2014年，海爾CEO張瑞敏提出了“企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個性化”，并借用著名的“砸冰箱”，干脆提出了“砸組織”!在張瑞敏看來，第三次工業(yè)革命到來，企業(yè)需從人本管理時代進入能本管理時代，而企業(yè)應變成分散型+合作型和按社區(qū)集聚的扁平化組織。因此，海爾的組織結構也應從“倒三角”進一步變革成節(jié)點閉環(huán)網。
海爾內部已形成幾百個利益共同體(“利共體”)和96個小微在線項目(即利共體下面的孵化項目組織)，并建立了30多個平臺，主要孵化內部“小微”。一批“小微”正在海爾平臺上萌發(fā)。
傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)海爾的轉型，本質上是一次“產業(yè)架構”的革命。
一、海爾通過“砸組織”，實現組織模式從“三角”到“網”的轉變
海爾要做的是在“人單合一”雙贏模式下，將原有的倒三角組織形式打散或壓扁，繼而“砸掉組織”，即消滅中層(海爾稱“二級經營體”)，成為適應互聯網時代的“網狀組織”。
海爾基于對企業(yè)外部環(huán)境變化的判斷，在早些年已將8萬員工的層級組織扁平化為2000多個“自主經營體”的海爾，這兩年在此基礎上又建立了“利共體”(利益共同體)。一般一個“利共體”下邊有六七個“自經體”——“自主經營體就像模塊，利共體就像一個整機產品，不同的利共體產品需要不同自經體模塊，根據客戶需求自主自由組合。長久下來，誰都不需要的自經體自然淘汰消失。
2012年底，張瑞敏啟動了海爾第五個戰(zhàn)略發(fā)展階段——網絡化戰(zhàn)略階段。隨后在2013年海爾年會上提出“企業(yè)無邊界、管理無領導、供應鏈無尺度”。2014年海爾年會上，這又被“三化”所替代—— 企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個性化。由此在企業(yè)內部構筑出激烈的競爭氛圍。
海爾的組織模式從正三角到倒三角，再到自主經營體，“利共體”、節(jié)點閉環(huán)網狀組織再到平臺型企業(yè)，每個人都是資源接口，都成為創(chuàng)客。而海爾要實現“人人都是創(chuàng)客”、“每個人都是CEO”，讓員工不需要管理推動就會自動高效運轉的目標，組織思維是決定因素。
二、海爾通過“砸組織”來構建“利共體和自營體”
海爾通過“砸組織”來構建“利共體和自營體”的變革意義，體現在：
1、自主經營體：商業(yè)模式的革命性創(chuàng)新
自主經營體就是有關組織創(chuàng)新的獨特實踐。張瑞敏和海爾用從未停止的顛覆創(chuàng)新，為海爾的發(fā)展找到了一種新的組織結構，也為員工發(fā)展找到了一種新的組織平臺。而這個平臺，不僅具備企業(yè)運營意義，更具備社會創(chuàng)新意義。這就是一種企業(yè)形態(tài)上的社會組織創(chuàng)新，是科學發(fā)展追求下的模式創(chuàng)新。
在海爾，機會平臺開放，機會可以創(chuàng)造。自主經營體這樣一個運營組織，源自于海爾組織變革，形成于“官兵互選”機制，成功于企業(yè)運營實踐，其核心意義是機會均等、競爭公平，其現實意義是不以資歷權衡進退，只以能力彰顯英雄，而這正是人們最大的期望。這種基于市場競爭但更帶有和諧共贏性質的組織形態(tài)，是當代企業(yè)的必需，也是當代社會管理創(chuàng)新的必需。其所以可貴的普遍意義就在于此。
自主經營體這樣一個運營組織，突破了舊的企業(yè)組織結構，建立了現代企業(yè)運營模板，破解了當代企業(yè)運營管理難題，其核心意義是號準了互聯網時代企業(yè)的脈搏，其現實意義是確立了當代企業(yè)員工之間嶄新的協作關系，其未來意義是建立起中國特色的企業(yè)管理體系，當代中國企業(yè)第一次擁有了真正意義上的商業(yè)模式。其所以可貴的現實意義就在于此。
