任何企業(yè)的發(fā)展都必然會經(jīng)歷從小到大的生命歷程，其管理也必然會經(jīng)歷從粗放到逐步精細的過程。作為驅(qū)動現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展的“引擎”，科技型企業(yè)的成長更為迅速，發(fā)展速度更為迅猛，但其依然難以擺脫企業(yè)生命周期的階段性演變的規(guī)律，甚至可以斷言，對廣大中小型科技企業(yè)而言，其管理尤其是HR管理往往是滯后其業(yè)務發(fā)展的。而對科技型企業(yè)而言，其人力成本又是其成本費用的主要構成項目，一般會占到企業(yè)總成本的30-60%。而隨著近年來我國人口紅利的降低，這一趨勢將持續(xù)保持，即人力成本的絕對增加將日益呈現(xiàn)不可逆的特征。所以，我們可以觀察到的一個普遍現(xiàn)象是，企業(yè)營業(yè)額迅猛增長，人員規(guī)模同步擴大，但人均盈利卻停滯不前甚至每況愈下?？萍夹推髽I(yè)的創(chuàng)始人常常以技術專家的身份開始創(chuàng)業(yè)，當面臨著企業(yè)不斷擴大的規(guī)模和增加的員工總量，面對著日趨龐大的人工費用開支和日益復雜的人際關系協(xié)調(diào)，他們常常感覺力不從心或束手無策。因而，探索科技型企業(yè)的HR管理創(chuàng)新之“道”，形成一套可以有效激發(fā)人員工作積極性，進而提高人均盈利的HR管理體系，對我國廣大中小企業(yè)發(fā)展具有重要的現(xiàn)實意義。
一、科技型企業(yè)HR管理的特點和難點
科技型企業(yè)一般具有“高級人才多、技術人員(即工程師)多、實施項目多、人力成本多”的“四多”特點，因而與傳統(tǒng)企業(yè)相比，其HR管理的難點也有所差別，如圖1所示：
圖1：科技型企業(yè)HR管理的特點和難點
結(jié)合如上分析，筆者認為，科技型企業(yè)HR管理的首要任務是構建規(guī)范的HR管理體系，夯實HR管理的基礎，充分釋放和發(fā)揮核心人才的積極性和生產(chǎn)力，提高人均產(chǎn)出，通過盤活人力資源，盤活其他資源;通過人的進步，帶動事的進步、帶動工作的進步。
二、科技型企業(yè)HR管理改善的核心思想
針對科技型企業(yè)HR管理的難點，顧問認為，必須遵循“整體規(guī)劃、夯實基礎、重點突破、關聯(lián)應用”的基本原則，具體如下：
1、【整體規(guī)劃】：HR管理作為企業(yè)的一項基礎管理職能，不能脫離企業(yè)的發(fā)展階段和管理基礎。因而，在啟動HR管理改善或創(chuàng)新之前，必須系統(tǒng)思考企業(yè)“發(fā)展戰(zhàn)略、HR管理體系、制度建設、內(nèi)控體系建設、業(yè)務模式和流程” 等現(xiàn)狀和相互關聯(lián)基礎，設計具體的優(yōu)化目標、優(yōu)化階段和路徑，分階段、分步驟、分重點進行優(yōu)化任務的設計。
2、【夯實基礎】：科技型企業(yè)HR管理的改善，首先需要建立項目獨立核算和公司的全面預算體系，為后續(xù)的人員任用、考核評價等HR關鍵工作的開展奠定基礎;而這反向又會推動企業(yè)對自身戰(zhàn)略和組織架構設置的審視，進一步推動公司管理體系的系統(tǒng)改善。
3、【重點突破】：在“費用核算體系建設”取得一定基礎后，在HR管理的諸多模塊中，科技型企業(yè)應該首先以員工最關注的職業(yè)發(fā)展、績效和薪酬管理模塊為突破口, 首先解決當前迫切需要改善的問題，快速釋放和激發(fā)核心員工的生產(chǎn)力，提升人均創(chuàng)利水平，再依次逐步推進HR管理體系的完善。
4、【關聯(lián)應用】：在確定的員工職業(yè)發(fā)展、績效考核和薪酬管理三大模塊中，必須注重相互的關聯(lián)應用，而不能獨立成篇、各自作戰(zhàn)，造成管理體系之間無法銜接，降低管理機制對人才效能發(fā)揮的協(xié)同激勵作用。職位體系、績效和薪酬的關聯(lián)設計如圖2所示：
圖2：科技型企業(yè)HR管理三大模塊的關聯(lián)設計
三、科技型企業(yè)HR管理改善的主要方法和內(nèi)容
1、建立分層、分類的職位體系和多通道的職業(yè)發(fā)展機制
