國有企業(yè)集團如何構建母子公司人力資源管控體系

　　隨著國民經(jīng)濟的高速發(fā)展和企業(yè)做強做大的內在需求，集團化越來越成為企業(yè)發(fā)展的一個重要方向和企業(yè)形態(tài)，跨行業(yè)、跨地域經(jīng)營管理已經(jīng)成為大型國有企業(yè)集團的顯著特點，在企業(yè)規(guī)模由小到大、競爭能力由弱到強、經(jīng)營管理制度和企業(yè)組織結構由低級到高級的動態(tài)發(fā)展過程中，國有企業(yè)集團如何構建有效的母子公司的人力資源管控體系，如何對各層級進行人力資源管理定位，如何發(fā)揮集團整體人力資源的效用，如何將母子公司統(tǒng)一性和靈活性有機結合起來，是國企集團化公司人力資源管理體系構建的重要課題。

　　一、國有企業(yè)集團如何構建母子公司人力資源管控體系？

　　1、由母公司制定總體規(guī)劃，讓子公司制定具體方案。

　　從國有企業(yè)實際發(fā)展來看，很多國有企業(yè)還沒有制定人力資源規(guī)劃，人力資源工作更多基于實際的需求，懷著“走一步、看一步”的觀念，無法為企業(yè)發(fā)展提供強有力的支持。在這里建議，國有企業(yè)母公司未來應以戰(zhàn)略為指導，通過對現(xiàn)有人力資源數(shù)量、結構、素質、問題進行盤點，結合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要，預測未來人力資源需求，對企業(yè)人力資源規(guī)劃實行總體管控;子公司可以在母公司人力資源規(guī)劃的框架下，制定招聘、薪酬福利、勞動關系等具體方案，確保子公司發(fā)展需要。

　　2、由母公司管控員工總量，讓子公司負責具體招聘與配置。

　　目前我國國有企業(yè)中部分母公司對子公司的招聘與配置管控較為嚴格，子公司中層的招聘與配置需要報母公司批準甚至由母公司來實施，容易導致子公司高層對中層缺乏足夠管控力，影響企業(yè)發(fā)展。在這里建議，母公司應對子公司的員工總量進行管控，同時子分公司高層和財務、投資等關鍵中層崗位的招聘與任免由母公司決定，其他中層人員的招聘和任免權、定崗定編方案應由子公司自主決定，充分調動子公司積極性。

　　3、由母公司管控薪酬總額，讓子公司負責具體實施。

　　從我國國有企業(yè)實際來看，薪酬控制較為嚴格，包括薪酬水平、薪酬結構、激勵等，常常造成與子公司實際不符，導致子公司內部三不公現(xiàn)象更突出。在這里建議，國有企業(yè)可對子公司的薪酬總額和專項激勵進行控制，在總額范圍內的薪酬水平、薪酬結構調整等可由子公司自主決定，更能夠提升子公司的積極性。

　　4、由母公司把控績效考核方向，讓子公司自主實施。

　　部分國有企業(yè)在績效考核方面已經(jīng)管控到子公司中層干部，削弱了子公司高層的權威，如此不利于子公司進行開展工作。在這里建議，國有企業(yè)母公司建立績效考核制度或者指導意見，并且對母公司管控人員進行績效考核，具體管理辦法和實施方案可由子公司自主制定，確保母子公司人員管控相一致。

　　5、由母公司制定職業(yè)發(fā)展體系，讓子公司嚴格執(zhí)行。

　　在部分國有企業(yè)中，沒有統(tǒng)一的職業(yè)發(fā)展體系，母公司和子公司各行其事，無法對接和統(tǒng)一，出現(xiàn)上不認下，下不同上的現(xiàn)象。在這里建議，母公司圍繞公司整體建立職業(yè)發(fā)展體系，明確各個崗位晉升標準、晉升條件、應用等原則性要求，子公司負責制定具體實施方案，以此提供員工的積極性。

　　二、國有企業(yè)集團母子公司構建人力資源管控模式的原則

　　(1)整體性原則

　　整體性原則主要表現(xiàn)在，通過搭建母子公司的形式，就會存在非常明顯的上下級關系的公司結果，而下級需要去完成上級給到的任務安排，聽從上級的戰(zhàn)略指導，積極的去貫徹上級的要求，而下級所要做的就是將實際的基層情況，市場分析數(shù)據(jù)等的信息反饋到上級，從而提供上級進行決策時的依據(jù)。當子公司和母公司遇到相同的問題需要解決時，整體應該齊心協(xié)力，只發(fā)出一種聲音，由企業(yè)集團進行數(shù)據(jù)信息的提出，也只有這樣才能保證母子結構公司的整體性，避免一些政出多門的問題出現(xiàn)。

　　(2)戰(zhàn)略性原則

　　戰(zhàn)略性原則主要表現(xiàn)在，我國國有企業(yè)集團下的母子公司可能從事的業(yè)務是不一樣的，而且子公司所處的地域環(huán)境以及市場情況都是不盡相同，而正是因為這種局面，國有企業(yè)需要制定出多樣化的管控模式，合理的去調整母子公司應該要有的發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略指導。母公司需要為子公司的特殊情況進行特殊對待，選擇科學合理的管控模式，而子公司也不能一味的去遵循母公司的安排，要根據(jù)實際情況進行合理選擇，彼此之間應該進行多方面的溝通交流，達成一致之后再確定管控模式，也只有這樣才能保證集團的整體發(fā)展迅速而穩(wěn)定。

　　(3)發(fā)展原則

　　企業(yè)需要發(fā)展，就必須遵循發(fā)展性原則。自改革開放以來，我國在不同的行業(yè)都取得了輝煌的成就，而隨著市場的變化，人們生活水平的提高，市場上所反饋出來的信息會影響企業(yè)在穩(wěn)定發(fā)展的道路中需要去不斷地調整變化的管理模式。因此，國有企業(yè)需定期地進行市場數(shù)據(jù)的分析，根據(jù)這些變化的信息去及時的改善創(chuàng)新，調整管控模式，形成具有企業(yè)自身特色并且能夠快速推進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的人力資源管控模式。

　　結語

　　以上就是關于國有企業(yè)集團母子公司人力資源管控體系構建的相關介紹，供大家參考。國有企業(yè)集團母子公司的人力資源管控行之有效，能極大促進企業(yè)的整體發(fā)展，國企集團企業(yè)應當建立起一套能夠合理調配母子公司關系的管控體系，以對國有企業(yè)內部機制進行進一步合理的管理。

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