互聯網時代，無論是中國企業(yè)還是跨國企業(yè)，都開始面臨越來越趨同的難題，都開始面臨模式和路徑的艱難選擇。海爾一馬當先的創(chuàng)新實踐，既是對中國企業(yè)的貢獻，也是對當代所有企業(yè)的貢獻。這是全球商業(yè)界關注“自主經營體”的原因。
2、改變員工的思維方式和工作方式
海爾“砸掉組織”，構建“利共體和自營體”，細究起來就是要砸掉不符合時代思維的人。而海爾要實現“人人都是創(chuàng)客”、“每個人都是CEO”，讓員工不需要管理推動就會自動高效運轉的目標，組織思維是決定因素。也即打破海爾原有的思維定式，從研發(fā)、質量，到營銷、售后一系列的全新思考。
海爾構建“利共體和自營體”，在海爾內部就沒有領導和同事的概念了，只有“接口人”，這不單純是稱呼的改變，而是思路上的變化。每個人都是其他人的上游或下游。一個人不可能把行業(yè)看得那么清晰，但每個人都發(fā)揮自己的優(yōu)勢，就可以發(fā)現更多的機會。
3、提倡人人都是“創(chuàng)客”
海爾宣布進入網絡化戰(zhàn)略時代，海爾的組織模式要從倒三角變成一張網，把內部扁平到不能再扁平。要想將企業(yè)變成扁平，就需要整合力量去把組織鏟成扁平。而這股中堅力量，正是被改革的對象。這涉及到海爾至少幾千人，當時整個海爾集團分為九級，其中七級到九級都是管理層級二級經營體，七級5681人、八級1141人、九級以上320人。
而海爾的中層即各個利共體、創(chuàng)共體、平臺主的價值所在，就是在團隊內部孵化一個個成熟的小微項目，為他們提供資源，創(chuàng)造孵化條件，做好試水工作。做小微，做創(chuàng)新孵化平臺，提倡人人都是創(chuàng)客。
一旦人人都是創(chuàng)客，員工不再推諉扯皮，所有人都是責任人，都是利益相關方。在現有的市場環(huán)境下提出一系列有競爭力的市場目標，倒逼大家去完成目標，也不失為一種解決辦法。而長期以來海爾構筑的“先學標桿，后當標桿”的文化氛圍，在這個時候發(fā)揮出巨大作用。
4、形成革新文化，構建持久的競爭力
海爾從砸冰箱到砸組織，本質上砸的還是文化和觀念。海爾永遠處于競爭和變化中。由于需求是自下而上產生的，要開放外部資源進來滿足用戶需求。而如果社會上完全能解決這些問題，那原來的團隊也沒必要一定存在。
企業(yè)需要一流的資源創(chuàng)造一流的業(yè)績，變成世界上聰明的人云集的創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)平臺。在這樣大的框架下，不管你是內部團隊還是外部團隊，都可以在這個平臺上創(chuàng)新，實現你的價值，這個想象力可以無限大。
企業(yè)不能因為保護內部員工，把企業(yè)的競爭力搞沒了。這是一個大浪淘沙、優(yōu)勝劣汰的過程。一個組織首先要靠自己，但也一定要有開放的系統(tǒng)，來變革自己的文化。因為文化是開放性的，你很難分出哪個內生、哪個外部的。企業(yè)要不要變革，就在于企業(yè)領導有沒有變革的決心，有沒有變革的機制。尤其是互聯網時代的速度太快了，你變革的速度能不能比時代變化快，就決定了你能否成功。
其實海爾并非一家傳統(tǒng)企業(yè)，它是具有互聯網思維的企業(yè)。海爾集團CEO張瑞敏在2000年已經提出“企業(yè)不觸網就死亡”，那時大家都認為是危言聳聽。所以企業(yè)自己要變革，然后再合作。否則簡單拷貝別人是沒有價值的。
5、企業(yè)變革須遵循市場規(guī)律
海爾從創(chuàng)造利潤的財務導向，轉向了能否創(chuàng)造客戶的粉絲導向。這個轉向本身就是因為環(huán)境不同了。從海爾的二維點陣圖可以看出，橫軸是看當期業(yè)績即企業(yè)價值，縱軸就是看網絡價值用戶價值。網絡價值里又分三個層面：第一，是平臺和框架，第二，是產品，第三，就是當期利潤。當然，利潤不一定能馬上做出來，但要有一個規(guī)劃。這也要經歷一個創(chuàng)業(yè)的軌跡：孵化期—成長期—成熟期，在不同階段用不同的指標體系來引導，要尊重市場規(guī)律。
