當前，中國2025制造強國方略開始加快推進，企業(yè)的平臺化、小微化、創(chuàng)客化和互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型升級已成大趨勢。
平臺戰(zhàn)略作為一種重要的改造方式及運營戰(zhàn)略，為在傳統(tǒng)行業(yè)中掙扎的企業(yè)家們，打開了一扇新窗戶，提供了一種新思路，創(chuàng)造了最后一次的低風險突圍的機會。
企業(yè)平臺化、打造共贏生態(tài)圈是大勢所趨。作為企業(yè)管理者，該如何定位平臺戰(zhàn)略?
一、什么是平臺戰(zhàn)略
平臺戰(zhàn)略是將原本科層明確、封閉的組織體系向扁平化、開放的平臺生態(tài)系統(tǒng)轉(zhuǎn)變，平臺內(nèi)的員工、合作方都成為平臺上的資源整合單元。
平臺戰(zhàn)略的核心是打造“共贏生態(tài)圈”。平臺商業(yè)模式的快速發(fā)展，正在不斷改變企業(yè)的商業(yè)生態(tài)，也在商業(yè)競爭中扮演著更為重要的角色，平臺商務的創(chuàng)新出現(xiàn)在各種產(chǎn)業(yè)中。組織向平臺化商業(yè)模式轉(zhuǎn)型要充分運用互聯(lián)網(wǎng)思維，關(guān)鍵在于打造共贏生態(tài)圈，從競爭關(guān)系向協(xié)同關(guān)系過度，將競爭對手變成合作伙伴。
通過平臺戰(zhàn)略，企業(yè)創(chuàng)造一個符合未來五年到十年能夠讓大家共創(chuàng)共享的生態(tài)圈模式?，F(xiàn)在有些企業(yè)生態(tài)圈的配置和環(huán)節(jié)并不利于未來發(fā)展，因此需要新型的、具有價值的分配機制和利益關(guān)系設計?；谄脚_戰(zhàn)略而形成的業(yè)務結(jié)構(gòu)，可以讓企業(yè)有效擺脫在多元化和專業(yè)化之間的矛盾和游移，形成一種兼具穩(wěn)固性和擴張性的業(yè)務戰(zhàn)略。
二、為什么需要打造平臺戰(zhàn)略
國內(nèi)外大型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)紛紛開放其業(yè)務平臺，共享入口、數(shù)據(jù)、用戶等資源，吸引業(yè)界主體入駐。企業(yè)熱衷于打造平臺戰(zhàn)略藍圖，其根源在于如下五點：
其一，企業(yè)平臺化是應對互聯(lián)網(wǎng)沖擊的必然選擇。企業(yè)平臺化是大勢所趨，企業(yè)為生存和發(fā)展，必須選擇這條發(fā)展模式。
其二，打造“共贏生態(tài)圈”，企業(yè)才能永續(xù)經(jīng)營
企業(yè)向平臺化商業(yè)模式轉(zhuǎn)型要充分運用互聯(lián)網(wǎng)思維，關(guān)鍵在于打造共贏生態(tài)圈，從競爭關(guān)系向協(xié)同關(guān)系過度，將競爭對手變成合作伙伴。從雇傭關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楹匣锶岁P(guān)系，讓員工向創(chuàng)客化發(fā)展，搭建一個“全員經(jīng)營”的企業(yè)平臺。
其三，打造平臺戰(zhàn)略，才有可能成就產(chǎn)業(yè)巨頭。
互聯(lián)網(wǎng)平臺戰(zhàn)略已經(jīng)演變?yōu)榇笃髽I(yè)積極構(gòu)建的一種全新商業(yè)模式。通過對行業(yè)資源的重新分配和整合，阿里巴巴、騰訊、百度這三大互聯(lián)網(wǎng)公司，早已將平臺戰(zhàn)略演繹得淋漓盡致，并將互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)引入“三國爭霸”的寡頭競爭時代?；ヂ?lián)網(wǎng)巨頭們正在試圖以一種新的商業(yè)價值鏈來看待平臺生態(tài)圈。
