科技是第一生產(chǎn)力。技術(shù)人員作為承載科技知識和研究開發(fā)任務(wù)的載體，其工作質(zhì)量、工作效率的高低通常會對企業(yè)的整體競爭力起著極為關(guān)鍵的作用，是企業(yè)發(fā)展的動力之源。然而，由于技術(shù)團(tuán)隊自身具有鮮明的特點(diǎn)，如何對技術(shù)團(tuán)隊進(jìn)行管理，如何能夠有效地提升人均貢獻(xiàn)，往往成為企業(yè)人力資源管理的難點(diǎn)。因而，探索技術(shù)團(tuán)隊的人力資源管理創(chuàng)新，形成一套可以有效激發(fā)技術(shù)人員工作積極性，并產(chǎn)生良好技術(shù)成果輸出的人才激勵約束體系，對我國廣大企業(yè)(尤其是科技型企業(yè))具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。
一、技術(shù)團(tuán)隊的特點(diǎn)
技術(shù)團(tuán)隊一般都具有“技術(shù)人才多、高級人才多、研發(fā)項目多、人力成本多”的“四多”特點(diǎn)，其職族工作內(nèi)容和特點(diǎn)與其他的工種有巨大的差別，主要如下：
1、專業(yè)技術(shù)人才大量集聚，具有“受教育程度高、邏輯性強(qiáng)、嚴(yán)謹(jǐn)認(rèn)真但不夠靈活”等典型特點(diǎn)，且存在普遍的“重技術(shù)輕管理、重技術(shù)輕人際關(guān)系、重團(tuán)隊內(nèi)協(xié)作輕跨團(tuán)隊協(xié)作”的群體性心理;
2、技術(shù)團(tuán)隊內(nèi)部人才技術(shù)能力有顯著差別，區(qū)分較為明顯;
3、在應(yīng)用性研發(fā)中經(jīng)常性出現(xiàn)項目交叉、重疊，技術(shù)人員往往在同一時間內(nèi)承擔(dān)多項項目，工作強(qiáng)度較大;
4、技術(shù)人才薪酬一般在市場上具有相當(dāng)?shù)母偁幜Γ肆Τ杀驹谄髽I(yè)中占比較大，但工作成果高度依賴個人能力，難以標(biāo)準(zhǔn)化，投入產(chǎn)出往往難以成正比。
二、技術(shù)團(tuán)隊人力資源管理的難點(diǎn)
對技術(shù)團(tuán)隊人力資源管理的難點(diǎn)主要在于：
1、技術(shù)成果產(chǎn)出高度依賴個人能力的特點(diǎn)，使得技術(shù)人員市場議價能力相對較高，流動的可能性更大，因而如何有效地招募和保留技術(shù)人才，是HR一大難題;
2、技術(shù)人員多項目、大強(qiáng)度的工作特點(diǎn)，決定了其工作狀態(tài)企業(yè)難以有效管控，而標(biāo)準(zhǔn)化的嚴(yán)格管理又難以適用技術(shù)人員群體，因而技術(shù)人員自由、散漫成風(fēng)，常常令HR頭疼不已;
3、技術(shù)人員能力等級標(biāo)準(zhǔn)常常因行業(yè)、專業(yè)而異，年齡、學(xué)歷、工作時間、職稱等硬件往往難以準(zhǔn)確反映技術(shù)人員的能力，技能等級標(biāo)準(zhǔn)上難以準(zhǔn)確量化讓HR頭疼不已;
4、企業(yè)最大的成本就是時間成本。由于技術(shù)成果產(chǎn)出過程控制較難，費(fèi)用核算又往往難以精細(xì)化，因而如何對技術(shù)團(tuán)隊的工作產(chǎn)出進(jìn)行衡量，如何能夠促使技術(shù)人員縮短研發(fā)時間，保障成果產(chǎn)出，是長期困擾企業(yè)決策者和HR的難題。
三、技術(shù)團(tuán)隊HR管理的六大重點(diǎn)
