HR需要聚焦于最能有效支持戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的關(guān)鍵點。人力資源工作的本質(zhì)是在經(jīng)營人的價值，通過人的合理配置、開發(fā)和作用發(fā)揮，使戰(zhàn)略目標和達成結(jié)果之間形成有效連接，構(gòu)成完整的價值閉環(huán)。人力資源是個系統(tǒng)工程，和戰(zhàn)略業(yè)務(wù)之間必須有體系化的周密連接才更有效用。
人力資源與戰(zhàn)略業(yè)務(wù)之間連接，就是強調(diào)系統(tǒng)思維。使人力資源戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)目標保持一致，為人力資源成果負責(zé)，與業(yè)務(wù)部門合作，了解并支持企業(yè)的各類需求，最終為企業(yè)創(chuàng)造利潤。
而作為企業(yè)管理者，需要思考HR應(yīng)如何更好地連接戰(zhàn)略業(yè)務(wù)?
一、HR職能的三角形架構(gòu)，服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展
HR職能的架構(gòu)，取決于企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)需求，也與行業(yè)特點和成長階段有關(guān)，甚至取決于CEO對HR重要性的認識程度。
當(dāng)前，大多數(shù)國際化公司的人力資源部采用了三角形架構(gòu)，即，人力資源職能分為三個部分：直接為業(yè)務(wù)服務(wù)的人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴、進行人力資源研究和政策支持的專業(yè)知識中心，以及處理行政事務(wù)性工作的共享服務(wù)中心。如下圖所示：
在這種三角架構(gòu)下，人力資源部不再按傳統(tǒng)的選、用、育、留分為若干專業(yè)職能模塊，而是真正圍繞戰(zhàn)略業(yè)務(wù)成為一個運營中心平臺。共享服務(wù)中心的一些行政事務(wù)性工作，大量采用了社會化服務(wù)外包的做法，以利于企業(yè)集中資源和精力做好戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)發(fā)展。由此，人力資源工作更加貼近公司決策端，與戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的關(guān)系也更為緊密。
二、人力資源管理和戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展完全融為一體
移動互聯(lián)網(wǎng)給商業(yè)世界帶來的深刻影響也許才剛剛開始，新的業(yè)務(wù)模式已催生組織形態(tài)出現(xiàn)若干變化，一個重要的方向就是化解傳統(tǒng)的組織邊界，縮短一切內(nèi)部職能與市場和客戶的距離，使傳統(tǒng)科層制企業(yè)“由外而內(nèi)”層層傳導(dǎo)的機制，進一步減少滯后效應(yīng)和過程損耗。
那么，人力資源職能又將如何定位?在將人力資源工作滲透進業(yè)務(wù)的過程中，有兩種不同的嘗試：例如，一些公司的戰(zhàn)略投資部是從事核心資產(chǎn)投資和投資后管理的重要業(yè)務(wù)部門，該部門內(nèi)設(shè)了人力資源顧問團隊，相當(dāng)于內(nèi)部的咨詢公司，從投資時對目標企業(yè)的盡職調(diào)查，到投資后為成員企業(yè)提供人力資源增值服務(wù)，人力資源工作已然成為業(yè)務(wù)的一部分;有些公司設(shè)立戰(zhàn)略投資部，卻設(shè)在人力資源部之下，主要任務(wù)是從企業(yè)外部引進團隊，從而快速構(gòu)建新的業(yè)務(wù)平臺。這兩種做法雖有不同，但都是你中有我，我中有你，人力資源工作和業(yè)務(wù)完全融為一體。
在組織與職能將HR和戰(zhàn)略實施天然的融為一體。
三、根據(jù)需求制定人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴模式
當(dāng)前，在很多大型或小型的企業(yè)都可以發(fā)現(xiàn)人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴模式。業(yè)務(wù)合作伙伴并不將重點放在員工人數(shù)上，而是將重點更多放在業(yè)務(wù)類型和布局配置上。
