改革開放三十多年，國企作為中國經(jīng)濟大軍的中流砥柱、主力軍為我國經(jīng)濟發(fā)展與騰飛做出了巨大的貢獻，這一點無需否認，但是，當改革逐步進入深水區(qū)之后，國有企業(yè)下一步的再改革或者深化改革不可避免的遇到了前所未有的困難和障礙，這讓許多業(yè)內(nèi)人士對國企當前普遍存在的“政企不分、黨政不分、一股獨大、國資委監(jiān)管水平和能力滯后、國企負責人任期制、國企高管激勵不足、現(xiàn)代企業(yè)機制難以按市場規(guī)律在國企內(nèi)構(gòu)建……”等等諸多難題的破解而翹首期待。盡管各地在十八大之后紛紛研究國企如何深化改革，上海最先出臺的“國資國企改革二十條”，但是，針對特定的企業(yè)，如何深化改革?如何破解企業(yè)所面臨的“體制性障礙、結(jié)構(gòu)性矛盾、政策性問題”將成為考驗國企領(lǐng)導(dǎo)層智慧和勇氣的關(guān)鍵節(jié)點。
國有企業(yè)如何“破局發(fā)展”?如何找到國企再改革的突破點和轉(zhuǎn)折點?除了政府層面改變對國有企業(yè)的監(jiān)管理念，切實回歸市場規(guī)律，既給國企松綁，又能科學(xué)監(jiān)管之外，更為重要的是拷問著國企負責人創(chuàng)新管理的智慧和破局發(fā)展的勇氣。
獲得破解國企可持續(xù)發(fā)展困境的思路并不難，難的是在政府與國企之間這一“婆媳關(guān)系”尚未根本解決之前，如何在現(xiàn)行體制、法律環(huán)境和政策環(huán)境之下做好企業(yè)內(nèi)部深化改革的系統(tǒng)性設(shè)計與制度安排。這需要企業(yè)當家人的責任、智慧與勇氣，因為任何一次改革都將是對企業(yè)內(nèi)部原有利益格局的重新調(diào)整，倘若當家人對深化改革畏首畏尾，價值取向不是企業(yè)的未來和發(fā)展需求，而是自己的烏紗帽和官場前途，那么，誰也不會去主動變革，主動革自己的命，那就更不用說企業(yè)內(nèi)部既得利益群體會站出來主動革自己的命，深化改革將成為空談。這種系統(tǒng)性的設(shè)計和制度安排便是我們常講的“頂層設(shè)計”。
【W(wǎng)hy】:為什么說，國企深化改革的轉(zhuǎn)折點在“頂層設(shè)計”?
(1)將“管理問題”歸因于“體制”誤區(qū)。
國企在經(jīng)過管理過程中遇到的諸多管理與發(fā)展瓶頸，表面上是“體制問題”，本質(zhì)上卻是“經(jīng)營哲學(xué)問題”，是由于企業(yè)文化的混亂與滯后所導(dǎo)致!但是，因為是國企，所以，大家都習(xí)慣于將問題簡單的歸因于“體制”。比如，國企的“法人治理機制”難以發(fā)揮效力，不是因為沒有董事會、監(jiān)事會，而是，董事會的議事規(guī)則、監(jiān)事會的工作職責和考核評價沒有細化和明確。假如在私企，股東、董事、監(jiān)事的履責就是天經(jīng)地義，假如在國企，董事、監(jiān)事就會變成一場形式規(guī)范的“決策秀”。為什么會這樣呢?同樣的機制在不同性質(zhì)的企業(yè)，效果卻是天壤之別!根源在“人”，在人的“觀念”，而不是法人治理機制本身。因此，國企深化改革的首要問題就是要在企業(yè)的頂層改變這個習(xí)慣性的、改變這個不被追責的理念問題。因此，干好干壞一個樣，虧了不影響自己收入，賺了又沒有賺到自己口袋里;有那么些可以決定或影響他們升遷的人，只要提出要求，國企高管便拿了企業(yè)利益去做了交換，甚至是主動去給某些領(lǐng)導(dǎo)投懷送抱。這是真正的體制弊端，但是，卻可以通過科學(xué)管理在制度層面改善和扭轉(zhuǎn)。
(2)“科學(xué)管理”囿于理念滯后和利益格局的雙重約束。
比如，2001年國務(wù)院針對國有企業(yè)推行的三項制度改革：“人員能進能出、干部能上能下、收入能高能低”，頂層制度安排的初衷是通過三項制度改革使國有企業(yè)能真正做大“打破鐵飯碗、換掉鐵交椅、端走大鍋飯”，使國有企業(yè)在“勞動、人事、分配”三大核心機制方面真正做到“轉(zhuǎn)化經(jīng)營機制、扭轉(zhuǎn)體制弊端、激發(fā)內(nèi)在活力”。
