國(guó)企股權(quán)激勵(lì)的特點(diǎn)與作用

　　在國(guó)有企業(yè)改革的背景下，公司股權(quán)激勵(lì)作為最重要的長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制越來(lái)越受到重視。

　　國(guó)有企業(yè)股權(quán)激勵(lì)有什么特點(diǎn)？

　　股權(quán)激勵(lì)是一種激勵(lì)員工的制度安排。與其他激勵(lì)方式相比，股權(quán)激勵(lì)具有以下顯著特征:

　　1. 股權(quán)激勵(lì)是對(duì)人的價(jià)值的激勵(lì)

　　現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)逐漸演變?yōu)槿瞬诺母?jìng)爭(zhēng)，尤其是核心人才的競(jìng)爭(zhēng)。這種人才的價(jià)值激勵(lì)很難通過(guò)一般的工資和獎(jiǎng)金來(lái)滿足。最直接有效的方式是通過(guò)股權(quán)激勵(lì)，將激勵(lì)與企業(yè)的持續(xù)增值緊密聯(lián)系起來(lái)，通過(guò)企業(yè)的持續(xù)增值激勵(lì)核心人才為企業(yè)的發(fā)展做出貢獻(xiàn)。

　　2. 在股權(quán)激勵(lì)的實(shí)施過(guò)程中，激勵(lì)與約束并存

　　股權(quán)激勵(lì)的激勵(lì)邏輯是提供股權(quán)激勵(lì)——被激勵(lì)人努力工作——實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)——公司估值上升——被激勵(lì)人行權(quán)獲益。如果不努力工作導(dǎo)致估值下降，員工的利益將受到損害，激勵(lì)人將受到無(wú)形的約束。激勵(lì)機(jī)制涉及的是人力資源的價(jià)值，它比勞動(dòng)力和資本更加稀缺。約束機(jī)制可以使激勵(lì)者的利益與公司的利益趨同，避免員工的短期行為，從而實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)。

　　3.股權(quán)激勵(lì)的實(shí)施效果是不確定的

　　這種做法是為了將來(lái)，而且具有延遲支付的性質(zhì)。未來(lái)是不確定的。只有通過(guò)不斷的努力，市值上升，受益人才能獲得收益。因此，收益與風(fēng)險(xiǎn)并存，收益與損失是不確定的。

　　國(guó)有企業(yè)股權(quán)激勵(lì)的作用有哪些？

　　1. 建立企業(yè)利益共同體

　　一般來(lái)說(shuō)，業(yè)主和員工的利益是不完全一致的。所有者關(guān)注企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展和投資收益，而企業(yè)的管理人員和技術(shù)人員則由所有者聘請(qǐng)，他們更關(guān)心工作期間的工作績(jī)效和個(gè)人收入。雙方價(jià)值取向的不同，必然導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中雙方行為方式的不同，往往導(dǎo)致員工為了個(gè)人利益而損害企業(yè)整體利益的行為。股權(quán)激勵(lì)的實(shí)施使管理者和關(guān)鍵技術(shù)人員成為企業(yè)的股東，有效地弱化了二者之間的矛盾，形成了企業(yè)利益共同體。

　　2. 激勵(lì)作用

　　股權(quán)激勵(lì)實(shí)施后，企業(yè)的管理人員和技術(shù)人員成為公司的股東，有權(quán)分享企業(yè)的利潤(rùn)。經(jīng)營(yíng)者的工作將受到獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰。這種預(yù)期損益具有指導(dǎo)作用，將極大地提高管理人員和技術(shù)人員的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。股權(quán)集團(tuán)將激勵(lì)的利益與公司的利益緊密聯(lián)系在一起，使其能夠主動(dòng)、自覺(jué)地努力實(shí)現(xiàn)公司利益的最大化，釋放其人力資本的潛在價(jià)值，使監(jiān)督成本最小化。

　　3.約束管理者的短視行為

　　傳統(tǒng)激勵(lì)方法,如年度獎(jiǎng)金,主要關(guān)注短期的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù),而短期的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)不能反映長(zhǎng)期投資收益,所以這些激勵(lì)方法的使用無(wú)疑會(huì)影響到關(guān)注長(zhǎng)期投資經(jīng)理的收入,客觀上導(dǎo)致企業(yè)決策者的短期行為,這是不利于企業(yè)的長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展。引入股權(quán)激勵(lì)后，對(duì)公司業(yè)績(jī)的評(píng)估將不僅關(guān)注今年的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，更關(guān)注公司未來(lái)的價(jià)值創(chuàng)造能力。

