在企業(yè)管理咨詢過程中，每當(dāng)談及企業(yè)戰(zhàn)略，許多企業(yè)高層往往都能講出企業(yè)未來3～5年經(jīng)營目標(biāo)，但是，若再繼續(xù)追問，企業(yè)準(zhǔn)備如何實現(xiàn)這些目標(biāo)?實現(xiàn)這些目標(biāo)需要哪些支撐和保障?恐怕就鮮有能想得明白,講得清楚。這樣的企業(yè)是否算是形成了引領(lǐng)企業(yè)經(jīng)營管理的戰(zhàn)略呢?答案肯定是否定的。
究其根源，是由于企業(yè)的高層管理者不懂戰(zhàn)略。不懂，不是最可怕的。不懂可以學(xué)習(xí)，可以聘請懂的人來制定戰(zhàn)略。然而，卻驚訝的發(fā)現(xiàn)——在企業(yè)高層管理群體中，很少有人覺得自己不懂戰(zhàn)略，更不會主動承認(rèn)自己不懂戰(zhàn)略，企業(yè)家們更是如此，有些甚至在企業(yè)內(nèi)部或同行內(nèi)被譽為“管理專家”,事實上,卻儼然不懂。
企業(yè)經(jīng)營管理來不得半點虛假。恰恰是這樣握有企業(yè)生殺大權(quán)的高層群體、決策者們在企業(yè)戰(zhàn)略管理領(lǐng)域接二連三的犯下決策錯誤，往往最終卻將這一錯誤推給中層管理者，歸咎為他們執(zhí)行不力。
企業(yè)高管是指代當(dāng)前經(jīng)濟社會高度分工之后的一個職務(wù)名詞，特指在“企業(yè)”這一顯著經(jīng)濟組織中能影響和決定企業(yè)戰(zhàn)略的一個特殊群體。他們原本無罪，但是，卻由于這一群體在戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的“思維、行為、習(xí)慣、態(tài)度、觀點、傾向、動機與生存方式”上存在著“普遍性的、群體性的麻木、無知、不作為”，才導(dǎo)致了無數(shù)企業(yè)出現(xiàn)了一系列的“戰(zhàn)略選擇失誤、戰(zhàn)略決策失誤、戰(zhàn)略投資失誤、市場競爭失誤”——而針對高層這一群體中的某個個體，我們可以從其能力、水平、觀念、責(zé)任等諸多因素給予包容與理解，但是，對于企業(yè)、對于社會、對于員工、對于股東、對于國家，我們卻不得不拷問這一群體的原罪。
事實究竟是怎樣的?
企業(yè)決策者受短期利潤的驅(qū)使或誘惑，以及自身戰(zhàn)略管理能力嚴(yán)重匱乏的雙重約束，加之，他們成長的軌跡大多來自基層績優(yōu)管理者，甚至是領(lǐng)域?qū)＜?，對處理具體問題他們積累了自己獨特的能力和經(jīng)驗，但是，位居高層卻無法回歸到企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略層面來系統(tǒng)思考，這就導(dǎo)致他們所帶領(lǐng)的企業(yè)在經(jīng)營與競爭領(lǐng)域長期徘徊在“操作層面”與競爭對手“一較高下”，卻渾然不知。
那么，問題出在了哪里?