其四、平臺戰(zhàn)略能夠凝聚資源創(chuàng)造價值。
把傳統(tǒng)大型企業(yè)改造成一個真正平臺化的企業(yè)，不再是一個大的公司，而是一個創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新的平臺，上面聚集了無數(shù)個創(chuàng)新主體和資源。這是一個網(wǎng)絡化的組織，是一個全員充滿活力，激發(fā)了全社會創(chuàng)造力，激發(fā)了市場活力的開放的大平臺。
比較典型的公司就是海爾。海爾集團開啟了模式創(chuàng)新之路，在創(chuàng)業(yè)文化的驅(qū)動下將實現(xiàn)人人創(chuàng)客，并搭建開放的創(chuàng)業(yè)驅(qū)動平臺，開放吸引全球創(chuàng)客資源進入生態(tài)圈體系。 每一個“創(chuàng)客”經(jīng)營體都是一個小微公司，他們可以直接面對用戶來創(chuàng)造大的市場，最終目的是實現(xiàn)用戶個性化，滿足用戶的個性需求。
其五，平臺戰(zhàn)略為企業(yè)帶來豐厚回報。
全球最大的100家企業(yè)里，有60家企業(yè)的主要收入來自平臺商業(yè)模式，包括蘋果、谷歌、阿里巴巴等。
三、企業(yè)平臺化轉(zhuǎn)型的五個“重新定義”
企業(yè)平臺化戰(zhàn)略升級還將涉及到組織內(nèi)部各種管理體系的重構(gòu)，業(yè)務模式整合及流程再造，分配機制優(yōu)化設計，內(nèi)部交易機制與規(guī)則設計，經(jīng)營主體管理規(guī)范，運營風險控制，文化建設等一系列內(nèi)容。
這些內(nèi)容都需要重新定義。
(1)內(nèi)部市場與交易規(guī)則
根據(jù)企業(yè)市場內(nèi)部分利和交易機制，通過將企業(yè)劃分為若干個戰(zhàn)略業(yè)務單元，進而轉(zhuǎn)變?yōu)樽越M織結(jié)構(gòu)、獨立核算單位，將經(jīng)營重心下沉，對戰(zhàn)略業(yè)務單元實行優(yōu)勝劣汰，同時打通各業(yè)務板塊交易關(guān)系，實行聯(lián)動。在此基礎上吸引外部創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新者加入企業(yè)。
(2)平臺價值塑造。
在平臺型組織中，集團總部是需要具備明確價值的，這些價值往往最終體現(xiàn)在對所有獨立經(jīng)營體的費用或回報獲取方式，以利潤分成或費用收取等方面體現(xiàn)。
因此，平臺化戰(zhàn)略改造并不意味著總部可以弱化或降低標準，恰恰是需要進一步明確總部能夠塑造的核心價值，并強化此核心價值，以成為維系與各經(jīng)營體之間關(guān)系的重要引力和強關(guān)聯(lián)性存在?？偛科脚_具備何種價值?不同的競爭模式，企業(yè)需要塑造的價值不同。企業(yè)至少需要從兩個方面思考：
第一，平臺組織能否產(chǎn)生更多業(yè)務與價值亮點?
平臺價值應首先體現(xiàn)于平臺上搭建的業(yè)務結(jié)構(gòu)，多生態(tài)的平臺組織能夠產(chǎn)生更多業(yè)務可能與價值亮點。因此，如何搭建一個圍繞統(tǒng)一客戶群體，提供多種角度的連續(xù)服務，是平臺首先思考的戰(zhàn)略命題。
第二，平臺化企業(yè)提供哪些運營價值?
