薪酬設(shè)計公司：薪酬體系設(shè)計思路及步驟

　　薪酬管理，是在組織發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，對員工薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成進(jìn)行確定、分配和調(diào)整的動態(tài)管理過程。健全的薪酬制度是吸引、激勵、發(fā)展與留住人才的強(qiáng)有力的工具。

當(dāng)前企業(yè)可能存在的薪酬的問題：

　　1、發(fā)現(xiàn)公司里的固定工資沒有競爭力，核心員工的薪酬在市場上偏低導(dǎo)致招聘不利，牛人進(jìn)不來。

　　2、薪酬機(jī)制不健全，經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)招新員工的時候明顯比老員工高，可能段位也差不多，但是新人比老人工資高，這叫薪酬倒掛。浮動獎金在工資里也沒有有效設(shè)計，關(guān)于員工獎勵部分沒有具體方案，很多崗位并沒有得到有效的激勵，獎勵方案也比較單一，最多就是年終獎，日常獎勵基本沒有。

　　3、公司就沒有績效考核，憑著老板的主觀做一些初步評價就可以了;還有一種是有績效但是流于形式，也推行了一些績效考核的制度，搞了一堆KPI，做了一堆設(shè)計，但是效果并不是特別理想。

動態(tài)薪酬設(shè)計思路

　　動態(tài)薪酬設(shè)計模型主要由四個部分組成——崗位、市場、業(yè)績和能力，其中崗位相對固定，而市場、業(yè)績和能力是可變的，從而達(dá)到設(shè)計的薪酬具有可變、彈性的效果。

　　(1)基于崗位評估以保障薪酬的內(nèi)部相對公平

　　企業(yè)內(nèi)部的崗位在一段時間內(nèi)相對比較穩(wěn)定，它是建立薪酬體系的基礎(chǔ)，由于不同崗位所處的層次(地位)不同，所履行的任務(wù)、職責(zé)不同，因而所需要的任職資格不同，其對企業(yè)經(jīng)營的影響和創(chuàng)造的價值就會不同，因此，基于崗位的價值評估可以反映企業(yè)不同崗位的相對價值水平。

　　(2)基于市場薪酬的薪酬標(biāo)準(zhǔn)

　　企業(yè)內(nèi)部的各個崗位的價值評估，只是建立了內(nèi)部崗位的相對價值差異，具體而言，其差異到底是多大，就必須以市場薪酬數(shù)據(jù)調(diào)研與分析來進(jìn)行確定，即確定各個崗位的薪酬絕對值——薪酬標(biāo)準(zhǔn)。

　　薪酬調(diào)查應(yīng)考慮企業(yè)所在的行業(yè)、企業(yè)規(guī)模、使用相近技術(shù)等等因素，并對通過適當(dāng)手段得到薪酬數(shù)據(jù)進(jìn)行仔細(xì)分析，在薪酬數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)上確定企業(yè)的薪酬水平市場定位(公司薪酬政策曲線)，是處于低端(25分位)、中端(50分位)還是高端(75分位)?隨著市場薪酬行情的變化，企業(yè)可以通過調(diào)整薪酬市場定位來調(diào)整企業(yè)薪酬的總體水平和相應(yīng)崗位的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。

　　在決定企業(yè)的市場薪酬水平時，必須特別注意兩個方面：第一，注意企業(yè)人才的市場定位，也即企業(yè)在外部勞動力市場上吸引人才的層次;企業(yè)的人才定位應(yīng)考慮企業(yè)戰(zhàn)略、發(fā)展和崗位的具體要求，不要好高騖遠(yuǎn)，一味招聘高級人才而使得薪酬水平定位顯得過高，從而增加或超出企業(yè)的經(jīng)濟(jì)承受能力。第二，注意企業(yè)的經(jīng)濟(jì)承受能力，企業(yè)現(xiàn)在與未來有多大的能力來承擔(dān)相應(yīng)的薪酬總量。

