于經(jīng)驗(yàn)、業(yè)績、能力不同，差距也合理一種方法是設(shè)計(jì)一套模型，根據(jù)員工的資歷、學(xué)歷、職稱、相關(guān)技能和資質(zhì)、績效考核等因素確定員工的具體薪酬計(jì)劃，另一種方法是高低分。
??當(dāng)新員工來到公司時(shí)，管理者應(yīng)該明白每個(gè)人都是不同的，都有自己的價(jià)值他們必須在崗位上發(fā)揮應(yīng)有的作用，因?yàn)閸徫坏哪康氖菍?shí)現(xiàn)組織的使命。此外，員工不僅需要金錢，更需要成就感和認(rèn)同感，這才是平臺。當(dāng)員工的使用價(jià)值不斷增加和穩(wěn)定時(shí)，其市場價(jià)值自然會得到市場的認(rèn)可。此時(shí)，企業(yè)很可能面臨員工跳槽的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)需要在加薪、晉升、情感文化等方面下功夫，讓員工留下來，發(fā)揮自己的作用。
??有沒有辦法讓他們滿意，即使薪酬不是市場上最高的。我認(rèn)為，一種可能是讓他們覺得可以在這里創(chuàng)業(yè)，給他們一個(gè)成長的平臺。例如，它為員工提供了開疆?dāng)U土的機(jī)會，挑戰(zhàn)更困難項(xiàng)目和管理更大團(tuán)隊(duì)的機(jī)會。
??激勵(lì)的力量不僅限于薪酬，它只是讓員工安心的一種手段。真正讓員工迸發(fā)出活力和熱情的，是立功的成就感、關(guān)鍵時(shí)刻的使命感、責(zé)任感的上升感和被公眾看好的榮譽(yù)感。只有及時(shí)適當(dāng)?shù)募?lì)，權(quán)且認(rèn)為是利用人性的弱點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的未來。
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