平臺為每個經(jīng)營單元提供的價值，可以從如下角度展開思考：戰(zhàn)略及人力資源輸出價值;市場導入及品牌價值;基礎管理服務價值;企業(yè)文化驅(qū)動價值等。
企業(yè)平臺提供的運營價值，具體還需要根據(jù)行業(yè)，規(guī)模，發(fā)展階段，以及需要整合的外部力量的實際需要出發(fā)，量身定做。
(3)經(jīng)營模式與業(yè)務結(jié)構(gòu)。
企業(yè)應該基于自身的經(jīng)營和業(yè)務，完成相應的經(jīng)營模式和業(yè)務結(jié)構(gòu)的全新組合，尋找業(yè)務延展空間。
(4)企業(yè)文化。平臺型的組織必須有大格局、大氣魄。它并不是簡單的商業(yè)利益疊加——這只能做一個傳統(tǒng)的小平臺，更重要是要通過文化的力量將萬千創(chuàng)業(yè)團隊整合為一股洪流，從使命、價值觀上面完成對平臺所有主體的融合和統(tǒng)一，來實現(xiàn)彼此基于平臺上更大的商業(yè)認同并彼此維系。
(5)塑造無邊界組織。一個企業(yè)發(fā)展終歸是以人的創(chuàng)新動力為驅(qū)動，因此組織的邊界就是人的邊界。如何將平臺化組織塑造成一個無邊界的組織和商業(yè)模式，最大化釋放創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新活力就成為更高級平臺型組織的競爭形態(tài)。
四、平臺戰(zhàn)略如何定位
平臺戰(zhàn)略定位：發(fā)展方向是定性的，朝哪里走;目標位置是定量的，我要走到多遠，而定位的核心卻是定義清楚平臺生態(tài)藍圖。平臺戰(zhàn)略定位首先是一個“自上而下”的過程，這也就要求決策層具備相關(guān)的能力及素養(yǎng)。
平臺化戰(zhàn)略改造與升級涉及了對戰(zhàn)略規(guī)劃，盈利模式，組織模式，人才模式，企業(yè)文化建設等多維度的改造應用，不是照貓畫虎斷章取義可以獲得成功的，企業(yè)務必要完成系統(tǒng)思考并有計劃分步驟的實施，切不可盲目推行。
(1)首先需要明確企業(yè)所處的行業(yè)競爭環(huán)境，判斷所處行業(yè)梯隊，并明確各梯隊競爭格局，研究代表性企業(yè)的核心競爭策略。
搭建平臺化組織必須結(jié)合企業(yè)實際進行。由于企業(yè)平臺化改造關(guān)系著企業(yè)長期戰(zhàn)略布局、資本、組織運行模式的一系列調(diào)整，故平臺化改造需要通過全面的戰(zhàn)略思考、系統(tǒng)的組織搭建，完善的機制制定、縝密的推導測算互相配合方可完成，非專業(yè)團隊操盤情況下，一步走錯，往往會對企業(yè)經(jīng)營管理造成巨大風險。
(2)基于內(nèi)外部研究，明確企業(yè)的平臺化戰(zhàn)略的商業(yè)模式、競爭選擇、執(zhí)行步驟，并結(jié)合未來的資本需求完成系統(tǒng)思考。平臺化改造涉及內(nèi)部各管理體系的重構(gòu)，業(yè)務模式及流程改變風險控制等一系列內(nèi)容，應做好變革的充分準備。
(3)在方向明確的基礎上，明確企業(yè)1-3年的核心戰(zhàn)略執(zhí)行步驟，全面推動企業(yè)向平臺化方向推進。
例如，有一家金融企業(yè)，該公司的平臺戰(zhàn)略定位是成為多元化業(yè)務發(fā)展的綜合性金融投資控股平臺。如圖1所示：
(4)在內(nèi)形成統(tǒng)一的價值觀，在行業(yè)內(nèi)塑造影響力，傳播宣導平臺化思維，幫助企業(yè)獲取外部更大資源。如果無法形成有效的價值體系，即形不成對各經(jīng)營主體的有效引力，更難以掌控局面。最后反而形成諸侯割據(jù)的格局，分崩離析。
(5)明確基于塑造總部價值的組織架構(gòu)設計，實現(xiàn)對戰(zhàn)略設計的組織層面落地。
(6)設計合伙人機制，并明確合伙人的能力要求、經(jīng)營權(quán)限等。通過組織劃分，劃分出若干個自主經(jīng)營、獨立核算的經(jīng)營體。