然而，十多年過去了，大多數(shù)國企內(nèi)部依然“干部能升不能降、人員能進不能出、收入差距難以拉大，績效考核流于形式;官僚主義、平均主義、人浮于事、同工不同酬之現(xiàn)象普遍存在”。上面沒有要求嗎?不是。缺少有效的方法嗎?也不是。那么，究竟是什么原因?qū)е铝恕叭椫贫雀母锪饔谛问剑y有成效呢”?歸根結(jié)底，問題還是出在了“人”的上面。俗話講，歪嘴的和尚念不出好經(jīng)來，就是這個問題。我們常常看到許多國企掌門人，對現(xiàn)代企業(yè)機制的漠視，卻浪費大量的金錢和時間在那些所謂先進的管理技術(shù)引進方面，從而陷入“背道而求術(shù)”式的泥沼。
(3)“頂層困局”難以通過“局部改革”突破。
什么是企業(yè)的頂層?頂層何以出現(xiàn)困局?頂層的錯誤和滯后對企業(yè)發(fā)展又將產(chǎn)生怎樣的影響?
所謂企業(yè)的頂層，就是指企業(yè)的上層、高層，經(jīng)營班子，是指那些可以對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生系統(tǒng)性、全局性影響和約束的部門。具體點講，包括：企業(yè)的法人治理機構(gòu)和機制、企業(yè)文化、企業(yè)家、商業(yè)模式、戰(zhàn)略規(guī)劃、組織架構(gòu)、運營機制、管理體系等等。
企業(yè)頂層的困局往往表現(xiàn)在：1)治理機構(gòu)缺失，治理機制難以有效運轉(zhuǎn);2)企業(yè)文化混亂無法引領(lǐng)和支撐企業(yè)發(fā)展需要;3)企業(yè)家觀念和價值取向滯后或錯位，無法驅(qū)動企業(yè)變革;4)企業(yè)戰(zhàn)略定位模糊，戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略實施與企業(yè)經(jīng)營管理脫節(jié);5)組織架構(gòu)和組織模式成為企業(yè)機制、運營效率和核心職能的束縛;6)現(xiàn)代企業(yè)運營和管理的“基本商業(yè)準則(市場導(dǎo)向、客戶導(dǎo)向、公平原則)、運營機制(計劃管理、目標管理、結(jié)果導(dǎo)向、效率準則、分配與激勵)、經(jīng)營機制、競爭機制在企業(yè)內(nèi)部難以對“外部市場適應(yīng)和核心競爭力提升”發(fā)揮有效的驅(qū)動與保障作用;7)管理體系與系統(tǒng)、業(yè)務(wù)流程、供應(yīng)鏈、售后服務(wù)等體系嚴重制約了企業(yè)的競爭能力和機制提升手段。上述七個維度所出現(xiàn)的問題，通常成為頂層問題。而頂層的問題大多數(shù)都是由企業(yè)上層和高層所導(dǎo)致的，當然未必就一定是某一任經(jīng)營班子，其中，企業(yè)家的觀念和價值取向往往對頂層問題的出現(xiàn)，頂層問題的大小起著決定性的作用。
在企業(yè)改革過程中，頂層的問題是無法通過局部的變革來改變的。比如，企業(yè)家的觀念和價值取向，天然的決定了企業(yè)改革的方向和步伐，影響著企業(yè)的改革效果;企業(yè)發(fā)展治理機制的混沌和失責，無法通過企業(yè)經(jīng)營管理體系的優(yōu)化來改善;企業(yè)運營的效率和機制，無論采取怎樣的管理手段，必然會受制于企業(yè)組織形態(tài)的影響。換句話，組織不改革，運營效率和管理機制則無法獲得大幅度改善與提升;戰(zhàn)略層面的偏差和失誤，是無法通過管理體系來修正和調(diào)整的。而三項制度改革，能否有效，客觀上則取決于企業(yè)家的觀念和價值取向。
因此，國企深化改革中的頂層困局，則需要從全局的角度，運用系統(tǒng)論的方法，通過頂層設(shè)計在最高層次上尋求問題的解決之道。
【W(wǎng)hat】: 那么，企業(yè)的頂層設(shè)計具備哪些特征呢?頂層設(shè)計應(yīng)秉持的基本原則和主要任務(wù)?
