企業(yè)績(jī)效分析的三個(gè)層面

  企業(yè)績(jī)效分析是整個(gè)績(jī)效改進(jìn)系統(tǒng)的重要一環(huán)，企業(yè)績(jī)效分析的目的在于確定和測(cè)量期望績(jī)效與當(dāng)前績(jī)效之間的差距。績(jī)效考核方案是組織行為的結(jié)果，包括短期和長(zhǎng)期，由于過(guò)程和結(jié)果之間的高度因果關(guān)系，因此組織行為也成為績(jī)效的評(píng)估對(duì)象。

  對(duì)企業(yè)績(jī)效的分析可以從三個(gè)層面進(jìn)行：個(gè)體、團(tuán)體和組織?？?jī)效改進(jìn)的方向應(yīng)該首先確認(rèn)影響績(jī)效的因素和影響程度，在此基礎(chǔ)上，促進(jìn)有利于提升組織績(jī)效的因素，抑制不利組織績(jī)效生長(zhǎng)的因素產(chǎn)生和發(fā)展。無(wú)論是促進(jìn)還是控制，都必須從這三個(gè)層面來(lái)實(shí)施。

企業(yè)績(jī)效分析的三個(gè)層面

  一、個(gè)體層面

  在企業(yè)所需要的資源中個(gè)體的人只是其中之一，而其他資源的屬性都要通過(guò)人的屬性來(lái)把握，因而個(gè)體的人成為組織中最基本、最活躍的因素。同時(shí)作為個(gè)體的人在組織中并不是同質(zhì)化的，這種非同質(zhì)化既是對(duì)組織所處環(huán)境的非同質(zhì)化的適應(yīng)，也是對(duì)組織自身的非同質(zhì)化的分工反映。

  (1)能力系統(tǒng)，包括從最基本的某一感覺(jué)通道的感知能力，到復(fù)雜的專(zhuān)業(yè)問(wèn)題解決能力，以及超復(fù)雜的系統(tǒng)化戰(zhàn)略思維能力等。這些能力的形成之后并不是靜態(tài)的、一成不變的，而是形成性的，同時(shí)這些能力具有建構(gòu)性。復(fù)雜的能力通常包含簡(jiǎn)單的能力，但并不是簡(jiǎn)單能力的疊加，建構(gòu)過(guò)程中既可能同化，也可能順應(yīng)，最終獲得個(gè)體與其環(huán)境的平衡適應(yīng)或選擇性適應(yīng);遷移性是能力的第三個(gè)重要特征，即能力具有非對(duì)象唯一固定性。

  (2)態(tài)度系統(tǒng)，個(gè)體對(duì)其所處的環(huán)境或?qū)ζ渥饔脤?duì)象的選擇性，這種選擇性形成于個(gè)體與他人、與社會(huì)、與組織的相互作用。多樣性是態(tài)度對(duì)象選擇性或意愿性的前提，這種多樣性包括來(lái)自大自然的和來(lái)自社會(huì)的，對(duì)象選擇性既增加了個(gè)體生存性，也豐富了群體的適應(yīng)性。儲(chǔ)存于個(gè)體的生物能量是同質(zhì)化的，不具有選擇性，個(gè)體通過(guò)態(tài)度系統(tǒng)有選擇性釋放這種能量。態(tài)度的對(duì)象選擇性派生出其第二個(gè)特征，即態(tài)度系統(tǒng)的調(diào)節(jié)性，促進(jìn)或控制個(gè)體的能量和能力的釋放。饜足性或滿足性是態(tài)度系統(tǒng)的第三個(gè)特征，無(wú)論是態(tài)度的選擇還是態(tài)度的調(diào)節(jié)，最終是為維護(hù)個(gè)體的生命或個(gè)體所認(rèn)可或追求的生命意義。

  (3)歸因分析，能力系統(tǒng)和態(tài)度系統(tǒng)是個(gè)體層面的績(jī)效決定因素，歸因是個(gè)體態(tài)度系統(tǒng)的一種心理調(diào)節(jié)，影響、甚至決定著個(gè)體層面的績(jī)效改進(jìn)。個(gè)體總是對(duì)自己的行為傾向進(jìn)行可控或不可控的判斷，并進(jìn)而進(jìn)行內(nèi)部和外部可控的選擇?？?jī)效改進(jìn)從組織分析了解員工的能力水平和態(tài)度狀況是一回事，而員工當(dāng)事人自己歸因卻是另一回事，正是這種歸因及自我效能感影響其工作行為。

  (4)職責(zé)分工匹配度，組織內(nèi)部分工是社會(huì)分工的自然延續(xù)，或者說(shuō)是組織的基本特征之一，組織功能越復(fù)雜，分工越精細(xì)。組織內(nèi)部分工的結(jié)果是組織內(nèi)部個(gè)體的職責(zé)差異化，每個(gè)個(gè)體的職責(zé)與其個(gè)人的能力系統(tǒng)和態(tài)度系統(tǒng)是否匹配，或匹配的程度，影響著個(gè)體的績(jī)效水平和績(jī)效改進(jìn)的空間。

  二、團(tuán)體層面

  個(gè)體是組織的基本要素，團(tuán)隊(duì)是組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)，是組織的功能模塊。個(gè)體的職責(zé)不同，而功能或目標(biāo)一致，形成組織中的團(tuán)隊(duì)。組織中的團(tuán)隊(duì)差異主要來(lái)自于團(tuán)隊(duì)的職能或目標(biāo)分工。團(tuán)隊(duì)通過(guò)功能細(xì)化、目標(biāo)分解，或流程分割來(lái)實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的亞團(tuán)隊(duì)化，直至獨(dú)立的個(gè)體。

