國有企業(yè)如何聯(lián)合重組實施薪酬改革體系?

  國有企業(yè)如何聯(lián)合重組實施薪酬改革體系?接下來我們來看看!

  為了認真貫徹黨中央深化國有企業(yè)改革精神，優(yōu)化國有資本、資產(chǎn)、資源配置，轉(zhuǎn)化庫存?zhèn)鶆?wù)，促進國有企業(yè)進一步擴大優(yōu)勢，許多國有企業(yè)聯(lián)合重組。

  國有企業(yè)如何聯(lián)合重組實施薪酬改革體系?

  (1)各子公司如何建立統(tǒng)一的薪酬管理體系

  各子公司在整合重組前實施的報酬管理制度有很大差異，有些子公司在重組前缺乏系統(tǒng)的報酬管理體系。

  在這種背景下，一方面，由于來自不同公司的員工可能得到不同的報酬，一些能力強、表現(xiàn)好的員工的報酬低于同類崗位的其他員工。

  另一方面，由于不同子公司的薪酬水平不同，員工不愿意橫向流動，不利于新成立集團的整體管理和人員的跨單位、跨層次溝通。

  因此，有必要建立統(tǒng)一的薪酬管理體系，根據(jù)市場化的薪酬理念對所有人員進行科學(xué)管理。需要特別注意的是，由于子公司的業(yè)務(wù)范圍、規(guī)模、盈利能力、發(fā)展階段等不同，所有子公司之間簡單采用完全相同的薪酬管理體系也缺乏科學(xué)性和合理性。

  因此，建議對于主要承接政府業(yè)務(wù)、參與市場競爭程度相對較低的子公司，建立統(tǒng)一的薪酬體系，主要解決薪酬內(nèi)部平衡問題;對于業(yè)務(wù)市場化程度較高的子公司，建立單獨的薪酬體系，主要解決薪酬激勵問題。

  (2)如何統(tǒng)一編制人員和非編制人員的工資

  一些國有企業(yè)由于各種歷史原因，員工之間存在身份差異。

  部分員工是有編制的，部分員工是合同制的。對同類職位、同級別的員工來說，由于身份的不同，薪酬也會有很大的差異，這與為職位付薪，為能力付薪，為業(yè)績付薪的市場付薪理念不一致。

  重組后，集團領(lǐng)導(dǎo)往往會考慮刪除原編輯的身份，但這可能會給原編輯帶來一些心理影響，甚至導(dǎo)致人員不穩(wěn)定。

  因此，如何在保證人員穩(wěn)定的前提下統(tǒng)一編制人員和非編制人員的報酬，是國有企業(yè)共同重組報酬改革的難點之一。在尊重歷史的同時，考慮到整個報酬體系的科學(xué)性和公平性，建議以特殊津貼的方式補償原事業(yè)編制人員的貢獻。

  (3)聯(lián)合重組初期不具備崗位價值評估的條件

  國有企業(yè)在聯(lián)合重組初期，往往不具備做崗位價值評估的條件。

  組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性一方面是崗位價值評估的基礎(chǔ)，而處于聯(lián)合重組初期的國有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)往往會面臨較大的調(diào)整。若剛剛完成崗位價值評估并進行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，則崗位評估意義不大。

  另一方面，如果在成立初期貿(mào)然拉大崗位價值差距，就有一定的落地風(fēng)險。

  因此，考慮到員工接受度和人員穩(wěn)定性等因素，許多國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人往往不傾向于進行職場價值評價。這需要脫離職場價值評價來設(shè)計工資等級表，建議采用等級工資制等其他方式，在等級工資制中，不同等級對應(yīng)不同等級。

  (4)如何在控制工資總額的前提下平衡內(nèi)部薪酬差距

  國有企業(yè)聯(lián)合重組中常見的一種情況是：國有企業(yè)重組后，國有企業(yè)委員會采用員額核定法確定整個集團的工資總額，但集團內(nèi)各子公司并未實行工資總額管理。

  怎樣才能保證集團工資總額不超過國資委的要求，合理平衡集團內(nèi)各子公司的工資差距?

  建議建立集團工資總額管理體系，在工資總額控制的前提下，實現(xiàn)集團與子公司工資總額工作效率聯(lián)系的長期增長機制。同時，實現(xiàn)集團工資總額管理與各單位工資績效管理機制的協(xié)調(diào)，有效平衡集團內(nèi)部工資差距。

  上述是關(guān)于國企薪酬管理的相關(guān)介紹，供大家參考。

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