對技術(shù)團(tuán)隊的HR管理，必須符合技術(shù)人員的特點(diǎn)，一方面盡量營造良好的工作環(huán)境，激發(fā)創(chuàng)新的工作氛圍，另一方面注重人力資源管理中核心模塊的完善，注重核心模塊之間的協(xié)同，提高技術(shù)人員的積極性。通過人的提高，帶動事業(yè)的提高。
一般而言，一個有效的針對技術(shù)人員的HR管理體系均應(yīng)至少包括以下六點(diǎn)：
1、優(yōu)化技術(shù)團(tuán)隊人才結(jié)構(gòu)，向“紡錘形”結(jié)構(gòu)靠攏。
企業(yè)首先應(yīng)對技術(shù)人員技能等級進(jìn)行區(qū)分，注重不同技能等級人才結(jié)構(gòu)的合理性。一般好的技術(shù)團(tuán)隊人才結(jié)構(gòu)應(yīng)呈現(xiàn)低、中、高級人才“兩邊低、中間高”的紡錘形分布，且低等級的技術(shù)人才占比應(yīng)不超過30%。過多的低等級技術(shù)人才易造成團(tuán)隊的不穩(wěn)定，同時會拉低組織整體的技術(shù)能力，延長開發(fā)周期;而過多的高等級人才集聚則易造成“三個和尚沒水吃”，很難產(chǎn)生“1+1≥2”的化學(xué)反應(yīng)，因而保持合理的技術(shù)團(tuán)隊人才結(jié)構(gòu)，是技術(shù)團(tuán)隊人力資源管理應(yīng)首要關(guān)注的內(nèi)容。
2、建立技術(shù)人才專業(yè)晉升通道，明確技術(shù)等級及任職標(biāo)準(zhǔn)。
技術(shù)人員通常都是熱愛技術(shù)的“偏科生”，除技術(shù)類項目管理人員和技術(shù)帶頭人外，對其綜合管理素養(yǎng)的要求不高，因而必須對技術(shù)人員建立一個技術(shù)類職業(yè)發(fā)展通道，在通道中設(shè)立高、中、低的職位通道層級，同時每一層級中再分別設(shè)置不同的職位通道等級，如某科技企業(yè)的技術(shù)人才通道包括：初級(見習(xí)工程師、助理工程師、初級工程師)、中級(中級工程師、高級工程師、主任工程師)、高級(高級主任工程師、首席專家)，形成了縱向晉升的三層八等的技術(shù)序列等級，并據(jù)此設(shè)定不同等級的薪酬水平。今后隨著員工技能等級的晉級，員工相應(yīng)的薪酬福利待遇均可以增加，從而形成鼓勵技術(shù)人員安心崗位、鉆研技術(shù)的良性工作氛圍。
實(shí)踐中，應(yīng)注意兩大問題：1)、技術(shù)人才晉級組織的規(guī)范性。一般要求企業(yè)應(yīng)組織成立技術(shù)評審委員會，吸納高等級技術(shù)人才或外部具有較高權(quán)威性的專家參與，而非全部由行政管理人員組成，提升技術(shù)人員的公平感;2)、應(yīng)根據(jù)員工所處的行業(yè)和具體研發(fā)的工作內(nèi)容，確定每一技術(shù)等級的評價標(biāo)準(zhǔn)(一般應(yīng)從專業(yè)技術(shù)知識、能力、技術(shù)成果、參與項目經(jīng)驗、參與項目類型和數(shù)量等綜合確定)，能定量則定量，從而使員工能清晰看到晉級的任職條件，使其能夠清楚自己的職業(yè)發(fā)展機(jī)會和空間。
3、建立競爭力強(qiáng)、公平性高、激勵性好的薪酬體系。
對技術(shù)人員，一般應(yīng)根據(jù)技術(shù)等級，采用技能工資制，注意事項如下：