【企業(yè)的頂層設(shè)計的三個主要特征】：
(1)頂層決定性，頂層設(shè)計是自高端向低端展開的設(shè)計方法，核心理念與目標都源自頂層，因此，頂層決定底層，高端決定低端;通俗點講，頂層設(shè)計就是先從領(lǐng)導(dǎo)層開始變革。
(2)整體關(guān)聯(lián)性，頂層設(shè)計強調(diào)企業(yè)內(nèi)部核心發(fā)展要素之間圍繞核心理念和頂層目標所形成的關(guān)聯(lián)、匹配與有機銜接;譬如：企業(yè)核心競爭力提升這一目標，需要怎樣的“文化理念、商業(yè)模式、戰(zhàn)略、組織、運營、管理、人才”，它們之間怎樣關(guān)聯(lián)、匹配和銜接。
(3)實際可操作性，頂層設(shè)計的基本要求是表述簡潔明確，頂層設(shè)計成果具備實踐可行性，因此頂層設(shè)計成果應(yīng)是可實施、可操作的。換句話講，就是頂層設(shè)計成果要考慮落地，要將頂層的理念、策略、方法融入到管理系統(tǒng)中去。
【企業(yè)頂層設(shè)計的五大原則】：
(1)頂層設(shè)計應(yīng)“以問題為導(dǎo)向，立足于解決實際問題”。
從制約企業(yè)發(fā)展的“本質(zhì)問題、上層問題，重大問題”切入，列出若干個關(guān)鍵問題，拿出對策和可操作的解決方案。譬如：中層干部觀念滯后，組織冗余龐雜，運營效率低下，相互推諉扯皮，害怕變革、懼怕變革;外部市場壓力無法傳導(dǎo)進組織內(nèi)部;供應(yīng)鏈運作不暢;產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定;售后服務(wù)客戶滿意度不高;行業(yè)發(fā)展地位快速下滑等等。
(2)頂層設(shè)計應(yīng)抓住重大問題。
從企業(yè)發(fā)展的重大問題出發(fā)，抓住現(xiàn)象背后的體制機制原因，不回避、敢碰硬、求突破。只有做到這一點，才具有“頂層”的意義。有些問題屬于日常的改革工作，屬于短期問題，不具有全局意義上的“關(guān)鍵性”，對這些問題該怎么解決就怎么解決，不必列入頂層設(shè)計的內(nèi)容。頂層設(shè)計主要是抓牽一發(fā)而動全身的關(guān)鍵問題，抓長期以來導(dǎo)致各種經(jīng)濟社會矛盾的核心問題，抓嚴重影響企業(yè)可持續(xù)科學(xué)發(fā)展的重大問題。唯有如此，才能綱舉目張，為解決其他問題鋪平道路。
(3)頂層設(shè)計不應(yīng)設(shè)思想框框。
國企的頂層設(shè)計要實事求是，要遵從基本的商業(yè)守則，不設(shè)思想框框，碰到什么問題就解決什么問題。先做頂層的概念設(shè)計，再做頂層的應(yīng)用設(shè)計。不能這不能突破，那不能搞……給頂層設(shè)計戴了一圈“緊箍咒”，最終使頂層設(shè)計無果而終，流于形式。
(4)頂層設(shè)計應(yīng)有全球視野。
中國現(xiàn)在是世界第二大經(jīng)濟體，中國的問題也是全球性問題。頂層設(shè)計中需要解決的問題，往往是密切關(guān)系世界經(jīng)濟發(fā)展的具有全球意義的重大問題，是會影響世界投資、消費與貿(mào)易的問題。同樣，市場的全球化，使企業(yè)在進行頂層設(shè)計時，更應(yīng)放眼全球，借鑒和學(xué)習(xí)全球一流企業(yè)、標桿企業(yè)的最佳實踐做法，也須考慮企業(yè)變革與發(fā)展過程中的國際利益、國際博弈以及國際環(huán)境的可能變化。