　　(3)基于業(yè)績貢獻(xiàn)的實際薪酬所得

　　這即是我們常常講的貢獻(xiàn)公平，企業(yè)內(nèi)部員工一方面關(guān)心自己付出產(chǎn)生的績效與實際收入，一方面也在將自己的貢獻(xiàn)與收入和他人的貢獻(xiàn)與收入進(jìn)行對比。

　　以業(yè)績貢獻(xiàn)決定員工實際薪酬收益，即可以達(dá)到使員工依據(jù)自己貢獻(xiàn)調(diào)節(jié)個人收入，增強(qiáng)薪酬的業(yè)績激勵作用;也可以達(dá)到隨著企業(yè)經(jīng)營效益的高低調(diào)節(jié)薪酬總量的目的——企業(yè)的實際所得影響薪酬支付的總量，直至影響員工的實際所得。

　　(4)基于任職資格的薪酬晉升

　　大多企業(yè)習(xí)慣上以員工的績效決定是否晉升薪酬等級，有時甚至為給予某個員工特殊獎勵，也使用薪酬晉升的方法，因此，很容易造成員工薪酬超出薪酬區(qū)間。

　　采用基于任職資格的薪酬晉升就可以避免這種缺陷，因為只有當(dāng)員工能力提高，獲得企業(yè)資格認(rèn)證后才具有薪酬晉升的條件，而且這種方法薪酬晉升方法還能配合企業(yè)員工事業(yè)發(fā)展計劃;企業(yè)定期(一般為一至二年)進(jìn)行員工資格認(rèn)證以決定員工薪酬等級的升降。

薪酬設(shè)計的七個步驟

　　(1)明確付薪理念

　　企業(yè)薪酬設(shè)計應(yīng)當(dāng)支撐業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和人才規(guī)劃，而且要讓每一個員工都能明白公司薪酬管理的游戲規(guī)則是什么。

　　隨便找一位員工，問問他：我們公司給了哪些人高薪?為什么給他們高薪?你怎么才能漲薪?

　　真正健康的薪酬理念，需要為能力和業(yè)績付薪，并且做到公開透明。

　　(2)搞定內(nèi)部公平性

　　新老員工薪資倒掛可以說是社會問題，雖然沒有完美解決辦法，但可以通過一些手段去調(diào)節(jié)矛盾。

　　例如讓新員工在優(yōu)勢領(lǐng)域做主題分享，要求新員工在試用期內(nèi)發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理問題的短板，并提供自己的解決方案與思路;通過類似的方式，讓老員工認(rèn)可新員工的能力。

　　同時，老員工需要得到企業(yè)的關(guān)懷，公司要給他們“一個說法”，比如寶潔公司向10年以上員工頒發(fā)功勛戒指，對他們在公司的職業(yè)生涯提供保障。

　　(3)搞定外部競爭性

　　薪酬定的高，自然會吸引大部分的優(yōu)秀人才，但畢竟大部分企業(yè)不具備這樣的條件。 我們不妨多從薪酬結(jié)構(gòu)上去調(diào)整。

　　多思考薪酬結(jié)構(gòu)怎么設(shè)置，獎金怎么設(shè)置，單項獎勵怎么設(shè)置，福利怎么設(shè)置，員工補(bǔ)貼和津貼怎么設(shè)置，甚至包括年會怎么設(shè)置，這些都可以成為薪酬最有效的補(bǔ)充。

　　(4)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計

　　薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計包括固浮比、薪酬內(nèi)容、檔差和寬幅。

　　判斷薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計是否合理之前，需要先了解薪酬結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵要素：

　　第一個要素是寬幅，它體現(xiàn)了人員策略和增長策略。如果是生產(chǎn)制造型企業(yè)，大部分人員集中在基層，寬幅不宜過高，否則薪酬成本太高;如果是高科技企業(yè)，寬幅要足夠，因為以能力定薪。