　　另外，股權(quán)激勵(lì)作為一種長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，不僅能使管理者在任職期間獲得適當(dāng)?shù)男匠辏也糠中匠暝陔x職后會(huì)被推遲發(fā)放。這需要管理者不僅關(guān)心如何提高性能在他們的任期,但也關(guān)注企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展,以保證自己的遞延收入,從而進(jìn)一步削弱管理者的短期行為更有利于提高企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造能力和長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力在未來(lái)。

　　4. 穩(wěn)定員工，留住人才，吸引人才

　　股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的實(shí)施有利于企業(yè)的穩(wěn)定，吸引優(yōu)秀的管理和技術(shù)人才。實(shí)施股權(quán)激勵(lì)一方面可以讓員工分享企業(yè)成長(zhǎng)帶來(lái)的利益，增強(qiáng)員工的歸屬感和認(rèn)同感，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。另一方面，當(dāng)員工離開(kāi)公司或與公司作對(duì)時(shí)，他或她將失去這部分收入，這增加了離開(kāi)公司或“犯錯(cuò)”的成本。因此，股權(quán)激勵(lì)的實(shí)施有利于留住、穩(wěn)定和吸引人才。由于服務(wù)周期的限制與激勵(lì)對(duì)象的利益的實(shí)現(xiàn),許多股權(quán)激勵(lì)工具,他們不能簡(jiǎn)單地說(shuō)“去”,尤其是高級(jí)管理人員、技術(shù)骨干、銷(xiāo)售骨干和其他“關(guān)鍵員工”,股權(quán)激勵(lì)的強(qiáng)度通常是相對(duì)較大的,以及股權(quán)激勵(lì)的作用在穩(wěn)定“核心員工”也相對(duì)明顯。

　　5. 完善治理結(jié)構(gòu)

　　治理結(jié)構(gòu)的問(wèn)題通常表現(xiàn)為兩種形式:一是在所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離的情況下,由于不一致的利益取向或信息不對(duì)稱(chēng),另一個(gè)是管理的道德風(fēng)險(xiǎn)和逆向選擇,它將帶來(lái)重大損害股東和企業(yè);二是在企業(yè)決策過(guò)程中，因?yàn)橹卫斫Y(jié)構(gòu)中的決策主體如果不能吸收優(yōu)秀的專(zhuān)業(yè)人才，就不能形成良好的決策。股權(quán)激勵(lì)在一定程度上可以解決上述兩個(gè)治理結(jié)構(gòu)問(wèn)題。一些公司為了改善公司治理結(jié)構(gòu)而選擇股權(quán)激勵(lì)。

　　6. 解決歷史問(wèn)題和轉(zhuǎn)型問(wèn)題

　　許多企業(yè)在發(fā)展到一定程度時(shí)會(huì)遇到許多困難，如傳統(tǒng)市場(chǎng)的飽和、人員隊(duì)伍的老化、新市場(chǎng)的不發(fā)達(dá)、對(duì)新領(lǐng)域的不了解等。企業(yè)需要改革和轉(zhuǎn)型，所以必須在管理層面進(jìn)行一系列的變革。另一方面,許多老員工一起經(jīng)歷了企業(yè)的成長(zhǎng)階段,并作出了貢獻(xiàn),但時(shí)間,能源、知識(shí)儲(chǔ)備等方面不能適應(yīng)新形勢(shì)的要求,通常很多仍然占據(jù)著重要的地位,影響企業(yè)決策和企業(yè)文化變革。在這個(gè)時(shí)候，這是一種利用股權(quán)激勵(lì)使老員工獲得足夠的財(cái)富退休的方法。同時(shí)對(duì)于新人員、新技術(shù)的引進(jìn)，由于歷史接觸時(shí)間短，其考核維度無(wú)法在短時(shí)間內(nèi)建立，股權(quán)激勵(lì)成為一種快捷有效的手段。

　　然而，股權(quán)激勵(lì)也可能產(chǎn)生負(fù)面影響，如管理層操縱股價(jià)、隱瞞信息、決策趨于冒險(xiǎn)、公司員工之間的收入差距過(guò)大等。因此，要發(fā)揮股權(quán)激勵(lì)的作用，就需要關(guān)注股權(quán)激勵(lì)的對(duì)象和環(huán)境，以及股權(quán)激勵(lì)能否與其他激勵(lì)手段結(jié)合使用。