綜合管理咨詢服務(wù)：集團管控模式與管控方法

　　一、集團管控原則

　　1、股權(quán)第一原則：集團公司是二級單位的股東，首先通過“內(nèi)部程序”形成股東意志，而后再通過“法定程序”保障和落實股東權(quán)益。

　　2、對口指導原則：集團公司職能部門對二級單位相應(yīng)的職能部門實施對口業(yè)務(wù)指導，確保管理鏈條順暢。

　　3、母子同規(guī)原則：《管理總綱》是集團公司與二級單位共同的基本準則。集團公司出臺適用于二級單位的規(guī)章制度，二級單位必須遵照執(zhí)行；二級單位的規(guī)章制度不得與集團公司制度相抵觸，重要制度須報集團公司批準后執(zhí)行。

　　4、無折扣執(zhí)行原則：集團公司的決策一經(jīng)出臺，二級單位必須執(zhí)行和遵守，決不允許以任何借口和形式拖延、推諉、阻礙執(zhí)行。

　　5、集團公司原則上實行二級管理。集團二級及以下公司新設(shè)所屬公司必須經(jīng)集團公司批準。

　　二、集團管控模式

　　根據(jù)對集團公司業(yè)務(wù)市場化程度、戰(zhàn)略重要性、二級單位業(yè)務(wù)成熟度、集團總部管理能力、資源匹配度以及集團對二級單位業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略定位等六個維度的綜合分析評估，集團對二級單位的管控模式主要包括財務(wù)管理型、戰(zhàn)略管理型和操作管理型三類，同時衍生出財務(wù)戰(zhàn)略型和戰(zhàn)略操作型兩種管控模式。

　　1、財務(wù)管理型

　　1）經(jīng)營目標：以追求投資回報、資本增值為唯一目標，無明確產(chǎn)業(yè)選擇，

　　通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價值最大化。

　　2）總部與下屬單位關(guān)系：財務(wù)指標進行管理和考核， 總部無業(yè)務(wù)管理部門。

　　3）管理手段：核心功能是資產(chǎn)管理。重點關(guān)注財務(wù)指標數(shù)據(jù)的控制，通過

　　控制股權(quán)，支配被控股下屬單位重大產(chǎn)權(quán)決策，以達到資本控制目的。財務(wù)管理型公司總部人員精簡，主要是高級財務(wù)管理人才，通過資本營運手段對被控股下屬單位進行指導、監(jiān)控，并不斷捕捉資本市場的信息，進行符合投資回報目標的兼并、收購和出賣、轉(zhuǎn)讓。

　　4）應(yīng)用企業(yè)：總部不從事生產(chǎn)經(jīng)營，財務(wù)管理型控股公司也沒有一個特定

　　的核心產(chǎn)業(yè)，也不對子公司進行戰(zhàn)略方向上的規(guī)定，一般適用于沒有明顯主導產(chǎn)業(yè)的無關(guān)多元化企業(yè)。

　　2、戰(zhàn)略管理型

　　1）經(jīng)營目標：追求核心產(chǎn)業(yè)發(fā)展。有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，追求公司投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略組合優(yōu)化和協(xié)調(diào)發(fā)展，培育戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)。

　　2）總部與下屬單位關(guān)系：以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理，總部具體業(yè)務(wù)管理部門職能較弱。

　　3）管理手段：核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。總部在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置。與控股下屬單位的關(guān)系通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、財務(wù)、人事控制和服務(wù)而建立。總部不從事具體日常經(jīng)營，通過掌握下屬公司股份，利用控股權(quán)，影響股東大會和董事會，支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營活動。

　　4）應(yīng)用企業(yè)：總部通過控股方式形成戰(zhàn)略管理型企業(yè)總部?？偛扛鶕?jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制訂公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過掌握子公司的控制權(quán)，使子公司的業(yè)務(wù)活動服從于總部整體戰(zhàn)略活動，一般適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)企業(yè)總部的發(fā)展。

　　3、操作管理型

　　1）經(jīng)營目標：追求戰(zhàn)略實施和經(jīng)營思路的嚴格執(zhí)行，有明確的主導產(chǎn)業(yè)，強調(diào)各下屬單位經(jīng)營行為統(tǒng)一，公司整體協(xié)調(diào)成長。

　　2）總部與下屬單位關(guān)系：通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬單位的日常經(jīng)營運作進行直接管理。

　　3）管理手段：核心功能為資產(chǎn)管理和經(jīng)營管理功能。通過總部的業(yè)務(wù)管理部門對下屬單位的營銷、技術(shù)、人力資源、新業(yè)務(wù)開發(fā)等日常經(jīng)營運作進行直接管理。強調(diào)公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調(diào)成長。