1)、對從事基礎(chǔ)技術(shù)的技術(shù)人員，應(yīng)參照市場薪酬水平，采取較為領(lǐng)先的薪酬水平,使其在市場上具有較高的競爭力。在薪酬結(jié)構(gòu)上，通常應(yīng)采取單一的高工資模式，固定其年度收入，同時根據(jù)研發(fā)進(jìn)度、成果和轉(zhuǎn)化效果設(shè)定額外的獎金，鼓勵“能者多得”。對基礎(chǔ)研發(fā)技術(shù)帶頭人和核心骨干，一般在年度薪酬之外，還會采用配股、利潤分享等多樣的股權(quán)激勵計劃，以提高其穩(wěn)定性和人才效能。
2)、對應(yīng)用性研發(fā)為主的技術(shù)人員，薪酬水平應(yīng)不低于市場薪酬水平的中等水平，同時根據(jù)技能等級，等級越高，薪酬水平定位就越高，以保證對核心技術(shù)人員薪酬的競爭力。在薪酬結(jié)構(gòu)上，則應(yīng)采取“崗位工資+獎金”的方式，努力加大績效薪酬的比例，使之與開發(fā)產(chǎn)品的市場效益掛鉤，鼓勵員工多出成果、快出成果，出好成果，防止閉門造車，造成資源的浪費(fèi)。如企業(yè)應(yīng)用研發(fā)采用的是項目制研發(fā)形式(如大多數(shù)的IT企業(yè))，則應(yīng)以項目團(tuán)隊打包設(shè)立項目獎金包，在完成任務(wù)的基礎(chǔ)上，由項目負(fù)責(zé)人對項目團(tuán)隊成員進(jìn)行分配。
在實(shí)踐中，對應(yīng)用研發(fā)為主的技術(shù)人員，企業(yè)也可視其技術(shù)獲取的難易程度，決定是否全部自主研發(fā)。在條件成熟的情況下，企業(yè)可采取社會化合作，和外部科研機(jī)構(gòu)、外部技術(shù)人員進(jìn)行合作，企業(yè)設(shè)定成果檢驗標(biāo)準(zhǔn)、研發(fā)周期、研發(fā)費(fèi)用等，從而從整體上控制研發(fā)成本，提高研發(fā)產(chǎn)出。
4、績效考核兼顧過程和產(chǎn)出，基礎(chǔ)研發(fā)考能力、應(yīng)用研發(fā)考效果。
基礎(chǔ)研發(fā)的特點(diǎn)是短期內(nèi)難以出經(jīng)濟(jì)效益，因而對基礎(chǔ)技術(shù)人員的考核主要是基于任職資格的能力評價，同時進(jìn)行工作態(tài)度的評價。對基礎(chǔ)技術(shù)團(tuán)隊整體，可以從研發(fā)項目進(jìn)度、研發(fā)成本、技術(shù)團(tuán)隊建設(shè)等方面設(shè)定績效指標(biāo);對基礎(chǔ)技術(shù)人員，則主要采用崗位勝任能力指標(biāo)和工作態(tài)度指標(biāo)。
對應(yīng)用性技術(shù)團(tuán)隊的績效考核，則既要追求短期效益和結(jié)果(研發(fā)成果的經(jīng)濟(jì)效益轉(zhuǎn)化水平)，又要考核研發(fā)過程。在考核指標(biāo)上，一般將研發(fā)進(jìn)度、研發(fā)成本、技術(shù)團(tuán)隊建設(shè)和研發(fā)成果轉(zhuǎn)化等作為考核技術(shù)團(tuán)隊的首要衡量指標(biāo)，給以較大的權(quán)重，同時關(guān)注客戶指標(biāo)(新品存活率、新品利潤貢獻(xiàn)率等)。對技術(shù)人員，則從崗位勝任特征、工作態(tài)度方面設(shè)計考核指標(biāo)，同時根據(jù)參與項目的數(shù)量、項目角色(重要性)設(shè)定修正系數(shù)，以客觀、真實(shí)體現(xiàn)人員能力、貢獻(xiàn)的差別。
為保證技術(shù)團(tuán)隊的管理，通常將團(tuán)隊成員的考核評價權(quán)賦予項目負(fù)責(zé)人，考核結(jié)果和獎金發(fā)放和技能培訓(xùn)相結(jié)合，并作為技能等級調(diào)整的主要依據(jù)。
