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原來以色列版的“大眾創(chuàng)業(yè)”長這樣
核心提示：以色列為何能成為“創(chuàng)業(yè)之國”？任何一個(gè)單一因素都無法解釋。它是由幾個(gè)方面在特定時(shí)機(jī)下共同發(fā)酵產(chǎn)生效果，獨(dú)一無二但的確又頗具啟示。
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增強(qiáng)國有經(jīng)濟(jì)活力、控制力、影響力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力
國有企業(yè)發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)，要增強(qiáng)國有經(jīng)濟(jì)活力、控制力、影響力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力，主動適應(yīng)和引領(lǐng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展新常態(tài)，實(shí)現(xiàn)各種所有制資本取長補(bǔ)短、共同發(fā)展。
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中國電信實(shí)施“劃小核算單元”管理：推進(jìn)內(nèi)部市場化，促進(jìn)企業(yè)價(jià)值提升
中國電信集團(tuán)公司（以下簡稱中國電信）為解決對資源投入過度依賴、資源效用未能充分發(fā)揮、內(nèi)部發(fā)展動力不足等問題，積極推進(jìn)內(nèi)部市場化,組織開展了“劃小核算單元”工作，從企業(yè)最基本單元開始，統(tǒng)一“責(zé)、權(quán)、利”，核算投入和產(chǎn)出，根據(jù)產(chǎn)出效益進(jìn)行利益分配，把每個(gè)單元轉(zhuǎn)變?yōu)楠?dú)立的經(jīng)營主體.
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中國互聯(lián)網(wǎng)金融行業(yè)投資環(huán)境分析及企業(yè)發(fā)展策略
在研究報(bào)告中我們發(fā)現(xiàn)，第一個(gè)，我們?nèi)绻奄J款做的非常小、非常微，就是小微的貸款，它的不良率比我們所有貸款不良率要低30%以上。到今年7月底，我們整個(gè)銀行業(yè)的不良貸款率是1.6%，但是小微貸款不良貸款率就0.98%，整整低的30%以上。
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無邊界組織——對HRBP、戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)文化提出了哪些要求
我們身處在一個(gè)轉(zhuǎn)變的時(shí)代，無論這種轉(zhuǎn)變是以互聯(lián)網(wǎng)為標(biāo)志，還是以個(gè)體價(jià)值崛起為標(biāo)志，轉(zhuǎn)變是事實(shí)已經(jīng)成為共識。在這樣的一個(gè)時(shí)代，知識和信息是個(gè)人和整個(gè)經(jīng)濟(jì)的主要資源，土地、勞動力和資本等經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)定的生產(chǎn)要素還在起作用，但已經(jīng)不再是核心要素。
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企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與國家十三五規(guī)劃對接
在經(jīng)歷了幾十年，特別是近十幾年的快速發(fā)展，我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展取得了矚目的成就，但也積累了諸多矛盾。伴隨著國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式與經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的調(diào)整轉(zhuǎn)型，國內(nèi)企業(yè)在思考應(yīng)對“十三五”發(fā)展方面既面臨來自新情況、新特點(diǎn)、新趨勢的挑戰(zhàn)與機(jī)遇，也面臨消化過去發(fā)展過程中積累的老問題的壓力。
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傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的維度與落地步驟
面對一個(gè)個(gè)行業(yè)都在被改變，我們該怎么做？是轉(zhuǎn)型還是升級？其實(shí)，轉(zhuǎn)型和升級細(xì)分起來是兩個(gè)概念。轉(zhuǎn)型往往是到另外一個(gè)行業(yè)去發(fā)展，或用另外的模式來發(fā)展。升級，則是企業(yè)立足于現(xiàn)有行業(yè)挖潛創(chuàng)新，找到新的藍(lán)海。
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戰(zhàn)略、組織、HR在“互聯(lián)網(wǎng)+”背景下的趨勢
互聯(lián)網(wǎng)+對組織變革有哪些影響？關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)+對組織變革的影響，邏輯是戰(zhàn)略決定組織，你首先考慮互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)戰(zhàn)略上如何安排，戰(zhàn)略趨向是什么，在此基礎(chǔ)上考慮組織形態(tài)、流程、責(zé)權(quán)如何設(shè)計(jì)。在組織變革上沒有什么絕對法則。
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