一、戰(zhàn)略決定組織
互聯(lián)網(wǎng)+對(duì)組織變革有哪些影響？關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)+對(duì)組織變革的影響，邏輯是戰(zhàn)略決定組織，你首先考慮互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)戰(zhàn)略上如何安排，戰(zhàn)略趨向是什么，在此基礎(chǔ)上考慮組織形態(tài)、流程、責(zé)權(quán)如何設(shè)計(jì)。在組織變革上沒(méi)有什么絕對(duì)法則。
從組織的形態(tài)上，中國(guó)企業(yè)的未來(lái)組織形態(tài)不能說(shuō)以簡(jiǎn)單為方向。中國(guó)目前大部分企業(yè)不適應(yīng)矩陣式的組織模式，所以事業(yè)部制未來(lái)可能仍然是企業(yè)組織架構(gòu)的主要形態(tài)。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，一定程度上會(huì)讓組織變得更復(fù)雜，因?yàn)樯虡I(yè)模式變得復(fù)雜了，信息結(jié)構(gòu)也變得復(fù)雜了。我不是很贊同內(nèi)部承包、分布式，它們適合邊緣創(chuàng)新的情形。國(guó)外的先進(jìn)模式也不完全是這樣的。未來(lái)可能的情形是：分布式、模塊化的組織結(jié)構(gòu)和更大規(guī)模、更大范圍的組織整合和連結(jié)，會(huì)有機(jī)結(jié)合起來(lái)。
根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況和戰(zhàn)略考慮組織結(jié)構(gòu)，不能先入為主說(shuō)哪一種更好。比如，一般情況下，分權(quán)比不分權(quán)好一些。這是基本原則。但具體情況還是要具體分析。比如說(shuō)我今天在山東調(diào)研企業(yè)，明天我講話，主題就是要加強(qiáng)集中管理，加強(qiáng)職能條線的管理。千萬(wàn)不能在互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)問(wèn)題上也出現(xiàn)教條主義，應(yīng)該是實(shí)踐需要我們?cè)鯓?，市?chǎng)及競(jìng)爭(zhēng)需要我們?cè)鯓?，我們就采取什么樣的組織。像順豐和優(yōu)步是采取了開(kāi)放式的結(jié)構(gòu)，整合了社會(huì)資源。但是也要看到，我們?cè)谀承╊I(lǐng)域就是要提高資產(chǎn)專用性，就是要相對(duì)封閉，把核心資源攥在手里，形成我的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。這種模式在軍事工業(yè)、高科技領(lǐng)域非常多見(jiàn)。
什么情況下采取靈活機(jī)動(dòng)的組織，什么時(shí)候采取復(fù)雜的組織？如果面對(duì)的是復(fù)雜客戶，比如集團(tuán)客戶，其內(nèi)部結(jié)構(gòu)很復(fù)雜，同時(shí)面對(duì)的業(yè)務(wù)也是復(fù)雜的業(yè)務(wù)，你不可能簡(jiǎn)單。比如華為賣通訊設(shè)備，肯定要有多個(gè)層次的組織，什么“鐵三角”、“海軍陸戰(zhàn)隊(duì)”、“重裝旅”啊，需要借助非常復(fù)雜的結(jié)構(gòu)和流程來(lái)實(shí)現(xiàn)銷售。
二、中國(guó)企業(yè)能把矩陣式問(wèn)題解決了就是大進(jìn)步
矩陣式組織架構(gòu)高效運(yùn)行的關(guān)鍵在哪？執(zhí)行過(guò)程中特別應(yīng)該注意什么問(wèn)題？
中國(guó)的企業(yè)采用矩陣式的時(shí)候確實(shí)遭遇了許多困難。因?yàn)閺奈幕瘋鹘y(tǒng)來(lái)看，中國(guó)人比較適應(yīng)縱向的等級(jí)關(guān)系。誰(shuí)給我發(fā)工資、向誰(shuí)報(bào)告，我聽(tīng)誰(shuí)的。中國(guó)的這種縱向的指揮和服從關(guān)系，也就是執(zhí)行力方面做得是不差的。但是如果復(fù)雜起來(lái)，既有縱向服從又有橫向協(xié)調(diào)，這時(shí)在角色定位、轉(zhuǎn)換以及流程協(xié)同上就會(huì)出大問(wèn)題。所以，中國(guó)的大企業(yè)如果能先把矩陣式解決了，就是一個(gè)大的進(jìn)步。