(一)企業(yè)高層對“戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略管理”缺乏深刻的、本質(zhì)的理解，主觀上往往認(rèn)為“戰(zhàn)略是虛無的、無法落地和實施的”，最終導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營管理活動完全脫離了戰(zhàn)略規(guī)劃，結(jié)果使戰(zhàn)略規(guī)劃無法對企業(yè)管理發(fā)揮統(tǒng)領(lǐng)作用，戰(zhàn)略與經(jīng)營管理兩張皮。
首先，一個企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃是對企業(yè)作為經(jīng)濟組織在“經(jīng)營目標(biāo)與活動范圍”的取舍、選擇與定義。通俗的講，就是為企業(yè)明確劃定：該做什么?不該做什么的?適合做什么?不適合做什么?今年做什么?明年做什么?3年后做什么?而這樣的取舍與選擇，恰恰需要依照外部市場的競爭環(huán)境、政策環(huán)境、行業(yè)發(fā)展趨勢，以及企業(yè)內(nèi)部的資源優(yōu)勢、人才優(yōu)勢和發(fā)展意愿，許多企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的質(zhì)量不高，恰恰是因為這一分析過程的方法論、工具和專業(yè)度不夠，使形成的戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略方案過于主觀，戰(zhàn)略的系統(tǒng)性、客觀性、前瞻性、可操作性不足;沒有提出有別于競爭對手的、有助于競爭能力提升的、有利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的選擇。
企業(yè)高層容忍這種企業(yè)戰(zhàn)略管理的現(xiàn)狀長期存在是他們在這一戰(zhàn)略職責(zé)領(lǐng)域的第一大原罪。
(二)對戰(zhàn)略規(guī)劃的任務(wù)和內(nèi)容模棱兩可、含糊不清，導(dǎo)致戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)量不高，戰(zhàn)略實施的可操作性不強。
我們常?？吹剑髽I(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃最容易將戰(zhàn)略定位與戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定聚焦在來“經(jīng)營目標(biāo)、利潤目標(biāo)、市場地位”等宏大的愿景和目標(biāo)上。卻不了解，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，不僅要對總體發(fā)展提出戰(zhàn)略性思考，更要將戰(zhàn)略規(guī)劃延伸到SBU戰(zhàn)略(業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略)，還要對諸多功能子戰(zhàn)略(文化、人才、品牌、市場)進行戰(zhàn)略性思考與布局。
戰(zhàn)略規(guī)劃的任務(wù)主要用來回答：一個企業(yè)如何來實現(xiàn)自己宏大的愿景目標(biāo)?企業(yè)戰(zhàn)略方案就是要對企業(yè)如何達成這些戰(zhàn)略目標(biāo)在“策略、方法和路徑”等領(lǐng)域提出系統(tǒng)性的規(guī)劃和前瞻性的思考，即，在所選擇的經(jīng)營范圍內(nèi)該如何活動?回答怎么干的問題?
遺憾的是，在企業(yè)戰(zhàn)略管理過程中，大多數(shù)企業(yè)家容忍了高層團隊在這一領(lǐng)域的專業(yè)技能的欠缺，僅僅是因他們短期在企業(yè)經(jīng)營和利潤方面的短期業(yè)績表現(xiàn)。既未能對高層團隊提出戰(zhàn)略管理的能力目標(biāo)、學(xué)習(xí)要求，又未能對高層團隊進行相關(guān)戰(zhàn)略管理的技能與專業(yè)培訓(xùn)。正所謂“一俊遮百丑”!當(dāng)企業(yè)的生存與發(fā)展環(huán)境逐漸惡劣的時候，企業(yè)發(fā)展所潛在的危機便開始顯現(xiàn)，尤其，那些在戰(zhàn)略層面已經(jīng)無法糾正的時候，災(zāi)難便悄然降臨。企業(yè)家漠視高管團隊在戰(zhàn)略管理領(lǐng)域長期處于能力欠缺的現(xiàn)實，則導(dǎo)致了高管在戰(zhàn)略規(guī)劃領(lǐng)域的第二大原罪。
