企業(yè)的薪酬體系一般包括哪些內(nèi)容
時間：2020-8-20 16:15:11
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薪酬體系設(shè)計是人力資源管理中的重要環(huán)節(jié)，優(yōu)秀的薪酬體系能夠有效地吸引、留住和激勵員工并保持企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展、增強市場競爭力。
薪酬體系是指薪酬中相互聯(lián)系、相互制約、相互補充的各個構(gòu)成要素形成的有機統(tǒng)一體，這些薪酬要素主要包括靜態(tài)薪酬（基本工資等）、動態(tài)薪酬（績效工資、獎金等）和福利、津貼等，是企業(yè)薪酬管理整個過程中的一部分。
目前大多數(shù)公司的薪酬體系主要有：
1.職位薪酬體系
2.技能薪酬體系
3.能力薪酬體系
4.績效薪酬體系。
公司薪酬體系的設(shè)計目的薪酬體系是組織的人力資源管理整個系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)。
它向員工傳達了在組織中什么是有價值的，并且為向員工支付報酬建立起了政策和程序。
一個設(shè)計良好的薪酬體系直接與組織的戰(zhàn)略規(guī)劃相聯(lián)系，從而使員工能夠把他們的努力和行為集中到幫助組織在市場中競爭和生存的方向上去。
薪酬體系的設(shè)計應該補充和增強其他人力資源管理系統(tǒng)的作用，如人員選拔、培訓和績效評價等。
在一個設(shè)計良好的薪酬體系中，員工會感覺到，相對于同一組織中從事相同工作的其他員工，相對于組織中從事不同工作的其他員工，相對于其他組織中從事類似工作的人而言，自己的工作獲得了適當?shù)男匠辍?/span>
比如，一個書記員會將自己的薪資與行政助理、會計等同一組織中的其他工作的薪資進行比較。
如果她認為相對于組織中的其他工作，自己的工作獲得了公平的薪酬（即對組織越重要的工作獲得的報酬也越多，組織需要越少、越不重要的工作獲得的報酬也越少），她就感到了內(nèi)部公平性。
她還有可能將自己的薪酬與其他組織中的書記員相比較。
如果她認為相對于組織中的其他書記員，自己的薪酬也是合理的，那么，她就感到了個體公平性（individual equity>。
一個組織越是能夠建立起面向員工的內(nèi)部公平、外部公平和個體公平的條件，她就越是能夠有效地吸引、激勵和保留她所需要的員工，來實現(xiàn)組織的目標。
薪酬體系設(shè)計是具有挑戰(zhàn)性的，它既是一門科學，同時也是一門藝術(shù)。
薪酬體系設(shè)計與管理應該被看作是一一個動態(tài)的過程，這是因為組織的內(nèi)外部環(huán)境會以一種不可預見的方式發(fā)生變化。
因此，一個有效的薪酬體系不應是僵化和死板的，而應該根據(jù)需要隨時進行監(jiān)控和調(diào)整。
讓人才脫穎而出，給優(yōu)秀者以獎勵。
優(yōu)質(zhì)資源永遠向優(yōu)秀人才傾斜，好的薪酬機制要讓強者更強，鼓勵弱者跟上強者的步伐。
很多企業(yè)都有工齡工資的設(shè)計，每年加個一二百元，以示對員工長期服務(wù)的肯定，其實必要性真的不大。
有能力的員工通過長期在企業(yè)服務(wù)，必然已經(jīng)得到相應的升遷、薪酬調(diào)整的機會，已經(jīng)獲得了相應的回報；剩下來平庸的、普通的員工都屬于市場替代性較強的員工，每年增加工齡工資最直接的是導致了普通崗位人工成本的上升，這批員工在企業(yè)里長生不老，光聽話不做貢獻。
