國有集團公司如何進行子公司工資總額核定

　　核定工資總額指的是國家核定國營企業(yè)、事業(yè)、機關(guān)單位等在一定時期內(nèi)以貨幣形式支付給職工勞動報酬的總額。包括標準工資、附加工資、工資性津貼和獎金、非工作時期的工資以及國家勞動總局規(guī)定應(yīng)列入工資總額范圍內(nèi)的各種勞動報酬。

　　國有集團公司如何進行子公司工資總額核定？國有集團化企業(yè)給子公司進行工資總額核定的三個要素，即：統(tǒng)一體系，個性指標；一體設(shè)計，分別處理；整體掛鉤，壓力傳遞。

　　一、統(tǒng)一體系，個性指標。

　　在以國資委政策為引導的前提下，集團化企業(yè)應(yīng)當依據(jù)下屬企業(yè)的不同特性，統(tǒng)一管理體系和機制，但相對個性化設(shè)定工資總額掛鉤指標，以適應(yīng)不同企業(yè)的特征，實現(xiàn)差異化的管理，核心原則是能夠充分激勵各權(quán)屬企業(yè)。

　　集團可以考慮在統(tǒng)一設(shè)定的效益指標基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)特征，設(shè)定部分個性化的掛鉤指標。

　　個性化掛鉤指標一般應(yīng)當從企業(yè)的價值貢獻點、發(fā)展階段、集團戰(zhàn)略定位三個方面進行考慮：

　　(1)價值貢獻點

　　不同子公司由于其業(yè)務(wù)形態(tài)不同、市場地位不同，因而對集團整體價值產(chǎn)出的貢獻點也不同。有些子公司價值貢獻主要在于規(guī)模，那么就可以考慮營收或營收增長率;有些子公司價值貢獻在于投資回報，可以考慮資產(chǎn)收益率;有些子公司價值貢獻在于現(xiàn)金流，則可以考慮經(jīng)營性凈現(xiàn)金流;有些子公司價值貢獻在于獲取或維護市場地位，則可以考慮市場占有率或產(chǎn)品覆蓋率、項目中標率。

　　(2)發(fā)展階段

　　處于發(fā)展初期的子公司，一般處于虧損狀態(tài)，可以考慮營業(yè)收入、新增客戶等代表業(yè)務(wù)開拓成果的指標;處于成長期的子公司，除了效益指標，還應(yīng)考慮營業(yè)收入增長率、利潤增長率等代表增長性的指標;處于成熟期的子公司，除了效益指標，還應(yīng)考慮新產(chǎn)品、市場增長和經(jīng)營性現(xiàn)金流等代表經(jīng)營質(zhì)量和發(fā)展轉(zhuǎn)型的指標。

　　(3)集團戰(zhàn)略定位

　　對于不同戰(zhàn)略定位的子公司，應(yīng)當根據(jù)集團的戰(zhàn)略設(shè)定個性化的指標，例如對于工程項目行業(yè)的集團公司，其中的設(shè)計類子公司就應(yīng)當從設(shè)計獎項、技術(shù)發(fā)展角度設(shè)置指標。

　　二、一體設(shè)計，分別處理。

　　雖然工資總額應(yīng)當是一體化設(shè)計，遵循相對公平、公正的規(guī)則。但在實際管理和分配時，可以考慮將工資總額進行切塊后分別處理，以提高工資總額管理的靈活性。

　　通常情況下，集團公司應(yīng)當明確各子公司薪酬結(jié)構(gòu)，并針對每一模塊給出工資總額管理的相應(yīng)規(guī)則。

　　例如，對于固定的基本工資、崗位工資和工齡工資應(yīng)當優(yōu)先確保，在工資總額不足或者出現(xiàn)下降的時候，應(yīng)當按照固定工資優(yōu)先于績效，績效優(yōu)先于獎金的順序逐層確保，即首先要留足固定工資，其次應(yīng)當預留績效工資，最后以獎金為調(diào)節(jié)池進行調(diào)節(jié)。

　　當工資總額上調(diào)時，應(yīng)當按照獎金優(yōu)先于績效，績效優(yōu)先于固定工資的順序，即先調(diào)增獎金后，再適度考慮績效超額部分，最后仍有余額再調(diào)整固定工資。

　　同時，集團公司還應(yīng)當事先預留部分調(diào)劑額度，以應(yīng)對可能出現(xiàn)的意外情況。

　　三、整體掛鉤，壓力傳遞。

　　為了使工資總額可控，同時將集團的經(jīng)營壓力適度傳遞到各權(quán)屬公司，在充分考慮各公司個性化掛鉤指標的同時，還應(yīng)考慮明確各公司工資總額與集團公司整體經(jīng)營業(yè)績掛鉤關(guān)聯(lián)的機制。

　　各公司工資總額應(yīng)當受到集團整體經(jīng)營業(yè)績的影響，以避免出現(xiàn)在集團整體業(yè)績不佳的背景下，由于部分子公司業(yè)績增長快而出現(xiàn)不匹配的矛盾。

　　和集團整體業(yè)績掛鉤的具體方式可以有多種：

　　最直接的方式是所有子公司的工資總額與集團整體業(yè)績直接掛鉤，將集團業(yè)績作為核定子公司工資總額的指標之一，但這種方式對部分業(yè)績優(yōu)秀的子公司而言可能會感覺委屈。

　　間接掛鉤的方式之一，可以將集團整體業(yè)績與獎金部分掛鉤，即整體業(yè)績對各子公司獎金產(chǎn)生影響，以適度控制各子公司工資總額。

　　間接掛鉤的方式之二，可以將整體業(yè)績作為調(diào)節(jié)各公司工資總額上限的參數(shù)，起到削峰填谷的作用。

　　把握好以上三個要點，國有集團化企業(yè)對下屬子公司的工資總額基本上就能做到心中有數(shù)了。

　　國有企業(yè)雖然承擔了業(yè)務(wù)發(fā)展之外更多的社會責任，其薪酬的科學運作是增強國企競爭力的必然手段，其薪酬設(shè)計必須具有前瞻性，同時樹立“價值創(chuàng)造與效率提升”的思想，企業(yè)才可能持續(xù)發(fā)展，薪酬體制才能真正成為企業(yè)發(fā)展的有力保障。

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