(三)長期容忍企業(yè)戰(zhàn)略管理職能滯后。
許多企業(yè)高管都以為“戰(zhàn)略實施”就是把戰(zhàn)略目標(biāo)分解給各執(zhí)行機構(gòu)，然后，對他們的執(zhí)行效果進行考核與評估罷了。
恰恰卻忽視了“戰(zhàn)略形成”的背景與假定條件。在戰(zhàn)略進入實施階段，對企業(yè)所處的內(nèi)、外部環(huán)境的變化對戰(zhàn)略方案的影響視而不見。既未能對戰(zhàn)略規(guī)劃的假設(shè)條件(前提條件)進行全面的分析和評估，又沒有對戰(zhàn)略方案及時的提出修正和調(diào)整，而是將注意力集中在對戰(zhàn)略方案的質(zhì)疑上，擬或拋棄戰(zhàn)略規(guī)劃提出的行動方案。最終使“戰(zhàn)略與經(jīng)營管理完全脫節(jié)”。
其根本原因，在于企業(yè)高管只意識到“戰(zhàn)略規(guī)劃”，卻忽視了“戰(zhàn)略假定和戰(zhàn)略修訂”。在一個企業(yè)中“戰(zhàn)略管理委員會、戰(zhàn)略發(fā)展部”恰恰是擔(dān)負(fù)企業(yè)戰(zhàn)略日常管理，戰(zhàn)略績效考核、戰(zhàn)略修訂與完善的職能組織。
也有許多企業(yè)，將戰(zhàn)略管理職能設(shè)置在企業(yè)發(fā)展部，但是，卻沒有進一步明確企業(yè)發(fā)展部對戰(zhàn)略管理的具體職責(zé)，高管以為戰(zhàn)略管理職能已經(jīng)落實，結(jié)果卻將戰(zhàn)略管理這一核心職能徹底的邊緣化了。這其中不乏一些大型的、行業(yè)內(nèi)數(shù)一、數(shù)二的國有企業(yè)。
對企業(yè)戰(zhàn)略管理職能滯后的長期容忍，則是企業(yè)高管在戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的第三大原罪。
(四)戰(zhàn)略規(guī)劃忽視了“戰(zhàn)略實施路徑規(guī)劃”。
許多企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃往往忽視了對戰(zhàn)略實施路徑的規(guī)劃。
所謂“實施路徑”就是對“戰(zhàn)略方案(SBU戰(zhàn)略、功能子戰(zhàn)略)”的具體實施，進行系統(tǒng)的路徑規(guī)劃：1)戰(zhàn)略規(guī)劃周期內(nèi)，如何將宏大的戰(zhàn)略目標(biāo)劃分為戰(zhàn)略實施的若干階段;2)依照戰(zhàn)略實施的“關(guān)鍵成功要素”，如何設(shè)置戰(zhàn)略實施的節(jié)點;3)定義各子戰(zhàn)略之間的相互關(guān)聯(lián)與關(guān)系，并據(jù)此設(shè)置各子戰(zhàn)略執(zhí)行的先后次序，以及完成的時間要求。4)對戰(zhàn)略方案實施的假設(shè)條件的描述和定義，明確戰(zhàn)略方案實施的內(nèi)外部條件，以及對發(fā)起戰(zhàn)略修訂要素和條件的清晰界定。
“戰(zhàn)略實施路徑”是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃可操作性的技術(shù)保障，缺少實施路徑的戰(zhàn)略規(guī)劃或方案，往往使戰(zhàn)略與經(jīng)營成為兩張皮的后果，最終使企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略完全喪失對企業(yè)經(jīng)營管理的引領(lǐng)作用。
企業(yè)高管忽視了“戰(zhàn)略實施路徑規(guī)劃和情景假設(shè)條件”是導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃無法實施和落地關(guān)鍵，也是企業(yè)高管在戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的第四大原罪。
(五)遺漏了對“戰(zhàn)略支撐體系”的建設(shè)。