企業(yè)的主要業(yè)務(wù)部門中，每個部門都有人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴，組織為其提供廣泛的人力資源管理專業(yè)知識和業(yè)務(wù)目標的支持，包括人才管理、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展、人力資源規(guī)劃、戰(zhàn)略規(guī)劃等。
根據(jù)需求制定人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴模式的好處，就是讓人力資源的專業(yè)知識直接對準主要客戶群以提升人力資源的支持水平。簡化領(lǐng)導(dǎo)人與人力資源配合工作的步驟。
根據(jù)業(yè)務(wù)需求不同，企業(yè)所采取的合作伙伴模式也會有所不同。例如，由于人才管理對企業(yè)至關(guān)重要，我們就建立了人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴的招聘職能。一些企業(yè)將該職能分配給他們的專業(yè)中心，而人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴完全變成了從其他領(lǐng)域引進資源的經(jīng)紀人。
因此，人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴模式并非一成不變。并非每一個業(yè)務(wù)部門都需要配備獨立的人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴，有類似需求的部門可以共同合用一個業(yè)務(wù)合作伙伴。
人力資源業(yè)務(wù)合作模式服務(wù)于戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展一線在實施中具體問題的解決，始終以戰(zhàn)略需求和價值創(chuàng)造為導(dǎo)向，消除組織科層和職能分工的物理屏障。
四、HR成為業(yè)務(wù)伙伴的核心技能：具有構(gòu)建戰(zhàn)略藍圖的能力
為一個業(yè)務(wù)部門配置一個人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴，企業(yè)需要尋找一個可以構(gòu)建出企業(yè)戰(zhàn)略藍圖的人力資源領(lǐng)導(dǎo)人。人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴職位需要“有較強的項目管理能力的人、對新項目適應(yīng)能力強的人、和專業(yè)中心配合最默契的人”。
要想成為合格的HRBP，需要具備以下六項核心技能：
1.系統(tǒng)思考與縱觀全局
要想做好人力資源工作，就要具備系統(tǒng)思考的技能。從系統(tǒng)的角度看，人力資源工作相關(guān)的“實體”包括CEO和高層領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)、員工以及人力資源從業(yè)人員等四類。分別站在他們的角度上看人力資源工作，你會發(fā)現(xiàn)：組織里上述四類“實體”對人力資源有不同的需求，呼喚人力資源工作要滿足不同利益相關(guān)者的需求，扮演多種角色、承擔(dān)多方面職責(zé)。
另外，企業(yè)人力資源專家會從他的角度看待問題。業(yè)務(wù)合作伙伴要縱觀全局，要透過這些業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)的偏見確定真正的問題是什么。
2.戰(zhàn)略規(guī)劃與變革推動
在人力資源領(lǐng)域，公司高層和業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)都應(yīng)該承擔(dān)著人力資源開發(fā)和管理的職責(zé)。但在現(xiàn)實生活中，許多CEO并未在實際行動中表現(xiàn)出對人力資源工作應(yīng)有的重視，履行其應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)。對此，通過自身努力、創(chuàng)造價值、發(fā)揮影響力、成為公司高層領(lǐng)導(dǎo)信賴和緊密合作的“業(yè)務(wù)伙伴”，對于人力資源工作的開展至關(guān)重要。
