集團(tuán)管控體系建設(shè)和優(yōu)化幾點建議

  隨著全球化的發(fā)展和多維化企業(yè)競爭的發(fā)展，集團(tuán)企業(yè)越來越多，這催生了集團(tuán)管控的需求。 從19世紀(jì)初期對規(guī)模效率和組織結(jié)構(gòu)功能的強(qiáng)調(diào)到1990年代的多維實現(xiàn)戰(zhàn)略，管理學(xué)者和企業(yè)家在不同時期對集團(tuán)公司提出了不同的控制需求。 在本世紀(jì)中，隨著全球化的發(fā)展和多維企業(yè)競爭的發(fā)展，當(dāng)代企業(yè)，特別是大型企業(yè)正日益進(jìn)入戰(zhàn)略競爭時代。 在本世紀(jì)的第二個十年中，剛剛經(jīng)歷了前所未有的危機(jī)的全球大型集團(tuán)總部進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)，母子公司的管控重點在于加強(qiáng)戰(zhàn)略控制和聯(lián)動功能強(qiáng)化。

  中國大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)是由政府在計劃經(jīng)濟(jì)到市場經(jīng)濟(jì)的環(huán)境下組成的。 計劃經(jīng)濟(jì)的品牌是顯而易見的?！跋扔袃鹤?，后有老子”、“行政型的整合重組”的現(xiàn)象屢見不鮮，這是一些大型國有企業(yè)集團(tuán)的先天基因。 目前，國內(nèi)集團(tuán)的管控面臨以下痛點：

  國企“先子后母”的變遷缺乏整體協(xié)同

  企業(yè)內(nèi)部分化，存在“母子”、“子子”矛盾

  集團(tuán)總部的價值創(chuàng)造和管控效益并未體現(xiàn)

  管控過于模式化，問題針對性不足

  由外因引起的集團(tuán)發(fā)展內(nèi)需變化較快，管控體系要不斷動態(tài)調(diào)整

  為解答上述問題，中略咨詢提出了一套切實可行的、具有特色的集團(tuán)管控方法論和工具，通過該體系提高咨詢業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化，協(xié)助集團(tuán)管控咨詢業(yè)務(wù)的順利開展。

  1、集團(tuán)管控體系

  集團(tuán)管理控制系統(tǒng)以集團(tuán)戰(zhàn)略為控制的起點和終點，根據(jù)內(nèi)部和外部因素確定管理控制方式，采用分權(quán)制衡，權(quán)力滲透和戰(zhàn)略控制的治理機(jī)制， 建立橫向和縱向結(jié)構(gòu)優(yōu)化和強(qiáng)大總部的組織結(jié)構(gòu)，以及與組織結(jié)構(gòu)相關(guān)的控制邊界和流程，并輔以制度，人力資源，績效管理，企業(yè)文化等支撐體系以及整體 總部的協(xié)調(diào)，創(chuàng)造價值以及有效的管控運(yùn)作，完成了閉環(huán)控制。 最后，管理控制系統(tǒng)實現(xiàn)了管理與效率，團(tuán)隊的整體協(xié)調(diào)與價值創(chuàng)造之間的平衡。如下圖所示：

  2、集團(tuán)管控的關(guān)鍵要點

  (一)集團(tuán)管控以戰(zhàn)略為起點和終點

  集團(tuán)戰(zhàn)略是集團(tuán)管控的基礎(chǔ)與依據(jù)，它決定了集團(tuán)管控體系的設(shè)計與運(yùn)行方式。 因此，正確理解和描述集團(tuán)戰(zhàn)略是診斷和選擇集團(tuán)管理與控制模式的基礎(chǔ)。 同時，集團(tuán)管控的最終目標(biāo)是實現(xiàn)團(tuán)戰(zhàn)略。 集團(tuán)隊運(yùn)作的本質(zhì)是通過整體戰(zhàn)略協(xié)調(diào)和有效控制來擴(kuò)大集體化的優(yōu)勢和效果。

