無邊界組織——對HRBP、戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)文化提出了哪些要求

    我們身處在一個轉(zhuǎn)變的時代，無論這種轉(zhuǎn)變是以互聯(lián)網(wǎng)為標志，還是以個體價值崛起為標志，轉(zhuǎn)變是事實已經(jīng)成為共識。在這樣的一個時代，知識和信息是個人和整個經(jīng)濟的主要資源，土地、勞動力和資本等經(jīng)濟學家認定的生產(chǎn)要素還在起作用，但已經(jīng)不再是核心要素。因為擁有知識的人，以及互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)，讓這些傳統(tǒng)的生產(chǎn)要素可以移動和聚合。
    無邊界組織是指其橫向的、縱向的或外部的邊界不由某種預先設定的結(jié)構(gòu)所限定或定義的這樣一種組織設計。在今天的環(huán)境中要最有效地運營，就必須保持靈活性和非結(jié)構(gòu)化。無邊界組織力圖取締指揮鏈，保持合適的管理跨度，以授權(quán)的團隊取代部門。
    那么，無邊界組織——對HRBP、戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)文化提出了哪些要求？
    一、 邊界組織對HRBP的要求
   （1）明確 HRBP 在企業(yè)的存在感 
    不同企業(yè)在不同發(fā)展階段對 HRBP 可以有不同理解，但在企業(yè)要有明確的定位，以幫助 HRBP 從業(yè)者實現(xiàn)順利轉(zhuǎn)型。HRBP 既不是業(yè)務戰(zhàn)略的制定者，也不是業(yè)務部門的從屬者，HRBP 是一個資源整合的角色，能根據(jù)業(yè)務需求整合公司人力資源正常以及人力資源專家提供的解決方案。 
    HRBP 是一個中立的伙伴角色，在 HR 的專業(yè)知識基礎上幫助業(yè)務經(jīng)理看到人力資源管理上的問題， 提供一些專業(yè)的有針對性的建議和解決措施， 提升業(yè)務單元人力資源管理能力。 千萬不能只是一味沒原則地服務， 要有管理職能和戰(zhàn)略眼界。 
   （2）定制適合企業(yè)的 HRBP 模式 
     企業(yè)首先要設置與 HRBP 這一角色相適應的人力資源架構(gòu)才能真正發(fā)揮其價值。 
     但具體的組織結(jié)構(gòu)可以根據(jù)業(yè)務需求選擇合適的模式，可以根據(jù)企業(yè)發(fā)展的側(cè)重點將各種職能放在不同的機構(gòu)中，機構(gòu)之間也不是絕對界限的，可以根據(jù)公司業(yè)務發(fā)展的側(cè)重點隨時調(diào)整機構(gòu)之間的職能。 
     為節(jié)約資源，也沒必要在每個業(yè)務部門都設置 HRBP，甚至于幾個業(yè)務部門可以共用一個 HRBP。模式并非一成不變，要針對公司的特點特殊設置，例如： 華為作為中國首個推行這一模式的公司， 設置的是人力資源管理委員會、 人力資源管理部和人力資源干部三個職能機構(gòu)， 并作出明確的分工。 
    （3）獲得組織環(huán)境的支持 
     在公司決定推行 HRBP 以及相應的人力資源管理模式之前，必須做好充分溝通，消除各種潛在障礙。首先，獲得企業(yè)高層的支持，HRBP 模式推行的最大支持就是來自企業(yè)高層對 HRBP 價值的真正認可，這種認可是成功推行新模式最有利的保障。 
    設置 HRBP 這一職位影響最大就應該非業(yè)務部門負責人莫屬了，要做好他們的思想工作，改變他們對于人力資源職責和作用的傳統(tǒng)認知，清楚地說明 HRBP 進入業(yè)務部門的目的和對業(yè)務部門以及整個公司業(yè)績的益處。 
    要在內(nèi)部達成共識，HRBP 在企業(yè)中是否成功推行，很大程度上依賴于組織成員對這一職位接受與否。要和各個部門以及參與這種變革的員工充分溝通，讓大家清楚 HRBP 的職責以及這種模式需要各個部門作出政策上的哪些改變。 
    （4）推出合適的 HRBP 候選人 
    企業(yè)在選擇這一人選時，要十分清楚這一職位需要怎樣的人才，不是所有的 HR 人員都能從事這一工作。這一職位要求較強的人力資源專業(yè)和關系處理能力。 
    首先，必須具備 HR 的專業(yè)知識和技能，能夠從自己的專業(yè)分析業(yè)務部門策略帶來的影響以及對于出現(xiàn)的問題提供到位的人力資源解決方案。 
    其次，要有了解業(yè)務部門的意愿，有一定的業(yè)務思考能力，能夠發(fā)現(xiàn)業(yè)務部門出現(xiàn)的問題和提出業(yè)務部門決策有關的建議。 
    最后，要有關系處理能力和影響力，能夠取得業(yè)務部門的信任，以自己的專業(yè)影響業(yè)務部門作出正確決定并實施。 
    當前，國內(nèi)企業(yè)人力資源普遍面臨著轉(zhuǎn)型期，未來企業(yè) HR 的職能會發(fā)生很大變化，HRBP 的角色會越來越重。但是，HRBP 如何真正的落地，在企業(yè)開花結(jié)果，如何真正提升人力資源的戰(zhàn)略價值，使其成為企業(yè)真正的業(yè)務伙伴，這是值得眾多企業(yè)需要認真思考和解決的。 
    二、無邊界組織對戰(zhàn)略規(guī)劃的要求
    企業(yè)應該自問的幾個問題，即你的用戶是誰?你為用戶創(chuàng)造的價值是什么?你為用戶創(chuàng)造價值的同時你獲得的價值是什么?你的用戶戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略有哪些協(xié)同?