　　4）應(yīng)用企業(yè)：總部直接從事生產(chǎn)經(jīng)營，總部與下屬單位關(guān)系密切，人員配備較多。一般適用于單一產(chǎn)業(yè)或企業(yè)在多元化的初期。

　　三、管控方法

　　管控方法的選取來源于對集團戰(zhàn)略、管控模式選擇和總部職能定位三個方面的判斷。以法人治理結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，業(yè)務(wù)、資金、后援為主線的管控是集團公司管控的主要體系。集團管控體系包括：決策管控、戰(zhàn)略管控、計劃與預(yù)算管控、運營監(jiān)控、績效管控、財務(wù)管控、信息管控、人事管控、風險管控和企業(yè)文化管控等10個方面的職能管控。

　?。ㄒ唬Q策管控

　　1、依據(jù)《公司法》的規(guī)定，集團公司組建完善的董事會和監(jiān)事會。董事會是集團公司的決策機構(gòu)，監(jiān)事會履行監(jiān)督職能。

　　2、專業(yè)委員會是董事會下屬輔助工作機構(gòu)，通過有效利用集團公司外部專家資源及總部部門管理人員經(jīng)驗，為董事會提供決策依據(jù)，以保證董事會決策的科學性、準確性、合法性。

　　3、集團公司的決策管控是建立在法人治理結(jié)構(gòu)以及專業(yè)委員會的基礎(chǔ)上，通過以法人治理結(jié)構(gòu)為集團管控的紐帶，將決策層與經(jīng)營層合理分離，實現(xiàn)集中決策，分散經(jīng)營和專職經(jīng)營并舉的管理格局，打造全局一盤棋的協(xié)同管理。

　　4、集團公司董事會為決策中心，依托和貫穿各級董事會合法有效進行決策。

　　各級經(jīng)營單位充分依托有效的法人治理結(jié)構(gòu)進行科學管理，經(jīng)營層和董事會相對分離，由董事會依據(jù)集團公司整體部署進行決策，經(jīng)營層應(yīng)向董事會負責。

　　（二）戰(zhàn)略管控

　　集團通過戰(zhàn)略管控的有效運轉(zhuǎn)，確保二級單位發(fā)展方向與集團戰(zhàn)略相統(tǒng)一，并使各項管控手段得以落實。

　　1、戰(zhàn)略管理的總體原則是：根據(jù)集團公司對不同二級單位的管控模式，集團公司分別采取指導，審批和直接制定等不同方式。

　　2、集團公司金融資本部負責組織各二級單位開展戰(zhàn)略規(guī)劃的制定和實施，包括戰(zhàn)略方向確定、戰(zhàn)略目標制定、戰(zhàn)略方案設(shè)計、戰(zhàn)略實施監(jiān)督和戰(zhàn)略效果評估等。

　　3、相對于集團公司而言，二級單位戰(zhàn)略是集團公司戰(zhàn)略的子戰(zhàn)略即業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。在制定二級單位戰(zhàn)略時，必須以集團公司發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)，確定各二級單位相應(yīng)的戰(zhàn)略發(fā)展方向、戰(zhàn)略目標、任務(wù)和實現(xiàn)路徑等。

　　（三）經(jīng)營計劃與預(yù)算控制

　　1、集團公司經(jīng)營計劃和預(yù)算橫向劃分為年度經(jīng)營計劃和預(yù)算、季度經(jīng)營計劃和預(yù)算與月度經(jīng)營計劃和預(yù)算三個層次；縱向劃分為集團公司總體計劃和預(yù)算，各管理部門計劃和預(yù)算，各二級單位計劃和預(yù)算。

　　2、經(jīng)營計劃和預(yù)算管理的總體原則是：根據(jù)集團公司對不同二級單位業(yè)務(wù)的管控模式，集團公司分別采取指導，審批和直接制定等不同方式。

　　3、集團公司負責組織年度經(jīng)營計劃的制定，財務(wù)管理部依據(jù)經(jīng)營計劃開展年度預(yù)算制定。

　　4、集團公司應(yīng)隨時監(jiān)督檢查計劃和預(yù)算的執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)問題應(yīng)及時采取有效措施予以解決，以保證計劃和預(yù)算的順利完成。

　　5、集團公司總經(jīng)理辦公會以季度為單位審查二級單位（含全資二級單位和控股二級單位）經(jīng)營計劃和預(yù)算執(zhí)行情況，并在年底考核二級單位經(jīng)營計劃和預(yù)算完成情況。