在科技型企業(yè)，由于缺乏人員的分類管理和多職業(yè)發(fā)展通道，常見的問題是管理隊伍膨脹，許多技術人才走向自己既不擅長、又不情愿的“仕途”，結(jié)果造成人崗不匹配問題，形成企業(yè)與個人的“雙輸”局面。因而，企業(yè)首先根據(jù)不同崗位的特點，建立分層、分類的職位體系，設立包括綜合管理類、技術類、項目管理類、營銷類和職能類等多個職位序列，同時在每個序列之中，設立不同的職位通道等級，形成涵蓋所有員工職業(yè)發(fā)展的職位體系。以筆者實施過的某科技公司為例，其職位體系如圖3所示：
圖3：某科技公司職位體系圖例
如上圖所示，對工程師隊伍，除有管理潛力和能力的員工可參與公司管理崗位競聘外，員工可以依據(jù)自身的技能等級(依據(jù)知識、技能、工作經(jīng)驗、參與項目類型和數(shù)量、帶領團隊能力、工作績效等綜合確定)，形成向上的職業(yè)發(fā)展通道，員工技能等級增長，員工相應的薪酬福利待遇均可以增加，從而形成鼓勵技術類員工安心本崗、鉆研技術的良性工作氛圍。
每一個職位序列均為屬于該序列的崗位上的員工提供一個向上的職業(yè)發(fā)展通道。一般而言，企業(yè)需要根據(jù)自身實際情況，確定各職位序列不同的職業(yè)通道等級的任職標準，使員工能夠清楚自己的職業(yè)發(fā)展機會和空間。一般職位通道等級評價要素如圖4所示：
圖4：一般企業(yè)員工職位通道等級的評價要素
確定了各職位序列的職位通道等級標準后，接下來企業(yè)需要將現(xiàn)在職員工分別進行對套，測算出員工的具體職位通道等級，為后續(xù)的薪酬體系優(yōu)化奠定基礎。對不能直接確定的，一般可通過組織專家評價小組的方式，進行分級評定。
2、建立差別化的薪酬模式和薪酬管理機制
在薪酬體系改善上，首先應該貫徹“差別化”原則，對不同職位層級的員工，采用不同的薪酬模式;同時對不同類別的員工，采用不同的薪酬結(jié)構(值得注意的是，本文中所指薪酬僅包含工資、福利和獎金等短期性收入，科技型企業(yè)如能配套進行股票、期權、分紅等中長期激勵，激勵效果將更佳)。常見的薪酬模式如圖5所示：
圖5：科技型企業(yè)常見薪酬模式和薪酬結(jié)構
確定了差別化的薪酬模式后，緊接著應根據(jù)同地區(qū)、同行業(yè)的外部市場薪酬水平，采取 “整體跟隨+重點崗位領先”的薪酬水平定位策略，結(jié)合不同職位序列的職位通道等級和崗位評價，形成每一序列的薪酬等級表。繼續(xù)以上例的某科技公司為例，其對每一個職位序列所包括的崗位進行了崗位評價，形成了在本職位序列中每一個職位通道等級上的崗位分布，以職能序列為例，其在每一個職位通道等級上均分為五個崗位等級，如圖6所示：
圖6：某科技公司職能類崗位評價結(jié)果
該公司職能序列共分助理、專員、高級專員、資深專員四個通道等級，在每一個職位通道等級將上圖崗位評價結(jié)果代入，則共設20個薪級，在每一個薪級上對應設了若干個薪檔(該公司為17檔，表示每個職級上所有崗位根據(jù)績效表現(xiàn)所能調(diào)整的薪資區(qū)間)，形成了該公司職能類員工的薪資等級表，如圖7所示：
圖7：某科技公司職能類員工薪資等級表
據(jù)此，該公司形成了“縱向依據(jù)職位通道等級、橫向依靠績效表現(xiàn)”的立體式薪酬調(diào)整機制，其中，通過“在晉升期的平均績效表現(xiàn)為良好以上，為職位通道等級晉升的基本條件”的制度設計，使得員工薪酬、績效和職業(yè)發(fā)展實現(xiàn)了有效關聯(lián)：職位體系為員工職業(yè)發(fā)展建立多個通道、職位通道等級的任職標準引導員工關注工作績效和任職資格、員工年度績效考核表現(xiàn)為員工薪檔調(diào)整提供依據(jù)，而職位通道等級晉升則在一個相對長的周期內(nèi)，保證員工有一個持續(xù)努力的方向，并對達標的員工給予物質(zhì)和精神的承認。
同時，根據(jù)公司內(nèi)、外部經(jīng)營環(huán)境的變化，建立公司整體調(diào)薪和個別調(diào)薪(包括崗位調(diào)薪、績效調(diào)薪和晉級調(diào)薪)相結(jié)合的常態(tài)化薪酬調(diào)整機制，適時調(diào)整員工的薪資水平，充分發(fā)揮薪酬的激勵作用。其中，績效調(diào)薪和職位通道等級的晉級調(diào)薪為調(diào)整的主要方式，如圖8所示：
圖8：某科技公司常態(tài)化薪酬調(diào)整機制
綜上所述，通過將薪酬體系和員工職業(yè)發(fā)展、績效考核進行關聯(lián)設計，將大大提升企業(yè)薪酬體系的外部競爭力、內(nèi)部公平性和激勵性功能，進而促進員工積極性的大幅提升。
科技型企業(yè)費用核算體系的建設和績效管理，留待下篇詳述。
文/周小杰 (高級顧問)