    過去，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的推進往往采取自上而下的工作方式，帶來了重理念引導、輕實施舉措、內(nèi)部共識不足影響協(xié)同推進等問題。應對日趨復雜的商業(yè)生態(tài)環(huán)境，更需要營造萬眾創(chuàng)新的氛圍，以自上而下與自下而上相結(jié)合的工作方式推進思考與研討，充分發(fā)揮頂層的戰(zhàn)略視野、中堅層的創(chuàng)新動力等優(yōu)勢與作用，最大程度地整合、凝聚創(chuàng)新力量，為明晰企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展奠定基礎。
    第一，無邊界組織對戰(zhàn)略思維的顛覆?；ヂ?lián)網(wǎng)給世界帶來最大的影響就是‘零距離’，規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟變成了平臺經(jīng)濟，信息不對稱變成信息對稱，原來信息的主動權(quán)掌握在企業(yè)手里，現(xiàn)在到了用戶手里，交互變得很重要。
區(qū)別于過去封閉的經(jīng)濟模式，平臺經(jīng)濟的核心就是開放，平臺的邏輯是一個自演化的生態(tài)系統(tǒng)。所謂平臺的框架，就是可以快速配置資源的生態(tài)圈。企業(yè)由原來做大做強變成做平臺，誰的平臺做得最大誰就最強。
    企業(yè)考慮的是企業(yè)的差異化戰(zhàn)略到底是什么?企業(yè)的財務人員，雖然不直接面對用戶，但必須要為用戶創(chuàng)造價值。即所有員工都要為用戶創(chuàng)造價值，也就是所謂的交互平臺。
    第二，從戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)，到組織結(jié)構(gòu)決定戰(zhàn)略的深刻變革。
所有企業(yè)的成長都有兩個變量，一個是企業(yè)戰(zhàn)略，一個是組織戰(zhàn)略。
戰(zhàn)略制定后，組織結(jié)構(gòu)要從屬于戰(zhàn)略。如果說戰(zhàn)略是頭的話，組織結(jié)構(gòu)就是身體，當頭轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略方向的時候，如果身體沒有轉(zhuǎn)，這個問題就很嚴重。說明企業(yè)還沒有真正轉(zhuǎn)過去。
    不過，在互聯(lián)網(wǎng)時代，戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關系也正迎來挑戰(zhàn)，在企業(yè)外部管理穩(wěn)定的情況下，應該是戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)，但在一個動蕩的年代，組織結(jié)構(gòu)決定戰(zhàn)略，組織結(jié)構(gòu)一定要沖垮，一定重來。
企業(yè)可以與其他組織建立一個相互進化的生態(tài)圈，這個生態(tài)圈，具有“三生”的特征，一是共生，所有人都可以分享到生長的利益；二是互生，即大家互相依賴，共同成長；三是重生，可以再去產(chǎn)生一個新的生態(tài)圈。
    三、無邊界組織對企業(yè)文化的要求
無邊界組織需要企業(yè)具有自身獨特的企業(yè)文化，否則人們習慣了傳統(tǒng)的管理模式，很難實施無邊界管理。只有通過企業(yè)文化的培養(yǎng)形成一個良好的觀念，員工才能真正認識傳統(tǒng)體制的弊端，才能接受無邊界管理模式，才能真正與企業(yè)融為一體。
    例如，GE公司通過長期的培養(yǎng)形成了獨特的價值觀：我們所有人永遠堅定地保持正直的品格;堅持做到卓越，決不容忍官僚主義;按照無邊界模式的方式行事，時時探索和應用最好的理念，無論它來自何處，珍視全球的智力資本及其提供者，盡可能的建立多元化團隊。正是在這樣的價值觀指導下，GE才真正整合為一個運作良好的系統(tǒng)。
    無邊界組織的原理認為，信息、資源、構(gòu)想、能量也應該能夠快捷順利地穿越企業(yè)的邊界，使整個企業(yè)真正溶為一體。在無邊界原理中，企業(yè)各部分的職能和邊界仍舊存在，仍舊有位高權(quán)重的領導，有特殊職能技術(shù)的員工，有承上啟下的中層管理者，使各個邊界能夠自由溝通、交流，實現(xiàn)最佳的合作。在無邊界原理下需要重新分析企業(yè)原有的邊界。