??株洲時(shí)代新材料科技股份有限公司(以下簡(jiǎn)稱“時(shí)代新材”)始建于1984年，前身為原鐵道部株洲電力機(jī)車研究所橡膠試驗(yàn)室，現(xiàn)為中國(guó)中車股份有限公司一級(jí)子公司，是一家A股上市企業(yè)。下設(shè)株洲時(shí)代電氣絕緣有限責(zé)任公司、株洲時(shí)代工程塑料制品有限責(zé)任公司等五家控股子公司。建立了集新材料基礎(chǔ)研究和新技術(shù)工程化應(yīng)用研究于一體的國(guó)家認(rèn)定企業(yè)技術(shù)中心，擁有新材料、系統(tǒng)結(jié)構(gòu)領(lǐng)域博士后科研工作站。公司擁有各類工程技術(shù)人員170多人，其中博士5人，碩士研究生27人，并建有國(guó)內(nèi)領(lǐng)先水平的現(xiàn)代化生產(chǎn)基地，年產(chǎn)各類彈性元件200多萬(wàn)件，年生產(chǎn)產(chǎn)值達(dá)4億元。
??受組織設(shè)計(jì)習(xí)慣(本級(jí)公司職能部門設(shè)置與母公司的部門設(shè)置盡量保持一致)的影響，時(shí)代新材現(xiàn)行組織體系在“管控模式、角色分配、權(quán)責(zé)界定、職能規(guī)劃”等方面的“科學(xué)性、系統(tǒng)性和有效性”不足，工作效率提升的優(yōu)化空間大，崗位負(fù)荷度測(cè)評(píng)和崗位價(jià)值評(píng)估困難大。隨著跨國(guó)并購(gòu)進(jìn)程加快、企業(yè)快速擴(kuò)張，HR管理的新挑戰(zhàn)、新問題和新需求層出不窮，國(guó)際化擴(kuò)張導(dǎo)致對(duì)總部職能部門衍生出許多新的管理需求，而且，這些新的業(yè)務(wù)需求對(duì)總部職能部門的專業(yè)化能力提出了更高要求，導(dǎo)致總部職能部門人崗不匹配現(xiàn)象日益突出。
??通過組織體系優(yōu)化設(shè)計(jì)，規(guī)范崗位工作標(biāo)準(zhǔn)、額定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和工作量標(biāo)準(zhǔn)，夯實(shí)組織效能提升、工作負(fù)荷度測(cè)評(píng)和績(jī)效考核的基礎(chǔ)依據(jù)。梳理總部與各業(yè)務(wù)中心的角色定位與職能劃分，理順各自職能界面，進(jìn)而明確各崗位標(biāo)準(zhǔn)工作任務(wù)、標(biāo)準(zhǔn)工作量(標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)間)和工作成果交付標(biāo)準(zhǔn)(“交付物、交付質(zhì)量要求、交付時(shí)效要求、工作支撐要求”)，將原有定性描述轉(zhuǎn)化為定量考評(píng)，從而提升管理的可測(cè)量性程度，為總部各職能部門崗位定編提供充分的依據(jù)。并據(jù)此為額定工作任務(wù)的績(jī)效管理、績(jī)效指標(biāo)提取提供了科學(xué)的量化依據(jù);。
??通過規(guī)范總部對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元的差異化管控模式，提升組織運(yùn)行效率。根據(jù)組織使命和企業(yè)價(jià)值鏈特征，將職能管理規(guī)范為“決策、管理、建設(shè)、服務(wù)和投資管理”等，將業(yè)務(wù)單元?jiǎng)澐譃椤爱a(chǎn)、供、銷”序列(按照供應(yīng)鏈角色管理)，在差異化管控機(jī)制下，為時(shí)代新材的管理體系、制度體系、流程體系、權(quán)責(zé)界面、風(fēng)控標(biāo)準(zhǔn)等主要管理領(lǐng)域的優(yōu)化提供科學(xué)的基礎(chǔ)依據(jù)。
??基于優(yōu)員增效模型，通過導(dǎo)入人均勞效提升目標(biāo)，倒逼總部職能管理不斷改進(jìn);通過導(dǎo)入PDCA循環(huán)機(jī)制，促進(jìn)總部管理效能可持續(xù)性提升。
??圖1：中略咨詢?nèi)司鶆谛е笜?biāo)作用模型
??時(shí)代新材在本次人力資源管理咨詢項(xiàng)目中，獲得如下價(jià)值：
??通過本次人力資源管理項(xiàng)目，摸清了時(shí)代新材當(dāng)前影響“組織管理效能”的系統(tǒng)性問題和客觀性障礙，并準(zhǔn)確定義影響管理效率的具體問題。通過對(duì)各職能部門進(jìn)行組織優(yōu)化、管理改善，定崗定編和優(yōu)員增效，在所部HR管控目標(biāo)導(dǎo)向下，結(jié)合公司國(guó)際化戰(zhàn)略發(fā)展需求，明確了時(shí)代新材總部各職能部門的“崗位設(shè)置與人員配置標(biāo)準(zhǔn)(紅線)”，給出了職能部門提高管理價(jià)值，提升運(yùn)營(yíng)效率的指導(dǎo)方案，為后續(xù)“倒逼形成業(yè)務(wù)流程持續(xù)優(yōu)化、員工績(jī)效與技能提升、部門崗效合并、項(xiàng)目矩陣式人才培養(yǎng)”等管理改善計(jì)劃提供了科學(xué)的依據(jù)。