  (1)團(tuán)隊(duì)類(lèi)型，根據(jù)不同分類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)，組織有不同的團(tuán)隊(duì)。職能團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是組織中兩種常見(jiàn)的和基本的團(tuán)隊(duì)形式，職能團(tuán)隊(duì)是組織的常設(shè)機(jī)構(gòu)，這些職能團(tuán)隊(duì)多是組織價(jià)值鏈上的分工，而項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是目標(biāo)任務(wù)式的，短則幾小時(shí)，長(zhǎng)則幾年或數(shù)年，可能從屬于職能團(tuán)隊(duì)，也可能是跨職能的。

  (2)團(tuán)隊(duì)角色，團(tuán)隊(duì)成員固然需要分工和協(xié)作，但一個(gè)成功的團(tuán)隊(duì)需要有眾多的角色來(lái)平衡實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)功能或目標(biāo)，這些角色據(jù)英國(guó)貝爾賓研究有八種之多，實(shí)干家、信息者、協(xié)調(diào)者、監(jiān)督者、推動(dòng)者、凝聚者、創(chuàng)新者和完美主義者，在團(tuán)隊(duì)中，這八種角色是需要的，但不一定就需要這八類(lèi)人，一人多角色可能更適合或更需要，小型團(tuán)隊(duì)更是如此。

  (3)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，團(tuán)隊(duì)復(fù)雜程度取決于團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和功能的維度及成員的素質(zhì)。團(tuán)隊(duì)復(fù)雜性化解可通過(guò)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部規(guī)范、內(nèi)部分工和成員的選擇來(lái)實(shí)現(xiàn)。

  (4)團(tuán)隊(duì)協(xié)同性，分工、角色與技能是團(tuán)隊(duì)的基本要素，分工和角色是團(tuán)隊(duì)的職能和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的要求，技能是團(tuán)隊(duì)成員的核心基礎(chǔ)。沒(méi)有技能，只有分工和角色，團(tuán)隊(duì)徒有形式，什么功能、什么目標(biāo)都難以實(shí)現(xiàn);沒(méi)有分工和角色，只有技能的團(tuán)隊(duì)是一盤(pán)散沙，與個(gè)體無(wú)異，甚至劣于個(gè)體。分工、角色與技能協(xié)調(diào)匹配是團(tuán)隊(duì)的生命。

  三、組織層面

  組織因目的而產(chǎn)生，作為人造物的組織可能被打上組織創(chuàng)設(shè)者的個(gè)人烙印，但組織有其自身的規(guī)律和生命。組織是需求與供給的循環(huán)鏈條中的一個(gè)節(jié)點(diǎn)，是現(xiàn)代社會(huì)系統(tǒng)的基本子系統(tǒng)。組織在不斷創(chuàng)設(shè)、發(fā)現(xiàn)社會(huì)需求，進(jìn)而提供滿足這些需求的產(chǎn)品或服務(wù)。組織一經(jīng)創(chuàng)設(shè)，便受利益相關(guān)者的制衡。

  (1)戰(zhàn)略或目標(biāo)，組織創(chuàng)設(shè)的目的與目標(biāo)顯然并不一致，社會(huì)需求的涌現(xiàn)和以現(xiàn)代科技為基礎(chǔ)的社會(huì)變化讓任何組織難以獨(dú)善其身，以變應(yīng)變的基本法則是鎖定戰(zhàn)略目標(biāo)制定對(duì)策適應(yīng)紛繁復(fù)雜的變化，避免迷失方向而裹足不前，最終衰敗或衰亡。

  (2)組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)是策略之道，是對(duì)組織內(nèi)部資源和力量的整合和協(xié)調(diào)。結(jié)構(gòu)是組織的各個(gè)功能模塊及其相關(guān)關(guān)系，其中權(quán)責(zé)關(guān)系為基本關(guān)系。影響組織結(jié)構(gòu)的因素主要是產(chǎn)業(yè)及其價(jià)值鏈、組織的生命周期、組織戰(zhàn)略及組織偏好。

  (3)制度與流程，組織的各個(gè)功能模塊通過(guò)部門(mén)化團(tuán)隊(duì)來(lái)實(shí)現(xiàn)，但不同團(tuán)隊(duì)的協(xié)作需要制度與流程來(lái)調(diào)整和規(guī)范。避免個(gè)別團(tuán)隊(duì)的強(qiáng)勢(shì)或弱化而最終損害組織的整體利益。這些制度和流程覆蓋面及其完善和持續(xù)改進(jìn)是促進(jìn)組織績(jī)效改進(jìn)的一個(gè)重要方面。

  (4)企業(yè)文化，在個(gè)體層面，影響個(gè)體行為選擇傾向性的是態(tài)度系統(tǒng)，它是個(gè)體的社會(huì)經(jīng)歷塑造而成。個(gè)體的行為通常在職能或目標(biāo)團(tuán)隊(duì)之中展現(xiàn)，彼此相互影響，形成組織的亞文化群體。當(dāng)個(gè)體的態(tài)度系統(tǒng)與團(tuán)隊(duì)的亞文化與整體組織的戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配時(shí)，促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，否則組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)受到阻礙或干擾。共同價(jià)值觀就是組織層面重塑、整合個(gè)體的態(tài)度系統(tǒng)和亞文化，三者趨同促進(jìn)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

  人力資源管理部應(yīng)配合其他業(yè)務(wù)部門(mén)完成績(jī)效評(píng)估任務(wù)。人力資源部應(yīng)及時(shí)有效地與業(yè)務(wù)部溝通，及時(shí)解決績(jī)效考核方案過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題。

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