移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代需要組織創(chuàng)新

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代必然要求企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)要扁平化，每個(gè)部門要小巧且靈活。

　　大家普遍認(rèn)為，小米在商業(yè)模式尤其是營(yíng)銷手段上有很多“毀三觀”的做法，所以造就了它現(xiàn)在的成功。其實(shí)雷軍在組織形式和管理文化上也做了不少出格的事。

　　第一，小米沒(méi)有KPI。這在傳統(tǒng)企業(yè)看來(lái)是很不可思議的，即使在互聯(lián)網(wǎng)公司也沒(méi)有哪家企業(yè)是不做績(jī)效評(píng)估的。

　　第二，他們的管理層很少，七八個(gè)合伙人下面分別有個(gè)主管，管理著七八個(gè)小組，然后就是普通員工。也就是說(shuō)，他們的管理異常扁平化，把職能拆得很細(xì)。這也對(duì)合伙人的能力提出很高的要求，因?yàn)橐馕吨麄円艿氖虑楹芏唷Ｄ壳翱磥?lái)，他們幾個(gè)合伙人都還頂?shù)米　?/span>

　　第三，不開會(huì)，甚至做出的決策都不發(fā)郵件，有什么事情就在米聊群里解決，連報(bào)銷都在米聊截個(gè)圖就可以了。

相比互聯(lián)網(wǎng)和工業(yè)時(shí)代，我們現(xiàn)在所處的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代有很大的改變，其中最重要的體現(xiàn)就是速度發(fā)生了變化。

第一，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，你還可以慢慢做一件事情，有了好產(chǎn)品再發(fā)布出去，但是如今你的產(chǎn)品兩三個(gè)月不被人所接受，可能就死掉了。

第二，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代生產(chǎn)者和用戶之間的界限被打通了，現(xiàn)在有一種新的說(shuō)法叫“先進(jìn)用戶引導(dǎo)型創(chuàng)新”。這意味著組織要更貼近用戶，不是從上往下，也不是平行關(guān)系，而是融為一體。過(guò)去的工程師都是閉門造車，小米的文化是工程師必須面對(duì)用戶，必須在微博、論壇、線下等渠道與用戶溝通。小米把管理員工的權(quán)力從老板身上轉(zhuǎn)移到用戶身上。

　　其實(shí)企業(yè)文化說(shuō)到底是由你所處的生存環(huán)境來(lái)決定的。如果后者發(fā)生變化，而組織不做出調(diào)整，那么，企業(yè)是很難生存下來(lái)的。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代必然要求企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)要扁平化，每個(gè)部門要小巧且靈活。

　　對(duì)于傳統(tǒng)行業(yè)來(lái)說(shuō)，組織創(chuàng)新面臨兩個(gè)問(wèn)題。一是原來(lái)由工業(yè)文明時(shí)代引進(jìn)的組織形式已經(jīng)失效了，但他們沒(méi)有意識(shí)到；二是任何一個(gè)組織不管處于什么時(shí)代，隨著時(shí)間的變化，組織必然會(huì)變得官僚、渙散和僵化。這是根本沒(méi)有辦法解決的，因?yàn)橐粋€(gè)組織是很難自我改變的。

　  絕大多數(shù)鳳凰涅槃的企業(yè)，基本都是靠組織創(chuàng)新。像喬布斯那樣憑一己之力塑造公司文化的，畢竟是少數(shù)。