站在CEO的角度，人力資源工作應(yīng)該成為公司發(fā)展的“戰(zhàn)略伙伴”，在公司制定和實施戰(zhàn)略的過程中，系統(tǒng)地籌劃和安排——包括分析公司發(fā)展的人才需求、建立從內(nèi)外部進行人才招募或選拔的體系、主動地與CEO和業(yè)務(wù)部門配合的機制等;同時，人力資源部要成為 “變革推動者”，配合公司戰(zhàn)略的推進，引領(lǐng)或支撐公司的創(chuàng)新與變革。
3.業(yè)務(wù)支持與績效改進
從業(yè)務(wù)的需求上看，人力資源部門要有商業(yè)敏感度，了解業(yè)務(wù)中的“難點”、“痛點”和“關(guān)鍵點”，主動從人才的角度為業(yè)務(wù)部門排憂解難;同時，也要成為“績效改進顧問”，從業(yè)務(wù)實際問題或績效目標出發(fā)，分析績效差距產(chǎn)生的根本原因，并采取有效的干預(yù)措施，幫助業(yè)務(wù)部門解決問題、達成目標，真正實現(xiàn)績效的提升。
4.員工成長與學(xué)習(xí)教練
員工不只是被管理的對象，他們更應(yīng)該被呵護和指導(dǎo)。要讓企業(yè)的每一位員工都具備飽滿的工作熱情、掌握必備的工作技能，不僅合規(guī)地完成崗位工作，而且按需學(xué)習(xí)、高效地解決突發(fā)問題。
在這方面，企業(yè)需要營造員工學(xué)習(xí)與成長的生態(tài)系統(tǒng)，成為員工的“成長伙伴”和“學(xué)習(xí)教練”。具體行動措施包括但不限于：(1)從學(xué)習(xí)者的需求出發(fā)，為其設(shè)計個性化或有針對性的發(fā)展路徑，指導(dǎo)其制定學(xué)習(xí)與成長計劃;(2)為員工提供完成工作任務(wù)、解決特定問題的“業(yè)務(wù)支持”，提升其績效表現(xiàn);(3)設(shè)計或改造各種學(xué)習(xí)項目和活動，使其與員工的崗位工作以及未來發(fā)展相關(guān)，激發(fā)學(xué)習(xí)者的熱情和參與度;(4)為全體員工提供充分而必要的學(xué)習(xí)資源、條件以及專業(yè)支持等。
5.客戶經(jīng)營與營銷推廣
一直以來，人們將人力資源部當(dāng)作“職能部門”、成本中心，而不是一項業(yè)務(wù)。
對此，企業(yè)應(yīng)該借鑒新的觀念，對人力資源各項工作進行再造：(1)要有經(jīng)營意識與觀念，把人力資源當(dāng)作一項業(yè)務(wù)來經(jīng)營，綜合考慮價值創(chuàng)造的多方面因素;(2)把員工變成自己的顧客，設(shè)計并交付能滿足他們需求的產(chǎn)品與服務(wù)，讓他們滿意并買單，以此創(chuàng)造價值與收益;(3)有市場營銷與推廣、運營的意識與能力。即使人力資源工作的能力再強、專業(yè)度再高、結(jié)果再好，也要讓大家知道，從而樹立信心、獲得支持與參與，啟動成長的引擎。
要想真正體現(xiàn)人力資源的商業(yè)價值，需要人力資源從業(yè)人士轉(zhuǎn)變觀念、創(chuàng)新工作方法，運用上述五項核心技能，把高層領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)部門和員工當(dāng)成你的客戶，從公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)需求出發(fā)，以績效為導(dǎo)向，像企業(yè)家那樣把人力資源當(dāng)作一項業(yè)務(wù)來系統(tǒng)地設(shè)計和運營，激活組織智慧、搭建知識管理體系，促進員工成長、業(yè)務(wù)績效改進和組織發(fā)展。
如果HR希望真正成為業(yè)務(wù)伙伴，他們首先得把業(yè)務(wù)目標當(dāng)成自己的目標，必須具備由外而內(nèi)的視角和思維。真正有價值的人力資源活動，能夠與業(yè)務(wù)之間建立起直截了當(dāng)?shù)穆?lián)系。
當(dāng)然，制定戰(zhàn)略是公司高層管理團隊的責(zé)任，而人力資源主管只是這個團隊的一員。要想成為高管層的合格戰(zhàn)略伙伴，人力資源主管應(yīng)該推動和引導(dǎo)一些認真的討論，大家共同研究公司應(yīng)該采取什么樣的組織形式來執(zhí)行戰(zhàn)略。
