在大多數(shù)情況下，績效管理變得無效的原因是，在設(shè)計(jì)和實(shí)施管理的過程中，對(duì)“績效”的維度，指標(biāo)和目標(biāo)進(jìn)行管理評(píng)估時(shí)存在一些代表性的認(rèn)知和實(shí)施偏差，使績效考核成為形式主義。
1、績效考核從考核“價(jià)值”，淪為考核“成果”。
績效考核的主要目的是量化和計(jì)算員工的績效，績效的主要表現(xiàn)是創(chuàng)造收入，創(chuàng)造卓越或工作數(shù)量和質(zhì)量。但是，除了“創(chuàng)收”和完成的產(chǎn)品數(shù)量外，難以量化高質(zhì)量，客戶評(píng)估，單位時(shí)間的工作效率，成本效率等數(shù)據(jù)，這使得設(shè)計(jì)的性能很重要。評(píng)估不容易做到完全公平合理，而側(cè)重于工作成果的評(píng)估往往導(dǎo)致員工的不良手段，忽視了長期利益，以及欺詐等現(xiàn)象的發(fā)生。實(shí)際上，工作成果只是價(jià)值的一部分。除了特定的勞動(dòng)成果外，員工創(chuàng)造的價(jià)值還包括對(duì)公司的長期貢獻(xiàn)，對(duì)潛在風(fēng)險(xiǎn)的控制，對(duì)客戶和消費(fèi)者的責(zé)任，有效的成本節(jié)省，塑造和推動(dòng)企業(yè)文化等?？冃Э己说脑O(shè)計(jì)項(xiàng)目、權(quán)重和配比的不合理，是造成考核失去效果的重要原因。
提取指標(biāo)很關(guān)鍵，提煉指標(biāo)：BSC平衡記分卡
提取指標(biāo)必須從四個(gè)維度入手：財(cái)務(wù)維度、內(nèi)控維度、 客戶維度、員工維度（學(xué)習(xí)與成長）。每個(gè)維度都很重要， 當(dāng)然，相對(duì)而言最重要的是財(cái)務(wù)維度。
2、績效考核從考核“效率”，淪為考核“勤奮”。
很多單位要求員工天天打卡上班，對(duì)于遲到、早退、請(qǐng)假、休假都有著過于嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲，并以此作為克扣員工工資、開除或裁員的依據(jù)。不可否認(rèn)，考勤是績效考核的一部分，但是考勤絕對(duì)代表不了員工的素質(zhì)高低，更無法體現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造的本質(zhì)方式——效率。
比如，同樣用一天時(shí)間，員工甲可以完成10份工作，員工乙可以完成8份工作，而績效考核的任務(wù)量是每天完成8份工作，那結(jié)果就是員工甲會(huì)主動(dòng)降低自己的工作效率，完成8份工作之后浪費(fèi)掉其他2份工作的時(shí)間或去做別的事情；而效率低的員工乙則和效率高的員工甲獲得了同樣的單位時(shí)間報(bào)酬。所以，對(duì)“效率”的考核缺失和對(duì)“考勤”的過分嚴(yán)格，必然導(dǎo)致高效員工的價(jià)值浪費(fèi)，而同時(shí)在某種程度上掩蓋了“勤奮”帶來的能力不足問題。
人效很很重要：通過PPV（員工產(chǎn)值量化薪酬績效模式）針對(duì)執(zhí)行層和操作層崗位。這些崗位人數(shù)眾多，如果效率低下，必然會(huì)推高企業(yè)的人力成本。
PPV 的設(shè)計(jì)原理：大多數(shù)的執(zhí)行層、操作層崗位 的員工都采用固定工資模式，顯然這是造成效率低、結(jié)果差、難于檢視、員工被動(dòng)工作等的主要原因，因此PPV 的設(shè)計(jì)導(dǎo)向即。對(duì)有價(jià)值的、有結(jié)果的工作進(jìn)行產(chǎn)值化 和價(jià)值化定價(jià)。員工做的好、干的多就能直接獲得收入增加。