任何一個企業(yè)宏偉的戰(zhàn)略規(guī)劃，都會與企業(yè)的“組織現(xiàn)狀、管理現(xiàn)狀、運營現(xiàn)狀、文化現(xiàn)狀、人才現(xiàn)狀、流程標(biāo)準(zhǔn)……”存在著較大的差距。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃能否有效的付諸實施，很大程度上取決于企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的支撐和保障能力。
通常我們把這個內(nèi)部環(huán)境體系，稱作戰(zhàn)略支撐體系，可見，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的有效實施需要構(gòu)建一個能夠支撐戰(zhàn)略執(zhí)行的內(nèi)部環(huán)境，這個環(huán)境包括：組織模式、管理體系、運營體系、企業(yè)文化、人才隊伍、核心流程、工作標(biāo)準(zhǔn)……而這個支撐體系的建設(shè)往往不是一蹴而就的，需要企業(yè)進行持續(xù)的變革與創(chuàng)新，以及組織成員的認(rèn)同與改變。
企業(yè)高管在戰(zhàn)略管理過程中對“戰(zhàn)略支撐體系建設(shè)”的遺漏與疏忽，導(dǎo)致企業(yè)宏大的戰(zhàn)略規(guī)劃在執(zhí)行側(cè)面無法落地，這是企業(yè)高管在戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的第五大原罪。
由此可見,無論民營企業(yè)，還是國有企業(yè)，無論大型企業(yè)，還是小微企業(yè)，在戰(zhàn)略層面的失誤,必將導(dǎo)致企業(yè)在“頂層設(shè)計和SBU布局”方面陷入不可逆轉(zhuǎn)的態(tài)勢或窘境，甚至?xí)芸鞂⑵髽I(yè)的發(fā)展引向自我消亡的絕地。究其根源在于企業(yè)戰(zhàn)略管理體系建設(shè)滯后及企業(yè)高管群體性戰(zhàn)略管理專業(yè)能力的匱乏。滯后與匱乏并不可怕，抓緊學(xué)習(xí)和補課，便很快可以補上。但是，若企業(yè)高管長期漠視這一滯后和短板的持續(xù)存在，則，其職務(wù)行為便構(gòu)成了對企業(yè)、對股東、對員工、對社會、對客戶的原罪。
企業(yè)戰(zhàn)略管理荒蕪的現(xiàn)象與根源
中國企業(yè)從來都不缺乏戰(zhàn)略，然而，眾多的中國企業(yè)的戰(zhàn)略管理卻形同虛設(shè)。筆者在咨詢實踐過程中，每每問及企業(yè)家或高層管理者，許多企業(yè)高層都不約而同的否認(rèn)自己的企業(yè)沒有戰(zhàn)略;若要繼續(xù)追問，很快便發(fā)現(xiàn)許多企業(yè)家并不清楚“何謂企業(yè)戰(zhàn)略”。
許多企業(yè)在“戰(zhàn)略規(guī)劃層面”，高層認(rèn)識不到戰(zhàn)略的重要性、不懂如何制訂正確的戰(zhàn)略規(guī)劃、領(lǐng)導(dǎo)者又意識不到自我在戰(zhàn)略領(lǐng)域的知識與技能缺乏，往往草草了事，形成一個看似很宏大清晰的戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略目標(biāo)，卻對戰(zhàn)略如何實施，如何構(gòu)建戰(zhàn)略所需要的支撐與管理體系茫然不知。這其中，不乏大型央企、地方國企、民營企業(yè)、合資企業(yè)……深感“沒戰(zhàn)略真可怕!”
有些已經(jīng)制定了清晰的“企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃”的企業(yè)，由于對戰(zhàn)略管理認(rèn)知陷入誤區(qū)，卻無法使企業(yè)經(jīng)營與管理緊密圍繞組織戰(zhàn)略目標(biāo)達成而展開，結(jié)果，將企業(yè)戰(zhàn)略束之高閣，企業(yè)的績效激勵與考核評價完全與戰(zhàn)略脫節(jié)，更不用講，在企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境發(fā)展重大變化時，對企業(yè)戰(zhàn)略做出相應(yīng)的調(diào)整。大多數(shù)企業(yè)的戰(zhàn)略管理基本處于“荒蕪”的狀態(tài)。
一、戰(zhàn)略決定終局
一個企業(yè)5年后、10年后、20年后還會不會存在?發(fā)展得怎么樣?從今天的戰(zhàn)略就可以清晰的照見未來。
