目前國有企業(yè)薪酬管理中的問題與對策
時間：2020-5-20 9:47:36
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薪酬管理是人力資源管理管理的重點和難點。 如何有效地利用薪酬杠桿來激勵員工，提高績效考核效率，對現代企業(yè)來說非常重要。 由于長期計劃經濟的影響，國有企業(yè)的市場導向程度不高，工資管理方面還存在一系列突出問題。 深化薪酬制度改革，完善體制，機制和相關配套措施，對于提高國有企業(yè)薪酬管理水平，提高國有企業(yè)生產效率具有積極意義。
薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的重點和難點，也是企業(yè)員工最為關注的重點之一。 受傳統因素的影響，國有企業(yè)的薪酬管理體系相對落后，存在的問題相對突出。 為了提高國有企業(yè)的薪酬管理水平，有必要對國有企業(yè)現行薪酬管理存在的問題進行分析和改革，以達到提高薪酬管理水平，提高勞動生產效率的效果。
一、當前國有企業(yè)薪酬管理存在的主要問題
1.薪酬分配體系相對落后，渠道單一，層次觀念主導分配。目前，許多國有企業(yè)主要根據行政級別，并考慮到資歷來支付工資。盡管大多數國有企業(yè)在薪酬分配中考慮到職稱，技能，學歷，績效等諸多因素，并建立了多種員工發(fā)展渠道，但在具體實施過程中，行政渠道的吸引力更大，因為在實際的資源分配過程中，仍然有行政人員分配給更多的薪酬資源，專業(yè)技術，一線人員往往沒有支配權……這樣，通常會導致專業(yè)技術人員和一線員工的熱情和創(chuàng)造力低下。自我提高的目標被鎖定在行政渠道中，這限制了生產力的發(fā)展和工業(yè)技術的進步。
2.績效考核體系不健全，執(zhí)行力不強。目前，大多數國有企業(yè)都進行了績效考核。在實際運作過程中，一線業(yè)務部門對數據目標進行了具體的評估，而機關評估則比較主觀，導致一線部門與機關部門在績效評估咨詢過程中存在矛盾。上級公司對下屬單位的執(zhí)行力相對較強，基層單位對特定部門或個人的執(zhí)行力相對較弱，并且歷史因素或考慮到大局的觀念或多或少地存在。特別是在對部門或基層單位進行績效考核后，往往會出現部門或基層單位輪換或均等主義的情況，導致績效考核結果不能代表特定員工的貢獻和績效。導致績效考核的作用無法在基層和一線發(fā)揮應有的作用，因此績效考核的有效性逐漸減弱。
3.目前的工資結構不合理。大多數國有企業(yè)仍采用傳統的基本工資加獎金的工資支付方式?；竟べY是根據工作水平，工作年齡，技術水平等因素確定的。獎金根據企業(yè)的經濟效益確定，系數也根據企業(yè)的水平，工作年齡，技術水平等因素確定。工資的影響因素所占的比例更加注重員工的工作年齡和行政管理水平，而受教育程度和職稱的行業(yè)技能和崗位勞動強度的影響所占的比例較低，工資取決于服務年限，資歷和高級水平，使受過高等教育，技能強，貢獻大的年輕雇員難以達到老雇員的水平。它在調動年輕員工尤其是優(yōu)秀年輕員工的積極性和主動性方面受到很大限制，嚴重挫傷了技能高、績效好的年輕員工的積極性。
4.薪酬管理基礎工作薄弱。相當多的國有企業(yè)的工資分配制度不健全，機制不完善，激勵機制不足，崗位分析，崗位評估，績效考核等基礎工作基礎薄弱，在崗位貢獻當量、勞動強度測算等方面方法欠科學，欠公平，導致一線員工和專業(yè)技術人員的滿意度和熱情低下。一些企業(yè)在設計工資制度時，主觀上將管理階層和中層干部的繳費當量設在較高的水平，分配系數過高地向管理階層和中層干部傾斜，而一線員工，特別是基層干部一線員工擔任重要職務，無法分配適當的薪酬制度，這加劇了員工與管理層之間的矛盾，使員工被動地面對工作。從提高績效的角度來看，一些國有企業(yè)設立了各種獎金和補貼，但在實際的支付過程中，并沒有根據績效結果進行分配，發(fā)放的平均主義和隨意性大，用去了很大一部分薪酬資源，卻沒有達到預期效果。