說(shuō)到矩陣式具體怎么運(yùn)行，有三點(diǎn)值得提示：一是清晰的流程設(shè)計(jì)，需要協(xié)同的環(huán)節(jié)，縱向橫向維度哪些人來(lái)參與協(xié)調(diào)以及如何協(xié)調(diào)，都事先確定下來(lái)；二是決策節(jié)點(diǎn)的議事規(guī)則要定下來(lái)，矩陣式容易導(dǎo)致扯皮；三是矩陣式內(nèi)每個(gè)員工的專業(yè)素養(yǎng)要比較高，他要知道什么時(shí)候跟誰(shuí)去求助、請(qǐng)教，他要知道如何去配合與合作。
中國(guó)大部分民企，在組織設(shè)計(jì)的時(shí)候采取比較簡(jiǎn)化的方式，通常先是職能制，規(guī)模大一些后導(dǎo)入事業(yè)部制，讓它獨(dú)立核算，給一些權(quán)限，靈活地發(fā)展。當(dāng)然對(duì)于分權(quán)都沒(méi)有解決的企業(yè)來(lái)說(shuō)這是個(gè)巨大的進(jìn)步。將來(lái)如何采取矩陣式，把業(yè)務(wù)的分工、邊界的厘定和職能的共享、平臺(tái)的建設(shè)整合起來(lái)，能夠有效地銜接起來(lái)，對(duì)中國(guó)的企業(yè)還是巨大的考驗(yàn)。我接觸過(guò)的中國(guó)企業(yè)案例，我覺(jué)得矩陣式成功的企業(yè)就是華為。
三、組織“扁平化”不是絕對(duì)的
傳統(tǒng)企業(yè)的組織困境有時(shí)候就是帕金斯原理所說(shuō)的，面多加水、水多加面，不斷地膨脹，層級(jí)也不斷地增加，確實(shí)需要扁平化。但層級(jí)的減少也不是絕對(duì)的，對(duì)于決策鏈短、需要對(duì)市場(chǎng)快速反應(yīng)的組織，一定要扁平化；反過(guò)來(lái)說(shuō)有些需要長(zhǎng)期的決策，決策鏈也不能太短。我感覺(jué)中國(guó)的企業(yè)界包括專家還是比較喜歡概念化，事情的考慮從概念出發(fā)，這些都屬于佛家里面講的，腦子里面塞滿東西，你不夠空啊，就不夠澄明，不夠智慧。還是我前面所說(shuō)的，實(shí)質(zhì)上我們要從顧客價(jià)值出發(fā)，從向市場(chǎng)上輸出什么、我怎樣才能超越競(jìng)爭(zhēng)，反過(guò)來(lái)倒推流程和組織，以及考慮資源的配置，那么到底是開(kāi)放式的組織還是封閉式的組織，大組織還是小組織，扁平化組織還是非扁平化組織，自然結(jié)論就出來(lái)了。
再說(shuō)說(shuō)扁平化。扁平肯定是一個(gè)趨勢(shì)，這毫無(wú)疑問(wèn)。那么具體到每一個(gè)企業(yè)，扁平到什么程度，比如說(shuō)職位是5個(gè)層級(jí)還是10個(gè)層級(jí)，決策鏈條上的層次多少，肯定要根據(jù)每個(gè)企業(yè)的情況而定。你絕對(duì)的扁平，那新人怎么培養(yǎng)？有一些企業(yè)里面有一些職位配有副手，職責(zé)并不清晰，這似乎不科學(xué)，但一些重大職位、有風(fēng)險(xiǎn)的職位，就需要相互牽制、相互監(jiān)督、防范風(fēng)險(xiǎn)。
四、效率和公平之間、可行和理想之間需要達(dá)到一種平衡
“瘦身”對(duì)國(guó)企來(lái)講非常困難，那么國(guó)企在這樣一個(gè)環(huán)境下，如何轉(zhuǎn)型呢？被淘汰下來(lái)的人怎么辦呢？
瘦身對(duì)于國(guó)有企業(yè)而言確實(shí)比較難，這不僅僅只是涉及到經(jīng)濟(jì)的問(wèn)題，還涉及到社會(huì)和政治的問(wèn)題。國(guó)企情況也不太一樣，有一些國(guó)企的老員工以前做過(guò)很大的貢獻(xiàn)，現(xiàn)在歲數(shù)大了，你要瘦身，你把他推到社會(huì)上，也不符合我們中國(guó)的倫理。有一些國(guó)有企業(yè)，比如說(shuō)壟斷企業(yè)，內(nèi)部存在一些利益組織，他們是來(lái)分享利益的，所以這個(gè)時(shí)候瘦身顯然就比較困難。
所以國(guó)企的瘦身計(jì)劃實(shí)際上是一個(gè)綜合解決方案。一些老員工慢慢過(guò)渡到社保去，有的人通過(guò)鼓勵(lì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的方式進(jìn)行分流。也可以采取類似贖買(mǎi)的方式，給一點(diǎn)利益，業(yè)務(wù)比較簡(jiǎn)單的，讓一部分既得利益者去做一做；因?yàn)閺闹骶€業(yè)務(wù)上剝離了，主線的業(yè)務(wù)可能就更容易升級(jí)，企業(yè)的代價(jià)也不太大。這就需要一個(gè)平滑的、系統(tǒng)的考慮，需要在效率和公平之間、可行和理想之間達(dá)到一種平衡。