　　第二個要素是重疊度，體現(xiàn)出橫向和縱向之間的關(guān)系。很多日韓資企業(yè)是窄帶薪酬，上級的薪資一定高于下級;但在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，上下級薪酬重疊率基本都大于60%，沒有上下級的關(guān)系，只有職位能力關(guān)系。

　　第三個要素是級差，這是差別策略和人員結(jié)構(gòu)的問題。部門經(jīng)理和普通員工的差距到底要拉開多大?在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，資深的工程師甚至比部門經(jīng)理、項目經(jīng)理薪資還要高;但是在保險公司或者金融公司，這樣就不太可能，具體要去看公司的差別策略。

　　(5)薪酬入檔落實

　　薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計完成后，下一步就是“崗位價值評估”。在以能力定薪的時候，就要求企業(yè)去建立起合理的能力素質(zhì)評估機(jī)制。

　　(6)績效對接

　　薪酬、績效不分家，如果企業(yè)沒有績效管理政策，我們在做薪酬改革的時候，要留出一個績效的接口。

　　具體的績效政策每家各不相同，這里很難給出標(biāo)準(zhǔn)答案;

　　但請大家記住一句話：薪酬模型要求以崗定級，以市場定位，以能力定薪，以績效定獎金，最后的獎金部分就是與跟績效管理有關(guān);結(jié)合公司業(yè)務(wù)策略，只要把固浮比例和單項的獎金設(shè)計放進(jìn)去就可以了。

　　(7)福利匹配

　　薪酬很難不斷增長，這時津貼福利和員工關(guān)懷便成為最有效的補(bǔ)充。相同的成本怎么去設(shè)計不同的獎勵形式和方式，讓福利發(fā)揮最大的效應(yīng)，是薪酬HR的必修課。

　　在做外部競爭性調(diào)研的時候，也要把我們的競爭對手的福利考慮進(jìn)來，每項福利的金額最好能詳盡地了解到。

　　每個人在不同的階段有不同的需求，有一些福利可能年輕人會更加看重，有一些福利是花小錢辦大事的。

薪酬體系設(shè)計的五個原則

　　1、內(nèi)部公平性

　　按照承擔(dān)的責(zé)任大小，雲(yún)要的知識能力的高低，以及工作性質(zhì)要求的不同，在薪資上合理體現(xiàn)不同層 級、不同職系、不同崗位在企業(yè)中的價值差異。

　　2、與績效的相關(guān)性

　　薪酬必須與企業(yè)、團(tuán)隊和個人的績效完成狀況密切相關(guān)，不同的績效考評結(jié)果應(yīng)當(dāng)在薪酬中準(zhǔn)確地體 現(xiàn)，實現(xiàn)員工的自我公平，從而最終保證企業(yè)整體績效目標(biāo)的實現(xiàn)。

　　3、激勵性

　　薪酬以增強(qiáng)工資的激勵性為導(dǎo)向，通過動態(tài)工資和獎金等激勵性工資單元的設(shè)計;激發(fā)員工工作積極性; 另外，應(yīng)設(shè)計和開放不同薪酬通道，使不同崗位的員工有同等的晉級機(jī)會。

　　4、可承受性

　　確定薪資的水平必須考慮企業(yè)實際的支付能力，薪酬水平須與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和承受能力保持一致。人力成本的增長幅度應(yīng)低于總利潤的增長幅度，同時應(yīng)低于勞動生產(chǎn)率的增長速度。用適當(dāng)工資成本的增 加引發(fā)員工創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)增加值，保障出資者的利益，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

　　5、合法性

　　薪酬體系的設(shè)計應(yīng)當(dāng)在國家和地區(qū)相關(guān)勞動法律法規(guī)允許的范圍內(nèi)進(jìn)行。

　　以上就是薪酬設(shè)計公司關(guān)于企業(yè)薪酬設(shè)計的相關(guān)介紹，供大家參考。

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