5.多種用工形式或多或少存在，身份影響收入。部分國企由于歷史因素影響或控制人工成本等問題，在某些一線特定崗位仍存在采用聘用制、勞務派遣制等的用工形式，且對上述人員采用相對較低的薪酬標準，這種方法在一定程度上緩解了人工成本壓力，但是企業(yè)內部也形成了不同身份的受薪群體，無形之中形成了“同崗不同酬”，對調動這部分人的工作積極性，發(fā)揮這些崗位應有的作用有著很大的制約。同時，多種用工形式、同崗不同酬的現象存在又存在法律風險。
二、加強國有企業(yè)薪酬管理的主要對策
1.管理層應加強現代薪酬管理的理論研究和實踐。 各級企業(yè)的管理者必須高度重視薪酬管理對勞動生產率的影響，加強對現代薪酬管理理論的學習，學習系統和先進的薪酬管理理論，尤其要借鑒一些外資企業(yè)的管理經驗。 和具有先進薪酬制度的民營企業(yè)，然后根據自己的企業(yè)特點，建立合理，科學的薪酬體系。
2.加強薪酬管理體系建設。企業(yè)經營管理者要破除傳統的計劃模式下的薪酬觀念，引入市場化模式的薪酬管理體制。建立工作評價制度，通過科學的職位分析、崗位測評、調整和精簡機構、崗位、人員，確定勞動差別，為確定薪酬收入的差別提供量化依據，要廣泛征求各個層面人員的意見和建議，通過各個層級和部門的會商，確定符合實際，能被多數人接受的薪酬方案。
3.建立以崗位工資加績效工資結合專項獎勵為主要模塊的工資分配體系，在職位分析、崗位測評的基礎上，設計本單位的基本工資制度，改革現行的工資構成，優(yōu)化工資結構，簡化工資項目。崗位工資根據所在崗位特點、級別、學歷、職業(yè)技能、職稱、年功等因素確定，從工資總額拿出一定比例的額度作為績效工資，根據各個崗位貢獻量確定系數，根據考核結果發(fā)放績效工資，專項獎勵主要針對技術能手、崗位先進、勞動模范、突出貢獻的員工和團隊進行分配。
4.加強薪酬管理制度建設。由于傳統管理模式的影響，國有企業(yè)的制度執(zhí)行仍然存在問題，因此有必要加強薪酬管理制度的執(zhí)行建設，以實行考核不僅對基層部門，而且對個人。因此，有必要通過科學的設計和廣泛的咨詢，設計一個簡單，快速，高效，有力的績效考核體系，使個人的績效能夠有效地反映在薪酬水平上，從而真正打破均等主義的影響并給予充分發(fā)揮先進薪酬制度的激勵作用。
5.制定適合所有員工的職業(yè)道路。在傳統，簡單的管理渠道的基礎上，為員工開辟各種專業(yè)渠道，開辟專業(yè)技能，勞動模式，專業(yè)技術等專業(yè)渠道，解決“人人擠獨木橋”的行政通道現象，建立非行政階梯和資格標準，有效平衡各渠道的激勵水平，嚴格執(zhí)行各渠道對員工的待遇，引導員工向多元化，專業(yè)化發(fā)展。
6.促進薪酬管理的社會化。 對于一些核心競爭力較弱的非關鍵基層崗位，引入競爭性就業(yè)機制，應有意識地促進上述崗位工資的社會化，以解決一些非核心崗位的勞動成本高、勞動生產率低的問題。 根據當地經濟發(fā)展水平和同類工作的社會平均工資水平，合理調整工資水平，使企業(yè)中勞動成本高，勞動生產率高的低職位的工資水平逐步提高走向社會平均水平。 對于高薪標準的關鍵崗位和專業(yè)技術人員，可以提出更高的要求，指導他們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)造更多的價值。
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