(5)頂層設(shè)計應(yīng)“自下而上與自上而下”相結(jié)合。
發(fā)現(xiàn)問題要堅持“自下而上”的原則;解決問題要秉持“自上而下”。從高層向底層解決問題，自上而下解決問題;先解決上層問題、領(lǐng)導(dǎo)層問題，再解決系統(tǒng)問題、體系問題，最后解決操作問題，執(zhí)行問題。
【How】:國有企業(yè)應(yīng)如何抓住深化改革的機遇?如何以頂層設(shè)計作為轉(zhuǎn)折點，解放生產(chǎn)力，將改革紅利轉(zhuǎn)化為企業(yè)盈利。
【改革“窗口期”】：
“十八大”之后國家層面對國有企業(yè)的改革給出了前所未有的“政策窗口”—— “混合所有制”將成為未來十年、二十年國有企業(yè)改革的一個重要方向，但是，作為企業(yè)如何用好這個政策，需要站在企業(yè)發(fā)展的全局和頂層來思考，如何抓住并獲得國企改革的政策紅利?
企業(yè)自身應(yīng)敏感的意識到改革的“戰(zhàn)略機遇與窗口期”。尤其對于那些大中型國有企業(yè)，盈利水平徘徊在臨界點上下，因宏觀經(jīng)濟“降速體質(zhì)”將會受到較大影響和波動的企業(yè)，企業(yè)的行業(yè)地位和競爭已處于持續(xù)下行的狀態(tài)，國際市場競爭中由不具備顯著優(yōu)勢的……早一天“解困”，早一天“煥發(fā)生機”，企業(yè)才能生存，否則，一旦等到盈利能力頻臨虧損的邊緣時，想改革，企業(yè)也已經(jīng)沒有經(jīng)濟能力來改革了，被并購或重組，將是等待他們的最后結(jié)局。
【以“頂層設(shè)計”為主導(dǎo)的企業(yè)變革與轉(zhuǎn)型步驟】
國企深化改革應(yīng)立足全局，通過頂層設(shè)計“破除體制性障礙、化解結(jié)構(gòu)性矛盾，創(chuàng)新政策性設(shè)計”，全面系統(tǒng)地推進企業(yè)的變革、轉(zhuǎn)型與升級，才能在宏觀經(jīng)濟“降速提質(zhì)”的大背景下，在國有企業(yè)導(dǎo)入“混合所有制”的政策下，分享政策紅利、釋放改革紅利，提高國有企業(yè)的市場競爭能力和生存能力。
以“頂層設(shè)計”為主導(dǎo)和轉(zhuǎn)折點的轉(zhuǎn)型與變革擬遵從以下步驟展開：
(1)企業(yè)文化轉(zhuǎn)型先行。摒棄國企在企業(yè)文化建設(shè)利于傳統(tǒng)“宣傳定位”的思維定勢，科學(xué)的建立起能夠引領(lǐng)和驅(qū)動企業(yè)發(fā)展的企業(yè)文化系統(tǒng)。以壯士斷腕的勇氣和決心去適應(yīng)市場變化，鑿去企業(yè)文化中阻礙發(fā)展的部分。這種改變、改進、改革，關(guān)乎的不只是榮譽和理想，更是企業(yè)的生存和發(fā)展。
(2)企業(yè)家(理念和價值觀)轉(zhuǎn)型先行。企業(yè)發(fā)展的好壞、快慢，關(guān)鍵看領(lǐng)導(dǎo)班子，關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)班子中的“一把手”。而“一把手”的觀念和價值取向，決定著企業(yè)頂層設(shè)計的成敗，決定著企業(yè)深化改革、變革、轉(zhuǎn)型的成敗和方向。一個“精神懈怠、自以為是、不學(xué)無術(shù)、自我膨脹、官僚主義、形式主義”作風(fēng)嚴重的企業(yè)家是難以打造出一個敢用創(chuàng)新和變革的優(yōu)秀企業(yè)的。
