組織能力建設(shè)的核心要素及途徑

  組織能力是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略與目標(biāo)，通過整合內(nèi)部資源，使組織內(nèi)部形成合力，來應(yīng)對外部環(huán)境變化與市場競爭而不斷實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的本領(lǐng)。那么，組織能力建設(shè)的核心要素是什么？組織能力建設(shè)的途徑有哪些？

組織能力的核心要素

  組織能力的四個核心要素分別是：人才梯隊(duì)、管理機(jī)制、組織體系、企業(yè)文化。

  (1)人才梯隊(duì)。這四個核心之間的內(nèi)在邏輯是先有人，再有管理機(jī)制、組織體系，最后建設(shè)企業(yè)文化。首先，一定要有人，人是最關(guān)鍵的因素;能夠激發(fā)人的工作動力的是管理機(jī)制;激發(fā)人的工作動力后，組織體系決定了一家企業(yè)(平臺)及員工的工作效率;企業(yè)文化則是前三個核心所體現(xiàn)出的導(dǎo)向、理念和原則。四者形成一個閉環(huán)。

  需要注意的是組織能力的第一核心是人才梯隊(duì)，而不是人才。因?yàn)閱我坏娜瞬鸥拍畈荒苻D(zhuǎn)化為組織能力，而人才梯隊(duì)則具有組織能力。

  如果企業(yè)過于依賴能人，一旦能人出了問題就會對組織產(chǎn)生很大的破壞作用，這就是沒有實(shí)現(xiàn)組織化的弊端。形成人才梯隊(duì)后，就能夠避免出現(xiàn)這種問題。如果能人出了問題，其他人可以接替他的工作。我一直強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)：沒有人才梯隊(duì)，企業(yè)的管理機(jī)制就會失靈，有了人才梯隊(duì)，一家企業(yè)或是一個組織就可以實(shí)現(xiàn)內(nèi)部循環(huán)。人才梯隊(duì)是一家企業(yè)形成依靠人但不依賴人，能夠自我新陳代謝的關(guān)鍵因素。

  (2)管理機(jī)制。管理機(jī)制的本質(zhì)是激發(fā)員工的工作動力。管理機(jī)制的核心是決策機(jī)制、目標(biāo)管理機(jī)制、分權(quán)機(jī)制、分配機(jī)制。有了人之后，如何激發(fā)他的工作動力，使他持續(xù)奮斗，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，這就需要用管理機(jī)制來驅(qū)動。

  (3)組織體系。這里首先需要對組織體系與組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行區(qū)分，組織體系不是人們通常講的組織結(jié)構(gòu)，而是組織結(jié)構(gòu)中的各個業(yè)務(wù)與管理子系統(tǒng)，它包括結(jié)構(gòu)、流程、操作規(guī)范、方法論、知識沉淀等，這樣就形成了一個有組織的“能力營盤”。組織體系與組織結(jié)構(gòu)二者的關(guān)系可以用“鐵打的營盤流水的兵”這句話來形容。IPD體系、ISC體系、干部管理體系、財(cái)務(wù)管理體系、資金管理體系是典型的組織體系。

  (4)企業(yè)文化。大多數(shù)人對企業(yè)文化存在誤解。一些人認(rèn)為阿里巴巴集團(tuán)為團(tuán)隊(duì)成員取花名就是企業(yè)文化，將其視為一種成功的“文化招數(shù)”。實(shí)際上，單靠這個方法并不能促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。因?yàn)槠髽I(yè)文化的本質(zhì)是企業(yè)的經(jīng)營管理，包括企業(yè)如何經(jīng)營客戶，如何參與市場競爭，如何搭建人才梯隊(duì)、組織體系和管理體系等。

  可以說，文化和行動是“一體兩面”，企業(yè)文化是企業(yè)的業(yè)務(wù)和管理所體現(xiàn)出的導(dǎo)向、觀念或原則。只有理解了這一點(diǎn)，才能夠正確認(rèn)識企業(yè)文化，才能夠正確建設(shè)企業(yè)文化。

  綜上所述，人才梯隊(duì)是組織的生命力；管理機(jī)制是組織的驅(qū)動力；組織體系是組織的“能力營盤”，是營盤力；企業(yè)文化是組織的“導(dǎo)向”，是向心力。

組織能力建設(shè)的途徑

  一個企業(yè)的組織能力的建設(shè)，不是一朝一夕就能夠完成，必須通過以下三個途徑來不斷完善：

  (一)從“勝任力”選擇和培養(yǎng)人員。

  傳統(tǒng)模式對員工的聘用主要注重應(yīng)聘者的知識、技能水平、工作經(jīng)驗(yàn)、工作年限等標(biāo)準(zhǔn)，這些因素并不能真正地衡量一個人后來的工作績效。在給應(yīng)聘者面試的時(shí)候，面試者一般都是通過個人的感覺和經(jīng)驗(yàn)來判斷應(yīng)聘者是否符合條件，沒有統(tǒng)一的尺度去衡量，不同的面試者對同一應(yīng)聘者也就有不同的看法。

  因此，通過關(guān)鍵的“勝任力”要素設(shè)計(jì)面試問題，對應(yīng)聘者進(jìn)行測評，看其是否具有符合崗位要求的勝任力和以后的發(fā)展?jié)摿Α?