5、建立團(tuán)隊知識共享的學(xué)習(xí)型組織。
技術(shù)人員的培訓(xùn)重在團(tuán)隊學(xué)習(xí)而非個人的專業(yè)技能學(xué)習(xí)。一般人力資源部門應(yīng)根據(jù)技術(shù)人員的崗位勝任模型，制訂科學(xué)、有針對性的技術(shù)人員培訓(xùn)計劃。在培訓(xùn)內(nèi)容和方式上，重點(diǎn)在于解決項目中的關(guān)鍵技術(shù)問題，同時提升技術(shù)人員的創(chuàng)新能力，可以業(yè)務(wù)研討、專業(yè)學(xué)習(xí)、專家交流、務(wù)虛會、沙龍等多種方式結(jié)合，塑造技術(shù)團(tuán)隊內(nèi)部養(yǎng)成積極思考、啟發(fā)聯(lián)想、大膽創(chuàng)新的良好氛圍。尤其應(yīng)注意的是，技術(shù)團(tuán)隊內(nèi)部應(yīng)建立及時溝通和團(tuán)隊研討的工作氛圍，使其具有學(xué)習(xí)型組織的優(yōu)勢，經(jīng)驗共享，共同成長和提高。
6、建立平等、柔性、鼓勵創(chuàng)新的工作氛圍。
企業(yè)一方面應(yīng)重視建設(shè)良好的研發(fā)工作環(huán)境，從硬件上給予技術(shù)團(tuán)隊重視和支持;另一方面積極營造和諧的勞動關(guān)系，建立完善的福利種類，建立彈性的工作氛圍，同時根據(jù)技術(shù)人員的特點(diǎn)，軟化層級關(guān)系，強(qiáng)調(diào)專業(yè)權(quán)威。企業(yè)應(yīng)重視技術(shù)人員的特點(diǎn)，制定特別的員工關(guān)懷政策，關(guān)注研發(fā)類員工的壓力，建立紓解渠道，保障員工生理和心理的健康。
四、實(shí)施建議
技術(shù)團(tuán)隊是企業(yè)的“金寶貝”，如何對其進(jìn)行有效的管理，一向是企業(yè)人力資源管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)。本文通過多年的實(shí)踐總結(jié)，建議在對技術(shù)人員進(jìn)行人力資源管理時，首先應(yīng)注重優(yōu)化技術(shù)團(tuán)隊的人才結(jié)構(gòu),再以員工最關(guān)注的職業(yè)發(fā)展、績效和薪酬管理作為突破口,進(jìn)行關(guān)聯(lián)設(shè)計，解決發(fā)展問題、收入問題和考核問題，以此快速釋放和激發(fā)技術(shù)人員的工作積極性。同時，企業(yè)應(yīng)通過配套建立柔性的工作氛圍，建立學(xué)習(xí)型組織，最終實(shí)現(xiàn)改善和提高技術(shù)成果產(chǎn)出的目標(biāo)。
對技術(shù)人員的人力資源管理優(yōu)化內(nèi)容涉及人才職位體系、職業(yè)發(fā)展、任職資格、技能等級評價、薪酬水平調(diào)研、薪酬等級設(shè)計、績效指標(biāo)設(shè)計、績效循環(huán)等多方面的內(nèi)容，對HR的專業(yè)技術(shù)能力、溝通能力和協(xié)調(diào)組織能力要求均較高，一般由企業(yè)HR自主進(jìn)行難度較大，效果不佳，因而建議找專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)協(xié)助進(jìn)行，通過集中時間內(nèi)的項目開展，保證項目質(zhì)量、提升企業(yè)中高層的人才理念、提高企業(yè)人力資源管理專業(yè)水平。
文/周小杰 (高級顧問)