不如考慮，對于長期服務(wù)的員工，設(shè)立相應的長期服務(wù)獎，以榮譽+適當獎勵的方式去體現(xiàn)。
吸引關(guān)鍵人才。
在薪酬體系設(shè)計時有三項基本原則：對外具備競爭力，對內(nèi)具備公平性，對個體具備激勵性。
比如工業(yè)品企業(yè)，-一個核心技術(shù)人員外部市場水平普遍是20萬年薪，那么我們5萬年薪能不能挖過來？肯定不行，回報太低。
在設(shè)計員工薪酬時，我們必須尊重市場的規(guī)律，以確定薪酬的標準。
基本的安全保障。
員工與企業(yè)的關(guān)系中，員工相對處于弱勢，是風險較大的一方，所以員工本身具備不安全感，所以員工希望企業(yè)能與其簽定合同，能給他買保險，能及時發(fā)放工資，這都是源于安全的。保障需求，做為企業(yè)管理者我們必須重視這種需求，特別是在營銷人員的薪酬設(shè)計中，首先得讓員工有安全感，員工才會愿意去為企業(yè)打拼。
價值肯定。
很多企業(yè)的薪酬方案相當簡單，-共分為四級，員工一級、主管一級、經(jīng)理一級、總監(jiān)一級，這樣是有問題的。
同為部門經(jīng)理，技術(shù)研發(fā)的經(jīng)理和財務(wù)經(jīng)理對企業(yè)的貢獻度是否一樣呢？肯定不一樣，但他們拿的薪酬卻一樣，肯定貢獻大的那個人會不平衡，這就是忽略了崗位的價值。
我們給員工的薪酬絕對不是單純基于職級的，而是必須基于崗位價值，回歸到該崗位對企業(yè)的貢獻上來。
結(jié)成利益共同體。
很多企業(yè)的員工對公司是否掙錢并不在意和關(guān)心，因為不管公司賺多少錢員工拿的工資都是一樣的。
某公司的財務(wù)總監(jiān)，今年公司賺了2000 萬，他非常不高興，為什么呢？因為去年公司賺200萬時，他拿12萬年薪；今年公司賺了2000萬， 他還是拿12萬年薪，他覺得分紅不均，覺得嚴重心理不平衡，這就是利益共享出了問題。
員工在什么時候最拼命呢？只有在感覺為自己掙錢的時候。
他如果老感覺錢都給企業(yè)掙走了，自己什么好處都沒有，是不會賣命工作的。
所以，在設(shè)計高管人員薪酬時，我們要考慮分紅、甚至股份的設(shè)計，都是為了將中長期的利益結(jié)合起來，形成利益共同體。
公司薪酬體系的主要方法第一步首先展開對企業(yè)的工作分析，確定企業(yè)需要什么樣的崗位，并建立相關(guān)崗位的崗位說明書，這是薪酬體系設(shè)計的基礎(chǔ)；第二步是建立一套科學的崗位評價方法，評價各個崗位的重要性或“相對價值，并將所有的崗位都納入到一個工資級檔系統(tǒng)中，以形成企業(yè)的工資級別。
比如將整個企業(yè)的工資體系設(shè)計為10 級，秘書這個崗位的工資定為5級，而董事長這個崗位的工資就是10級。
通過這樣的辦法，可以解訣薪酬確定中內(nèi)部公平性的問題。
第三步展開薪酬調(diào)查，并由企業(yè)根據(jù)自己的薪酬政策確定每個工資級別的薪酬定位，比如確定應該是按照市場上的25P、50P 還是75P來定位。
這樣做的目的是保證薪酬的外部吸引力。
第四步確定薪酬結(jié)構(gòu)，這里既包括確定固定工資和浮動工資的比例，也包括確定崗位工資和技能工資的關(guān)系等。
比較常見的辦法是把工資級別設(shè)計為一個區(qū)間，并在這個區(qū)間中劃分出不同的檔次。
同一崗位的不同員工將根據(jù)他們的技能、經(jīng)驗、學歷的不同，對應于不同的工資級檔。
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