集團化是企業(yè)發(fā)展壯大的必經之路。當單體公司發(fā)展為多業(yè)務、多區(qū)域、多資本屬性的集團企業(yè)時，企業(yè)的管理難度將倍增，而人力資源管理的重心及對管理人員的能力要求也將發(fā)生截然不同的變化。這是為何許多對人才選、育、用、留非常熟悉的HR經理上升到集團層面后會非常困惑的原因。因為他們發(fā)現，自己過去引以為傲的專業(yè)知識和經驗能夠發(fā)揮的空間不是變大而是縮小了，而自己整體頭疼的都是忙于處理不同產業(yè)領域、不同地域下屬企業(yè)的協(xié)調及應對下屬企業(yè)對總部權威的挑戰(zhàn)。是的，這就是客觀事實：單體公司的人力資源管理，與集團企業(yè)的人力資源管控，是兩個不同的命題。
工作重點不同，對HR管理人員的能力要求自然不同。因而，單體公司的HR管理者必須加速學習，更新技能，盡快突破單體公司的管理思維，在HR職能上實現從單體公司職能向集團化管控職能的轉變。筆者僅就此話題與大家做一次經驗分享。
一、集團HR管控的關鍵詞一：差別化
集團下屬企業(yè)數量較多的話，一般都會具有“多層組織、多種投資模式、多種產權關系、多種產品/業(yè)務類型、多地域””的特點，而下屬企業(yè)的歷史、發(fā)展階段、業(yè)務規(guī)模、管理能力等都有所差別，因而對集團管控一定會有多樣化的需求。進而，集團對下屬企業(yè)的管控模式不同，而下屬企業(yè)各自的人員特點、HR管理體系完善程度和HR從業(yè)人員的專業(yè)能力都有所區(qū)別，因此集團的HR管控也必須進行差別化的設計。差別化必須成為始終縈繞在集團HR管理者的心頭。
二、集團HR管控的關鍵詞二：影響集團HR管控模式的核心要素
有了差異化的理念，接下來就是進行差異化的設計了。核心是確定影響集團HR管控模式的核心要素，而根據筆者拙見，集團企業(yè)HR管控模式，應該與集團對下屬企業(yè)的管控模式、下屬企業(yè)的人力資源體系的完善程度及人力資源從業(yè)人員專業(yè)水平息息相關，三者共同作用，方能確定集團化企業(yè)HR管控模式。
三、集團HR管控的關鍵詞三：集團HR管控的一般模式
基本的集團管控模式包括三種：財務管控型、戰(zhàn)略管控型與操作管控型，與之對應一般的集團HR管控模式也有三種，其特征如下：
操作型HR管控模式：由集團總部制定統(tǒng)一的人力資源管理體系、政策、流程并監(jiān)督下屬各企業(yè)實施; 下屬企業(yè)只負責實施，很少或不需要差異性改進。
戰(zhàn)略型HR管控模式：集團總部對下屬企業(yè)人力資源體系建設只進行政策性約束和專業(yè)性指導;對下屬企業(yè)“選”“育”“用”“留”等專業(yè)模塊等核心職能進行要項管理和監(jiān)控，下屬企業(yè)HR自主管理權限較大。
專家型HR管控模式：集團HR部面向集團領導、總部員工及下屬企業(yè)，提供共享的人力資源服務平臺和專業(yè)的人力資源專家服務，主要進行集團總部人力資源的柔性管控能力建設。
四、集團HR管控的關鍵詞四：集團對下屬企業(yè)HR管控模式的確定模型
那么，到底應該如何界定集團對下屬企業(yè)的HR管控模式呢?筆者認為，首先應確定集團對各下屬企業(yè)的管控模式，即集權或分權的程度;其次再根據各下屬企業(yè)的人力資源體系完善程度和從業(yè)人員的專業(yè)水平的分別判定(判定指標體系下期介紹)，確定總部對各下屬企業(yè)差別化的HR管控模式。
集團對下屬企業(yè)的HR管控模式的確定，只是給出了總部和下屬企業(yè)人力資源管理部門之間的基本關系，屬于“面”的內容;而具體到人力資源管理各個模塊各自的管控要點、各項HR管理的具體業(yè)務在上、下之間如何運作，即HR管控如何落地實施的問題，留待下回詳述。
文/周小杰 (高級顧問)
(未完待續(xù)，敬請關注下篇)