　　6、計劃和預(yù)算指標確定后，必須嚴格執(zhí)行，集團公司各歸口管理部門和二級單位不得隨意修改。

　?。ㄋ模┻\營監(jiān)控

　　以戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經(jīng)營計劃和全面預(yù)算為依據(jù)，通過運營分析、糾偏、預(yù)警、戰(zhàn)略評估、戰(zhàn)略審計、報告體系等機制對企業(yè)戰(zhàn)略實施動態(tài)監(jiān)控、糾偏、評估和調(diào)整，確保戰(zhàn)略實施不偏離戰(zhàn)略規(guī)劃的方向和要求。

　　1、經(jīng)營分析機制：與預(yù)算管理相結(jié)合的季度/月度經(jīng)營和環(huán)境分析機制是集團公司運營監(jiān)控的主體日常工作，包括里程碑分析、二級單位經(jīng)營分析、集團財務(wù)分析、集團投資分析和經(jīng)營環(huán)境概要分析等。

　　2、糾偏機制：制度性的季度/月度經(jīng)營和環(huán)境分析的主要目的在于發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略和預(yù)算實施過程中存在的偏差，及時通過糾偏措施將問題消滅在初始狀態(tài)。

　　3、預(yù)警機制：當季度/月度經(jīng)營分析發(fā)現(xiàn)經(jīng)營狀況、環(huán)境變化、突發(fā)事件等導致經(jīng)營和預(yù)算偏差較大（包括正負偏差），或戰(zhàn)略里程碑方案實施與計劃偏差較大時，集團公司要及時啟動預(yù)警機制。

　　4、戰(zhàn)略評估機制：季度/月度經(jīng)營分析原則上不應(yīng)對戰(zhàn)略規(guī)劃進行調(diào)整，年度經(jīng)營和戰(zhàn)略評估則需要對該年度戰(zhàn)略目標的執(zhí)行情況、內(nèi)外部環(huán)境的變化進行詳細的評估。

　　5、戰(zhàn)略審計機制：集團公司對二級單位的戰(zhàn)略審計是年度戰(zhàn)略評估的重要環(huán)節(jié)，通過對二級單位的戰(zhàn)略審計確保二級單位經(jīng)營狀況和目標完成情況的真實有效，避免不實信息對后續(xù)戰(zhàn)略實施產(chǎn)生不良影響。

　　6、報告體系：從時間、類別、報告部門、用途、審閱者和集成方式等六個維度，通過會議制度、管理者述職、財務(wù)信息報告制度、經(jīng)營管理信息報告制度、重大專項事務(wù)信息報告制度和重大突發(fā)事件報告制度等六條暢通的報告渠道實現(xiàn)信息控制，實施經(jīng)營信息系統(tǒng)，為經(jīng)營監(jiān)控和評估提供明細的信息支撐。

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　　1、績效管控是對戰(zhàn)略通過計劃和預(yù)算管理體系轉(zhuǎn)化為正確的行動的有效保障，關(guān)鍵績效指標、設(shè)定績效目標、進行績效考核和應(yīng)用考核結(jié)果是四個主要環(huán)節(jié)的工作。

　　2、集團公司投資發(fā)展部負責組織制定和考核二級單位組織績效；人力資源

　　部負責組織制定、考核集團總部人員績效；綜合辦公室負責組織制定、考核二級單位高管人員的績效；

　　3、設(shè)計關(guān)鍵績效指標需要經(jīng)過明確戰(zhàn)略目標，研究關(guān)鍵績效指標，反饋、修改和最終形成關(guān)鍵績效指標等過程。個人績效指標是以年度經(jīng)營計劃/季度/月度計劃為核心，考核計劃完成情況，主要采用評價性指標，同時考察能力態(tài)度和思想品德；二級單位績效指標以財務(wù)類、運營類、組織管理類和黨建文明安全類四個維度進行制定。

　　4、進行績效考核需要績效考核的準備，召開業(yè)績考核會議，對績效進行評估，發(fā)掘失敗原因或成功經(jīng)驗，尋求解決方案等過程。

　　5、績效考核結(jié)果的應(yīng)用主要體現(xiàn)在薪酬、培訓、崗位調(diào)整等，為調(diào)整戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)計劃、修訂績效管理體系、改善業(yè)務(wù)流程、其他管理制度提供信息。

　　6、對集團總部中層和基層人員進行季度和年度考核；對各二級單位進行半年度和年度考核，年度考核后兌現(xiàn)獎懲方案，考核與獎懲結(jié)果在集團人力資源部備案。