(7)理順核心業(yè)務開展流程，規(guī)避釋放經(jīng)營活力后可能帶來的標準化缺失風險。
(8)明確內(nèi)部市場機制(分利機制、內(nèi)部交易機制、對外合作等關(guān)鍵機制)。
(9)建立平臺化公司內(nèi)部的知識管理體系規(guī)劃及人才晉升管理體系規(guī)劃，促進知識沉淀及人才涌現(xiàn)。
(10)建立平臺化內(nèi)經(jīng)營內(nèi)部控制機制(法律風險、人事風險、運營風險、品牌風險等各種可能下的應對策略及制度規(guī)范)。
(11)內(nèi)部互動平臺，通過IT化方式建立內(nèi)部信息交流平臺，提高平臺活力。
(12)以合伙人為主的核心人才引入與復制。
五、平臺戰(zhàn)略方案設計的主要策略
平臺戰(zhàn)略方案設計，需在遵重歷史的前提下，遵循“系統(tǒng)規(guī)劃、分步實施、注重實效” 的原則，使平臺戰(zhàn)略方案能夠發(fā)揮高端引領(lǐng)作用，并能夠有效實施。
整體規(guī)劃：以“平臺戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型”為起點，對企業(yè)“十三五規(guī)劃期內(nèi)發(fā)展的“愿景、使命、價值觀、目標、定位、發(fā)展路徑、業(yè)務策略及戰(zhàn)略支撐體系”等進行系統(tǒng)設計，指引各項具體工作的開展。
分步實施：以“平臺戰(zhàn)略定位和平臺戰(zhàn)略目標”為導向，分步、分階段地規(guī)劃戰(zhàn)略推進與實施步驟，提高企業(yè)的主營業(yè)務發(fā)展水平和分類運管能力。
注重實效：尊重企業(yè)的發(fā)展歷史和現(xiàn)狀，關(guān)注企業(yè) “平臺戰(zhàn)略規(guī)劃”實效的可操作性，確?！胺€(wěn)定轉(zhuǎn)型”，采用PDCA循環(huán)提升工具，通過“平臺戰(zhàn)略規(guī)劃宣貫、培訓、研討會、項目進度目標與計劃管理、實施技能培訓、實施考核評估”等一系列措施，確保平臺戰(zhàn)略規(guī)劃體系落地，保障平臺戰(zhàn)略發(fā)揮出顯著的實效 。
六、定位平臺戰(zhàn)略案例分析
我們以一家跨境電商平臺戰(zhàn)略規(guī)劃的案例來說明：
某集團公司是一家在全國范圍內(nèi)開展免稅業(yè)務的國有企業(yè)。通過三十年的免稅業(yè)務發(fā)展，該公司在與海外廠商直接合作方面積累了豐厚經(jīng)驗。
1、在這個平臺戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢項目中，主要面臨三個挑戰(zhàn)：
第一，在電商行業(yè)格局下，垂直電商平臺如何通過差異化實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展?從B2C市場份額來看，大型B2C電商企業(yè)的平臺優(yōu)勢越來越明顯，天貓占比穩(wěn)居行業(yè)之首，領(lǐng)先優(yōu)勢難以超越;位居第二的京東也發(fā)展迅速，占比達到19.0%。作為零售企業(yè)電商的兩大核心，供應鏈是基礎、差異化是關(guān)鍵。除了掌握供應鏈之外，垂直電商平臺需要特征鮮明的商業(yè)模式實現(xiàn)突圍。
第二，根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，如何循序漸進地打造一個全渠道跨境電商平臺?中略咨詢公司通過調(diào)研，得出的結(jié)論是：該公司電商業(yè)務除自身收益外，亦能拉動集團周邊業(yè)務增長，隱性價值巨大，打造一個全渠道跨境電商平臺意義重大。供應鏈能力已經(jīng)大幅提升，已具備獨立開展B2C業(yè)務能力。當前的問題是：如何持續(xù)擴大流量、精準營銷、構(gòu)建一個活躍的用戶生態(tài)圈?