戰(zhàn)略是企業(yè)的生命線，指引著企業(yè)的方向和未來。發(fā)展需要戰(zhàn)略，戰(zhàn)略指引企業(yè)未來發(fā)展，也決定著企業(yè)發(fā)展的終局。
企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)乎企業(yè)的未來。企業(yè)戰(zhàn)略是指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營管理和企業(yè)發(fā)展的最高綱領(lǐng),有了這個綱領(lǐng)，企業(yè)才能知道應(yīng)該做那些事情和不該做那些事情,企業(yè)做這些事情的意義,企業(yè)通過哪些努力可以獲得自己想要的結(jié)果。
對于企業(yè)經(jīng)營者來說，將經(jīng)營工作的重點由傳統(tǒng)的生產(chǎn)管理、銷售管理、人事管理等上升到綜合性的戰(zhàn)略管理，不僅需要管理觀念的轉(zhuǎn)變，同時也需要掌握企業(yè)戰(zhàn)略管理的一系列手段和方法。這有助于企業(yè)家或高層管理者從瑣碎的日常管理事務(wù)中擺脫出來，注意發(fā)現(xiàn)和解決那些關(guān)系到企業(yè)命運的戰(zhàn)略性重大問題;有助于企業(yè)高層管理者總結(jié)自己的經(jīng)營管理經(jīng)驗，使之上升到理性的高度;有助于企業(yè)高層管理者提高看問題的起點，將眼光引向企業(yè)未來的發(fā)展。
二、戰(zhàn)略缺失的根源
中國企業(yè)的“戰(zhàn)略病”，究其根源在于如下原因：
1)高層不懂戰(zhàn)略，缺乏戰(zhàn)略認(rèn)知和戰(zhàn)略意識;
2)高層習(xí)慣性的缺乏對市場競爭、企業(yè)發(fā)展、可持續(xù)發(fā)展的危機意識;即便在市場終端有了一定的危機感，也未能站在戰(zhàn)略高度和頂層來解決問題的反思與習(xí)慣，高層對企業(yè)未履行戰(zhàn)略管理的職責(zé);
3)戰(zhàn)略質(zhì)量很低，戰(zhàn)略陷入“假、大、空、泛”的境地，戰(zhàn)略沒有對其“實施、落地和執(zhí)行”規(guī)劃出有效的實施方案和路徑，沒有對戰(zhàn)略實施所需要的內(nèi)部資源和要素提出明確的要求;導(dǎo)致企業(yè)有戰(zhàn)略，但是，戰(zhàn)略卻無法發(fā)揮出對經(jīng)營、管理、市場競爭、企業(yè)發(fā)展的指導(dǎo)作用——戰(zhàn)略與運營兩張皮，為什么會這樣?根源在于“企業(yè)缺乏戰(zhàn)略管理的專業(yè)人才”，領(lǐng)導(dǎo)不懂、下面的人也不懂;
4)戰(zhàn)略管理機制和管理體系建設(shè)缺失，企業(yè)未能形成科學(xué)、規(guī)范和有效的“戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略管理、戰(zhàn)略修訂、戰(zhàn)略評估”的組織保障、職能保障和管理機制。雖然，設(shè)立了戰(zhàn)略委員會，戰(zhàn)略發(fā)展部，卻對委員會和職能部門應(yīng)該怎么運作，缺乏科學(xué)的認(rèn)識和規(guī)劃，缺乏清晰的工作目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)。
一個企業(yè)需要戰(zhàn)略。沒有戰(zhàn)略的組織，就是像沒有大海中沒有航標(biāo)的巨輪，單靠經(jīng)驗主義航行，其觸礁與覆滅只是時間問題;
一個人也需要戰(zhàn)略。人的一生，如果喪失了自我定位、職業(yè)規(guī)劃、發(fā)展目標(biāo)、行動方案……其人生必將喪失牽引和動力，其結(jié)果必將“順其自然式的隨波逐流”!
一個企業(yè)如何評估自身的戰(zhàn)略現(xiàn)狀?這是“知己知彼”中的自我認(rèn)知。
一個企業(yè)家如何扛起戰(zhàn)略這桿旗幟?這是企業(yè)家的使命與天職。
一個具備了清晰而具體的戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)，才有機會成長為優(yōu)秀的企業(yè)。企業(yè)只有具備了清晰而具體的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略才具有導(dǎo)向性，才能有效的對組織形態(tài)、資源配置、人才需求提出具體的要求，戰(zhàn)略才能被預(yù)算。
⊙迪凱 (中略首席顧問)