  集團(tuán)管控以戰(zhàn)略為起點。從戰(zhàn)略梳理出發(fā)，在管控模式方面，集團(tuán)、各業(yè)務(wù)單元及職能戰(zhàn)略，是管控模式確定的重要因素;在治理機(jī)制方面，合理的集團(tuán)治理機(jī)制將最大化發(fā)揮“三會一層”的重要作用，把握集團(tuán)子公司戰(zhàn)略發(fā)展方向的正確性，以及決策制訂的科學(xué)性;在組織結(jié)構(gòu)方面，戰(zhàn)略是驅(qū)動組織架構(gòu)優(yōu)化或改革的最重要影響要素，組織結(jié)構(gòu)服務(wù)于集團(tuán)戰(zhàn)略;在管理流程方面，母子公司的管控邊界和流程圍繞戰(zhàn)略執(zhí)行劃分;在支撐體系方面，集團(tuán)制度、人力資源、文化、績效評估體系的建設(shè)需要與戰(zhàn)略協(xié)同。以上各關(guān)鍵要點共同實現(xiàn)集團(tuán)管控的最終目標(biāo)，回歸到戰(zhàn)略終點。

  梳理集團(tuán)戰(zhàn)略需要明晰集團(tuán)及各業(yè)務(wù)單元的發(fā)展戰(zhàn)略并匹配職能戰(zhàn)略。集團(tuán)戰(zhàn)略層面，項目團(tuán)隊可依據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略定位、路徑選擇以及資源配置情況進(jìn)行梳理;業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略層面，項目團(tuán)隊可運(yùn)用波士頓矩陣、業(yè)務(wù)相關(guān)矩陣明確各業(yè)務(wù)單元定位，運(yùn)用GE行業(yè)吸引力矩陣、三四矩陣分析業(yè)務(wù)單元的競爭力，丈量各業(yè)務(wù)單元與戰(zhàn)略目標(biāo)的差距;同時，項目團(tuán)隊?wèi)?yīng)匹配職能戰(zhàn)略，項目團(tuán)隊可依據(jù)價值鏈模型梳理集團(tuán)的職能戰(zhàn)略，通?？煞譃闋I銷戰(zhàn)略、人事戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、研究與開發(fā)戰(zhàn)略、公關(guān)戰(zhàn)略等。

  (二)管控模式的另類解讀

  管控模式是指集團(tuán)對下屬企業(yè)基于集分權(quán)程度不同而形成的管控策略。管控模式是集團(tuán)總部有效管控下屬公司的基本準(zhǔn)則，是集團(tuán)管控運(yùn)作的指導(dǎo)思想與靈魂。管控模式的實質(zhì)是集權(quán)和分權(quán)的平衡，也是控制和靈活的平衡統(tǒng)一，關(guān)鍵是找到最佳平衡點。

  根據(jù)集團(tuán)企業(yè)管理咨詢的實踐經(jīng)驗，集團(tuán)對子公司可以采用統(tǒng)一一致的管控模式，也可對不同子公司和個別職能條線 “區(qū)別對待”，采用不同的管控模式。管控模式的影響因素分為內(nèi)因和外因，內(nèi)因由業(yè)務(wù)和管理兩方面構(gòu)成。管控模式的影響因素可在內(nèi)外因的維度內(nèi)根據(jù)服務(wù)對象實際情況進(jìn)行增減。影響因素如下圖所示：

  根據(jù)管控模式的影響因素，排列出四類管控模式組合。

  第一類是集團(tuán)統(tǒng)一管控模式，該模式在集團(tuán)總部管控能力較強(qiáng)且子公司與集團(tuán)保持相對一致的條件下可采用;

  第二類是集團(tuán)統(tǒng)一與個別子公司個性化管控模式組合;

  第三類是集團(tuán)統(tǒng)一管控模式與個別職能體系管控模式組合;

  第四類是子公司分類管控模式，該模式在集團(tuán)總部管控能力較弱且子公司與集團(tuán)在各因素表現(xiàn)上不一致時可采用。這一組合方式打破了原有集團(tuán)管控模式的應(yīng)用習(xí)慣。同時，我們提倡集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)對管控模式進(jìn)行動態(tài)管理，需要根據(jù)集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境變化的實際情況進(jìn)行調(diào)整。

  (三)把握三個關(guān)鍵環(huán)節(jié)

  1、集團(tuán)治理機(jī)制

  為解決傳統(tǒng)公司常見的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離條件下的代理問題，集團(tuán)會設(shè)計一套既能分權(quán)又能互相制衡的治理機(jī)制來降低代理成本和代理風(fēng)險，有利于實現(xiàn)分權(quán)制衡、權(quán)利滲透的效果。該治理機(jī)制將通過完善集團(tuán)公司各層級“三會一層”的議事規(guī)則和章程設(shè)計，明確“三會一層”的權(quán)力分配和制衡關(guān)系，優(yōu)化母子公司之間的權(quán)利滲透;在分權(quán)制衡、權(quán)利滲透的基礎(chǔ)上，合理的集團(tuán)治理機(jī)制將最大化發(fā)揮“三會一層”的重要作用，把握集團(tuán)子公司戰(zhàn)略發(fā)展方向的正確性以及決策制訂的科學(xué)性。集團(tuán)治理機(jī)制優(yōu)化思路如下圖所示：