(3)商業(yè)模式轉(zhuǎn)型。企業(yè)改革與轉(zhuǎn)型過程中的商業(yè)模式設(shè)計，是企業(yè)轉(zhuǎn)型成敗的一個關(guān)鍵節(jié)點。商業(yè)模式既取決于客觀上的行業(yè)競爭態(tài)勢、企業(yè)的綜合競爭能力以及企業(yè)的創(chuàng)新能力，又受制于企業(yè)經(jīng)營理念和經(jīng)營哲學(xué)的驅(qū)動和約束。以自我為導(dǎo)向的企業(yè)從來都把方便留給自己，以客戶和市場為導(dǎo)向的企業(yè)永遠都奔走在商業(yè)模式創(chuàng)新的路上。
(4)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。頂層設(shè)計應(yīng)該為企業(yè)戰(zhàn)略目標的達成服務(wù)，即，以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的頂層設(shè)計;戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與頂層設(shè)計又存在著相輔相成的關(guān)聯(lián)，解決頂層問題要考慮戰(zhàn)略需求，頂層的調(diào)整與安排同時又影響著戰(zhàn)略規(guī)劃的思維模式和假定條件。
(5)組織模式轉(zhuǎn)型。企業(yè)的組織模式服從于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的定位和需求，當然，缺乏戰(zhàn)略或戰(zhàn)略與運營脫節(jié)的企業(yè)，兩者之間是缺少這種必然的聯(lián)系與影響的。以“頂層設(shè)計”為導(dǎo)向的國企深化改革、必將要求“企業(yè)文化轉(zhuǎn)型、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型”的要求體現(xiàn)在企業(yè)的組織形態(tài)和模式上，當然，更需要通過組織模式轉(zhuǎn)型來實施或落實企業(yè)頂層設(shè)計主導(dǎo)下的企業(yè)變革與轉(zhuǎn)型意圖。
(6)管理體系與機制轉(zhuǎn)型。國企深化改革，企業(yè)變革與轉(zhuǎn)型最終都需要通過管理體系與機制的轉(zhuǎn)型來落地，最終，才能保障企業(yè)變革與轉(zhuǎn)型的價值轉(zhuǎn)化。
近期，中石化在“十八大后”成了第一個邁出“混合所有制改革”步子的央企，這盡管是一種國家政策推進的信號，或許中石化還帶有些許的不甘心，但是，在國家層面針對國企深化改革，鼓勵混合所有制的政策取向已經(jīng)不可逆轉(zhuǎn)。與其在觀望中等待地方政府的國資國企深化改革政策出臺,不如老老實實依照現(xiàn)代企業(yè)制度，遵從基本的商業(yè)規(guī)則，結(jié)合本企業(yè)的實際情況，通過“頂層設(shè)計”為企業(yè)科學(xué)的、可持續(xù)發(fā)展早日做好再改革的頂層安排，使“改革紅利和政策紅利”早日轉(zhuǎn)化成企業(yè)發(fā)展的真金白銀。
文 /迪凱 (首席顧問)