同時，企業(yè)的變革要有適宜的土壤作支持，企業(yè)要干新事業(yè)、新領域，就要遵循它的規(guī)律。不能在原有體系上去修修補補，要放下自身一些成功的東西，這更需要智慧和勇氣。
6、互聯網轉型，是企業(yè)戰(zhàn)略落地的手段
海爾的第五個戰(zhàn)略階段——網絡化戰(zhàn)略階段。這種所謂的互聯網轉型，實際上是對于互聯網時代變化的一種快速響應。
張瑞敏說：“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)?！痹诰W絡化時代，企業(yè)要通過重塑企業(yè)和用戶、企業(yè)和企業(yè)、企業(yè)和員工、企業(yè)內部層級關系來應對環(huán)境的變化。海爾大致做了這四方面應對：
第一，企業(yè)和用戶的關系。由于信息更透明、對稱，用戶有了充分選擇權，要讓用戶參與到研發(fā)、設計、制造、營銷中，所謂“全流程并聯參與”。
第二，企業(yè)與企業(yè)的關系。現在是通過構建一個商業(yè)生態(tài)來創(chuàng)造一個價值體系。
第三，企業(yè)和員工的關系。往往一線員工是最了解信息，最能夠做出準確判斷的關鍵人。
第四，企業(yè)內部層級的變化。以往是企業(yè)領導的位置決定其領導力，現在每個人都是價值鏈上的一個“接口人”。
在這樣的認知下，海爾進行了稱為“砸組織”的變革，這也是其戰(zhàn)略落地的一種手段。
7、企業(yè)變革期，更要重視企業(yè)文化的張力
在金字塔的組織結構中，崗位與待遇和資源相匹配。而在組織扁平化時，職位概念被打破，需要員工自己尋找在組織中新的價值創(chuàng)造定位。有人說海爾要消滅中層，如果中層抱著被消滅的態(tài)度，就不能適應這種變化，那樣自然會被企業(yè)淘汰。
因此，組織和個人能不能有一種歸零意識，是決定能否重新開始的基礎。不同企業(yè)有不同的能力基因，能力基因決定了企業(yè)發(fā)展方向和發(fā)展結果。當能力基因和戰(zhàn)略相符，行動落地就會相對容易。
海爾的能力基因中，有持續(xù)變革和創(chuàng)新、開放共贏的特質。在這次變革中，海爾空降經理人增多，員工流動加快，看起來是很暈的節(jié)奏。但當空降經理人都是帶著解決方案，通過“競單”“官兵互選”“高單聚高人”坐上這個位置時，實際上是印證組織形態(tài)是否開放、公平和具有活力的方式。
企業(yè)的變革是為了把蛋糕做大，創(chuàng)造新價值，實現海爾提出的“超利分享”，在這樣一系列的價值共識下，那么大家為什么不能合作?
當然，人才流動加快，文化融合問題隨之而來。而文化的融合，本質上是一種溝通和理解。海爾在這個過程中，有各種具有很強操作性的工具和實踐，像戰(zhàn)略損益表、二維點陣圖等，都有利于進入海爾的人去理解和實踐。
在這個人才更替的變革期，企業(yè)更需要重視文化的張力。企業(yè)文化并非是靜態(tài)的，當海爾提出了要做商業(yè)生態(tài)平臺型的企業(yè)后，吸引來了不同資源，大家能夠對這種新的價值觀和文化達成共識，其實就反映了一種文化本身的張力，而并非是簡單的誰去同化誰。
海爾提出的商業(yè)生態(tài)是平臺的概念，在這種情況下不是博弈，而是一個合作的過程。而海爾的文化張力，很重要的一點是能反應在創(chuàng)造價值共識的能力上。當相關人(以及接口人)認同了這種商業(yè)形態(tài)、認同了平臺形式、認同了做事方式、認同了利益分享方式等，又有好的想法，這反而是促進了文化的發(fā)展，而不是排斥和束縛了文化的演進。
在互聯網時代和新商業(yè)環(huán)境下，企業(yè)必須不停地適應環(huán)境，保持很快的變革節(jié)奏，才能夠跟上時代或環(huán)境的變化。
未來的海爾，是阿米巴經營的中國版。海爾的探索和實踐，帶給轉型期的中國企業(yè)，將是深層次的思考和啟發(fā)。