  如上圖，治理機(jī)制的優(yōu)化首先在集團(tuán)母子公司層級內(nèi)進(jìn)行，包括“三會一層”、黨委會的單層面考量，形成對母子公司層級內(nèi)的管控優(yōu)化。接下來通過解決母子公司的界面與穿透問題，形成集團(tuán)母公司對子公司的管控，以及子公司對母公司的反饋，體現(xiàn)母公司對子公司的權(quán)利滲透。在此基礎(chǔ)上，通過集團(tuán)公司章程的設(shè)計，對上述內(nèi)容形成明文約束。另外，治理機(jī)制優(yōu)化過程中，還應(yīng)當(dāng)建立由公司內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制以及外部監(jiān)督機(jī)制相結(jié)合而成的大監(jiān)督機(jī)制。

  2、組織架構(gòu)

  中略咨詢提出集團(tuán)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)從整體到局部進(jìn)行優(yōu)化。其中，整體為集團(tuán)組織形態(tài)的優(yōu)化，局部分為橫向和縱向兩個維度，橫向考慮總部平臺定位、部門設(shè)置、部門分工及崗位職責(zé)優(yōu)化，縱向考慮組織架構(gòu)的層級。組織架構(gòu)的優(yōu)化如下圖所示：

  如上圖，整體組織形態(tài)的選擇時，借鑒了組織結(jié)構(gòu)的權(quán)變理論。權(quán)變理論由內(nèi)外因構(gòu)成，該理論指出組織是一個開放系統(tǒng)，應(yīng)當(dāng)進(jìn)行有機(jī)管理，試圖從系統(tǒng)的相互關(guān)系和動態(tài)活動中，考察和建立一定條件下最佳組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系類型，權(quán)變即權(quán)宜應(yīng)變。

  橫向組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化關(guān)注要點包括：(1)注意總部的本質(zhì)和意義——發(fā)揮平衡管理與效益以及價值創(chuàng)造作用，在組織結(jié)構(gòu)中，集團(tuán)總部體更多現(xiàn)出平衡管理與效益作用;(2)考量總部是否存在實體業(yè)務(wù)的現(xiàn)實情況，實體業(yè)務(wù)存在可能影響到集團(tuán)總部的管控精力;(3)關(guān)注打造強(qiáng)勢總部的要求;(4)按照價值鏈理論進(jìn)行集團(tuán)總部部門優(yōu)化;(5)進(jìn)行職責(zé)、崗位的優(yōu)化。

  縱向組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化主要關(guān)注管理層級。集團(tuán)組織架構(gòu)層級和治理層級是相互影響的，在設(shè)計集團(tuán)組織架構(gòu)層次時，必須考慮集團(tuán)的治理層次設(shè)計。集團(tuán)管控的實踐證明，集團(tuán)組織構(gòu)與治理層次最佳控制在四層以內(nèi)。同時，管理層次應(yīng)根據(jù)組織的任務(wù)量與組織規(guī)模大小而定，其中三層次結(jié)構(gòu)是較為穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)，即最高經(jīng)營管理層(戰(zhàn)略決策層)、經(jīng)營管理層、執(zhí)行管理層(操作層)。集團(tuán)總部定位為戰(zhàn)略投資決策中心、資本中心，未來從投資中心演變到“主業(yè)+投行+基金”管理中心;二級事業(yè)部設(shè)為資產(chǎn)中心、運(yùn)營協(xié)調(diào)中心、利潤增值中心、業(yè)務(wù)管理中心，未來從利潤中心演變到行業(yè)整合中心;三級的公司成本中心、生產(chǎn)中心、質(zhì)量中心等，未來從成本中心演變到有競爭力的產(chǎn)品或服務(wù)的提供者。

  3、管控邊界與流程

  管控體系設(shè)計框架主要包括管控邊界和流程的確定。管控邊界優(yōu)化同樣需要分為兩個方向：縱向和橫向。在縱向上，各管控層次和總部職能完成對接;在橫向上，按照職能劃分為三大體系：管理體系、業(yè)務(wù)體系、輔助體系，每個體系下劃分若干個子體系。在管控流程中，確定每個子體系拆分后的三級流程即事項，對各事項進(jìn)行分類管控。管控流程應(yīng)當(dāng)與管控模式的設(shè)定相對應(yīng)。