第三，傳統(tǒng)國企做電商，存在諸多障礙：①理想與現(xiàn)實的沖突;②缺少挑戰(zhàn)自我的決心和勇氣;③運營層面沖突;④傳統(tǒng)與電商文化之間的沖突。
2、中略咨詢解決方案
針對該公司發(fā)展電商的問題，中略咨詢顧問組經(jīng)過內(nèi)外部診斷分析，幫助該公司確定了電子商務商業(yè)模式、定位及目標，電子商務風險及關(guān)鍵策略建議，且進行了電商業(yè)務未來四年的財務測算。如圖2所示：
目前國內(nèi)絕大部分的海外電商都是通過經(jīng)銷商拿貨，并未獲得品牌商授權(quán)。而該公司基于多年的品牌商合作基礎，最有機會獲得品牌的正式授權(quán)。此外，由于該公司是直接向品牌采購，擁有較高的毛利率水平和采購規(guī)模優(yōu)勢，能夠提供非常有競爭力的產(chǎn)品價格。
其次，通過推進信息化建設，打造全渠道電商平臺，體現(xiàn)在三個維度：
圈聚用戶，搜集用戶信息，分析用戶行為;
實行會員制，進行一對一精準營銷，提供個性化服務;
創(chuàng)造共贏生態(tài)圈，通過優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務獲取用戶好評，并根據(jù)用戶好評吸引更多用戶。如圖3所示：
全渠道跨境電商平臺戰(zhàn)略規(guī)劃
最后，要解決傳統(tǒng)企業(yè)體制下的創(chuàng)新，需要從企業(yè)管理體制、經(jīng)營機制、HR轉(zhuǎn)型等方面布局，采用市場化運作。采取獨立利潤核算、單獨流程設計，即，劃小核算單元，以保證電子商務業(yè)務的長足發(fā)展。經(jīng)營團隊的管理機制、績效考核機制則是可持續(xù)發(fā)展的前提和基礎。
七、平臺戰(zhàn)略對于企業(yè)的意義
首先，經(jīng)營模式發(fā)生調(diào)整，將公司的業(yè)務化整為零，拆分出若干個業(yè)務經(jīng)營單元，從營銷端到生產(chǎn)、研發(fā)設計，全面實現(xiàn)內(nèi)部各營運環(huán)節(jié)的獨立核算，由為公司干到為自己干。
第二，公司實現(xiàn)由“重資產(chǎn)、重人力”向“輕資產(chǎn)、輕人力”轉(zhuǎn)變，降低了公司的投資運營風險，能更靈活地應對市場變化。
第三，重塑企業(yè)價值體系，有效整合外部散、小、亂、弱的個體戶資源，通過合伙人機制形成聯(lián)盟，收益方式由“經(jīng)營的短期收益”到“戰(zhàn)略的長期收益”過度。
第四，通過平臺化改造，完成企業(yè)組織架構(gòu)調(diào)整與升級，整體提升企業(yè)管理能力，提高工作效率，推動企業(yè)內(nèi)部效益進一步提升，減少公司內(nèi)部成本損耗。
當然，不是所有行業(yè)及企業(yè)都適用于平臺化改造，它是企業(yè)發(fā)展特定階段、特定背景下的特定戰(zhàn)略。無論是萬科、海爾這樣的行業(yè)巨頭，還是細分行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)，雖屬于不同行業(yè)，但背后有其規(guī)律，也有特性。
成功實現(xiàn)平臺戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級的企業(yè)，有些因其本身定位于細分市場而成為專業(yè)型平臺，有些則像核能爆炸一樣成為顛覆或改寫整個商業(yè)生態(tài)的巨大力量。
總之，通過平臺化可以讓企業(yè)由重資產(chǎn)向輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)變，由經(jīng)營業(yè)務向經(jīng)營平臺轉(zhuǎn)變，由經(jīng)營資產(chǎn)向經(jīng)營人才轉(zhuǎn)變”的可能，實現(xiàn)全員經(jīng)營、人人創(chuàng)造高收益的效果。
文/迪凱(首席顧問)