  在員工進(jìn)入企業(yè)以后，可以透過其實(shí)際的績效表現(xiàn)，對其個人職業(yè)發(fā)展進(jìn)行規(guī)劃和培訓(xùn)，激發(fā)員工的核心專長和潛能，以加強(qiáng)其對未來崗位的適應(yīng)能力和發(fā)展能力，未來的市場需要的是高績效勝任力人員。員工的實(shí)際能力通過績效考核來體現(xiàn)，根據(jù)勝任力模型要素所要求與員工所具備的實(shí)際能力進(jìn)行對比，兩者之間存在的差距即需要培訓(xùn)的內(nèi)容，分析勝任力差距，然后制定相關(guān)的培訓(xùn)計(jì)劃。

  (二)全方位落實(shí)企業(yè)核心價(jià)值觀。

  為牢固樹立公司的核心價(jià)值觀，需要公司全員真正意識到變革的重要性和緊迫感。在日常的工作中，員工的思想和行為要符合價(jià)值觀的要求。

  核心價(jià)值觀的鞏固，需要從領(lǐng)導(dǎo)層到管理者乃至員工上下一心長期的努力，核心價(jià)值觀是企業(yè)長年累月所形成的一種軟實(shí)力，在重塑核心價(jià)值觀的過程中，要做好以下三點(diǎn)：

  1、要葆有“心存感謝”的意識。企業(yè)發(fā)展從靠一個人到靠團(tuán)隊(duì)，從企業(yè)是我的到我屬于企業(yè)，這是企業(yè)發(fā)展階段的客觀要求，先有這種觀念的轉(zhuǎn)變，才能體會到員工團(tuán)隊(duì)之于企業(yè)發(fā)展的重要性，才能認(rèn)識到員工的重要性和貢獻(xiàn)。

  2、對員工進(jìn)行價(jià)值觀培訓(xùn)，讓員工意識到改革的緊迫感。確定企業(yè)核心價(jià)值觀之后，就要對全體員工價(jià)值觀進(jìn)行培訓(xùn)。要讓企業(yè)管理者和員工都具有行動上的緊迫感，必須立馬著手進(jìn)行改革，思維方式要做出改變，只要這樣才能建立共同的危機(jī)感，上下一心推動變革。

  3、運(yùn)用績效考核、薪酬激勵工具鞏固企業(yè)核心價(jià)值觀。運(yùn)用績效考核和薪酬體系直接來強(qiáng)化員工的行為，是鞏固價(jià)值觀最有效的工具之一。通過這些關(guān)鍵指標(biāo)來落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)重點(diǎn)，傳遞企業(yè)價(jià)值導(dǎo)向。如將核心價(jià)值觀之一“和諧共贏”列入考核，用客戶的滿意度作為其考核指標(biāo)，對員工進(jìn)行考核。

  根據(jù)員工績效考核的最終結(jié)果劃分不同的等級，而這些績效評價(jià)等級將與員工的晉升、降級、淘汰直接掛鉤，而績效工資是員工薪酬的一部分，將直接影響員工的總體薪酬水平。

  (三)設(shè)立有利的組織結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)流程化運(yùn)營。

  組織結(jié)構(gòu)是指組織框架，它決定了企業(yè)人員的職權(quán)分配、資源流動方式和信息流通方式。

  1、明確部門及崗位權(quán)責(zé)——使事事有人做。企業(yè)工作是由眾多員工來完成的，每個部門都承擔(dān)相應(yīng)的職能，每一名員工所對應(yīng)的工作單元就是崗位，如果部門或崗位職責(zé)、權(quán)限定義不清晰，將會出現(xiàn)工作重疊區(qū)或空白區(qū)，分散員工的精力，增加部門之間溝通成本，降低組織效率。

  只有明確規(guī)定了部門及崗位的權(quán)限和責(zé)任，使部門及崗位的權(quán)責(zé)相匹配，將責(zé)任和目標(biāo)落實(shí)下來，才能保證事事有人管，人人都管事。確定職責(zé)、權(quán)限的依據(jù)是部門職責(zé)說明書和崗位職責(zé)說明書，它要體現(xiàn)部門及員工的工作權(quán)限、工作任務(wù)、任職條件和崗位特征四大要素。

  在確定了各個部門及崗位的說明書之后，相應(yīng)的職責(zé)權(quán)限就清楚了，每個環(huán)節(jié)工作的完成就能得到保證。

  2、建立工作流程——用好的方法做事。明確了員工的職責(zé)、權(quán)限之后，就要幫助員工解決怎么干的問題。企業(yè)已經(jīng)積累了許多行業(yè)內(nèi)的寶貴經(jīng)驗(yàn)和做法，但這些僅停留在一些老員工的意識里，一旦這些員工流失，這些經(jīng)驗(yàn)和做法同時(shí)也會被帶走，新來的員工就只有自己摸索著去干，這樣不但保證不了工作效果，而且效率較低。

  因此，公司亟待將優(yōu)秀員工的一些經(jīng)驗(yàn)做法等隱性知識顯化出來，作為每一個流程環(huán)節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)，減少員工的摸索和走彎路的成本，提高整個組織的運(yùn)行效率。

  3、強(qiáng)化信息化支持——在正確的時(shí)間做事。管理工作的成敗，取決于是否能做出有效的決策，而決策的正確與否則取決于信息的質(zhì)量。高質(zhì)量信息的特點(diǎn)快速、準(zhǔn)確、便捷。信息化建設(shè)就是支持經(jīng)營管理決策的，它能有效地幫助信息的使用者做出判斷，即告訴人們什么時(shí)候可以做決策，不同的人員根據(jù)相應(yīng)的權(quán)限從信息系統(tǒng)中獲取有用的信息。

組織能力建設(shè)的三個核心維度

  1、員工思維：員工的想法和組織目標(biāo)是否一致。

  2、員工能力：員工是否具備組織能力所需的知識、技能和素質(zhì)。

  3、員工治理：公司是否提供有效的管理支持和資源，容許員工發(fā)揮所長。