通過利益驅(qū)動(dòng)，鼓勵(lì)員工自動(dòng)自發(fā)的干，為目標(biāo)和結(jié)果干。
五個(gè)人的活三個(gè)人干，拿四個(gè)人的工資。但是，在設(shè)計(jì)上，不是固定的給這三個(gè)人加到四個(gè)人的工資，而是通過PPV 設(shè)計(jì)，根據(jù)效率和結(jié)果來加，因此不僅不會(huì)增加企業(yè)的人力成本，反而會(huì)促進(jìn)人效增長、相應(yīng)降低人力成本。
3、績效考核從考核“利潤”，淪為考核“任務(wù)量”。
企業(yè)的最佳生產(chǎn)模式，不是不惜代價(jià)的完成當(dāng)月、當(dāng)季的任務(wù)量，而是要結(jié)合成本消耗和利潤收益獲得最佳的成本利潤比，而績效考核的指標(biāo)中很少有這樣精確的計(jì)算，往往都是從當(dāng)月、當(dāng)季的任務(wù)量直接入手進(jìn)行計(jì)算，這就造成員工壓力大、天天為完成任務(wù)發(fā)愁，有的員工完成了任務(wù)也不完全上交，而是留給下一個(gè)考核周期使用。甚至有的員工天天忙天天耗，消耗著時(shí)間、精力和單位的資源，但卻顆粒無收。
聚焦很重要：橄欖球原理
指標(biāo)的數(shù)量不是越多越好，因?yàn)橐劢埂Ｖ笜?biāo)數(shù)量多了， 就會(huì)失去輕重緩急，管理者也會(huì)因此迷失焦點(diǎn)、失去重點(diǎn)。 員工會(huì)挑容易的做，反而放下或忽視重要工作。
4、績效考核從考核“人”，淪為考核“機(jī)器”。
績效考核的本質(zhì)目的是激勵(lì)員工的積極性，發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)優(yōu)秀員工，淘汰落后，并形成公平的分配機(jī)制。說到底，績效考核是用來“服務(wù)人”的，而不是用來“整人”的。但是，很多單位的績效考核制度設(shè)計(jì)的既冰冷又無情，技術(shù)操作方式簡單落后，缺乏人情味，或者一味地由領(lǐng)導(dǎo)說了算，過于主觀主義，缺乏客觀公平。這樣的考核，使人變成了機(jī)械設(shè)備，同從與打卡機(jī)、服務(wù)器的命令，而喪失了主觀積極性，或者，直接導(dǎo)致了巴結(jié)領(lǐng)導(dǎo)、結(jié)黨營私、裙帶關(guān)系等現(xiàn)象，單位內(nèi)部環(huán)境烏煙瘴氣，“劣幣驅(qū)逐良幣”，一步步走向衰敗。
思維很重要：成功績效管理的2 大重要思維，方向絕不能錯(cuò)！
（一）加薪思維
俗話說必然會(huì)以員工的抵觸及反感以致最后的失敗告 終！一切不以加薪為導(dǎo)向的績效管理都是耍流氓。如果企 業(yè)只給員工高目標(biāo)、高壓力，卻不給高激勵(lì)、高動(dòng)力，必 然會(huì)以員工的抵觸、反感及以致最后的失敗告終！
（二）共贏思維
員工要加薪，老板想增利，這是人性的基本需求，也 是無數(shù)企業(yè)存在的天然的利益矛盾。如果不解決利益沖突 問題，企業(yè)根本就不可能打造真正的團(tuán)隊(duì)。因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)需要 共同的目標(biāo)、共同的價(jià)值觀，還需要共同的利益，這樣才 形成強(qiáng)大的合力！
總結(jié)： KSF 薪酬全績效模式，就是致力于解決員工要加薪、企業(yè)想增利的問題，既讓員工收入不斷增長，又不能因此增加企業(yè)人力經(jīng)營，還要因此改善績效、提升利潤！