  (四)支撐體系的輔助作用

  該集團(tuán)管控體系的支撐體系包括管控制度、人力資源、績效管理、企業(yè)文化等。

  集團(tuán)管控制度需要根據(jù)管控內(nèi)容梳理管控制度清單，并對照集團(tuán)現(xiàn)有的制度進(jìn)行優(yōu)化。

  集團(tuán)母子公司績效管理流程是一個動態(tài)循環(huán)的過程?？冃Ч芾砹鞒碳耙c針對的是集團(tuán)子公司層面，不涉及子公司內(nèi)部高管及普通員工的績效管理，通過管控形成戰(zhàn)略梳理、績效考核調(diào)研、績效考核計劃、績效考核實施、績效考核信息反饋、績效考核結(jié)果運(yùn)用以及績效考核計劃調(diào)整的閉環(huán)。

  企業(yè)集團(tuán)與管控相關(guān)的人力資源管控，主要以子公司、分公司、高層人員的委派、考核、績效評估、激勵機(jī)制等為管理內(nèi)容，通過制定規(guī)范化的人力資源管理制度和相互制衡的約束機(jī)制，一方面規(guī)避子公司、分公司經(jīng)營者或重要管理者的“逆向選擇”和道德風(fēng)險，另一方面真正達(dá)到人才的合理利用，做到“人盡其才”。人力資源管控體系設(shè)計包含五個方面，分別是選擇人力資源管控模式，進(jìn)行集團(tuán)多層次人力資源規(guī)劃，建立崗位任職資格管理，設(shè)計績效考核及激勵機(jī)制以及人力資源的監(jiān)督機(jī)制。

  中略咨詢提倡企業(yè)文化應(yīng)該是設(shè)計形成，能夠與集團(tuán)戰(zhàn)略、管控體系形成有效互動，對子公司發(fā)揮強(qiáng)大的管控作用。企業(yè)文化設(shè)計可先根據(jù)集團(tuán)實際情況選擇適用的管控模式，在此基礎(chǔ)上再對企業(yè)文化進(jìn)行優(yōu)化，最后，需要利用評估的手段助推企業(yè)文化在集團(tuán)的落實。其中對于國企來說，黨建是企業(yè)文化建設(shè)的重要組成部分。

  (五)總部統(tǒng)籌協(xié)調(diào)與價值創(chuàng)造

  對集團(tuán)企業(yè)而言，總部制定集團(tuán)整體戰(zhàn)略并監(jiān)督下屬單位實施，通過對業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略決策，為其提供職能領(lǐng)導(dǎo)或者專業(yè)服務(wù)，同時充分發(fā)揮總部協(xié)調(diào)職能，打造業(yè)務(wù)單位之間的協(xié)同效應(yīng)，加強(qiáng)資源管控、搭載業(yè)務(wù)體系，培育和轉(zhuǎn)移核心能力，打造集團(tuán)各成員單位的核心優(yōu)勢，不斷為顧客、股東、員工、社會創(chuàng)造價值，進(jìn)而實現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)價值最大化。在企業(yè)實現(xiàn)價值的過程中，集團(tuán)總部還需通過自身的功能定位為企業(yè)創(chuàng)造價值。

  (六)集團(tuán)管控運(yùn)作

  集團(tuán)管控的運(yùn)作主要包括管控機(jī)制的打造和管控體系的試運(yùn)行及再優(yōu)化。其中管控機(jī)制的打造包括管控體系推模機(jī)制，會議與報告機(jī)制，指揮與反饋傳導(dǎo)機(jī)制等;管控體系的試運(yùn)行及再優(yōu)化是為確保管控體系有效性，需要對管控體系進(jìn)行試運(yùn)行，反饋后再優(yōu)化。

  結(jié)語

  集團(tuán)管控在新的環(huán)境新的經(jīng)濟(jì)格局中面臨新的挑戰(zhàn)，其內(nèi)涵廣泛且集團(tuán)管控影響因素內(nèi)生性強(qiáng)，本文就集團(tuán)管控體系建設(shè)和優(yōu)化提出幾點建議，僅供參考。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)及時審時度勢，思考企業(yè)現(xiàn)狀和未來的發(fā)展規(guī)劃，對管控模式、組織結(jié)構(gòu)、資源協(xié)調(diào)配置探索出個性化道路。