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　　1、人事控制是集團公司對二級單位管理控制的主要途徑之一，主要包括二級單位高層管理人員和財務(wù)負責人的任免和管理。

　　2、二級單位董事或監(jiān)事的人事任用由董事長提名，綜合管理部負責子公司高層管理人員的任免和管理。

　　3、集團公司薪酬績效委員會和人力資源部負責二級單位高管的薪酬制定與發(fā)放；二級單位中層及以下員工的薪酬由集團公司依據(jù)本制度對二級單位的薪酬結(jié)構(gòu)原則自行制定。

　　4、子公司高管人員的人事關(guān)系、檔案等均在集團總部，薪酬由各二級單位發(fā)放。

　　5、高管人員不得擔任本職務(wù)以及集團公司董事會同意的委派兼職外的任何其他職務(wù)和從事本集團公司以外的經(jīng)營；在受委派擔任兼職時，不得領(lǐng)取兼職的報酬。

　　6、總部對二級單位的財務(wù)負責人（總會計師、財務(wù)總監(jiān)、財務(wù)經(jīng)理等）實行委派制，其人事關(guān)系、檔案等均在集團總部，以保持相對獨立地位，充分保證監(jiān)督效果。

　?。ㄆ撸┴攧?wù)管控

　　對二級單位的財務(wù)控制主要包括：財務(wù)管理體系、投資發(fā)展、資金管理、融資管理等方面。應(yīng)遵循以下原則：

　　集團公司對二級單位財務(wù)控制包括財務(wù)管理體系、資金收支、成本費用、應(yīng)收賬款等方面。

　　1、二級單位執(zhí)行集團公司統(tǒng)一的財務(wù)管理準則。二級單位可以在集團公司財務(wù)管理部的指導下，結(jié)合本集團公司實際情況，制定本集團公司具體的財務(wù)管理制度，但必需經(jīng)集團公司批準后方可執(zhí)行。

　　2、集團公司統(tǒng)一對以集團公司為業(yè)主且集團公司負責融資的公共設(shè)施建設(shè)和土地整理、開發(fā)項目資金進行管理，對收支進行監(jiān)控。

　　3、集團公司批準二級單位的年度成本與費用指標。

　　4、集團公司應(yīng)加強對二級單位的應(yīng)收賬款管理，減少資金占用，提高資金運用效率。

　　5、集團公司對二級單位實行財務(wù)負責人委派制。委派財務(wù)經(jīng)理代表集團公司對二級單位財務(wù)工作提供服務(wù)和實施監(jiān)督。委派財務(wù)經(jīng)理執(zhí)行定期述職和重大事項報告制度。

　?。ò耍╋L險管控

　　風險管控主要包括審計、法律、內(nèi)控三個方面，是集團公司正常經(jīng)營的保障體系。

　　1、內(nèi)部審計是實現(xiàn)財務(wù)控制的保障手段，主要包括財務(wù)審計、經(jīng)營審計和專項審計，其中專項審計又包括經(jīng)濟合同審計、建設(shè)項目投資審計、經(jīng)濟責任審計等。

　　2、法務(wù)管理是集團風險控制的另一重要手段，法務(wù)工作需要達到四個方面的目標，包括：集團重要二級單位全部建立總法律顧問制度，對企業(yè)規(guī)章制度、經(jīng)濟合同和重要決策的法律審核把關(guān)率要達到100%，基本杜絕因違法經(jīng)營發(fā)生的重大法律糾紛案件，形成事前防范的良性機制，即形成“辦理一起訴訟案件、完善一項管理制度、消滅一批糾紛萌芽”的事前防范良性機制。

　　3、風險控制是一個過程，由董事會、管理層和其他人員實施，包括三層“防火墻”：第一層為各職能部門對風險的日常管理與實時監(jiān)控，第二層是審計法務(wù)部負責組織建立集團的風險管理體系并監(jiān)督其實施，對集團投資組合、業(yè)務(wù)運行進行監(jiān)控，對各部門風險管理進行評價，第三層是審計委員會對風險管理進行決策與指導，確定風險管理目標與風險限額，指導風險控制體系的建設(shè)，對重大風險事項以及應(yīng)對策略進行審議決策。

　　4、集團需要不定期進行風險稽查，定期對內(nèi)部風險控制進行稽查。內(nèi)部稽查對象與時間以及要求由審計委員會提出并確定。內(nèi)部稽查職能由審計法務(wù)部承擔。

　?。ň牛㊣T信息控制

　　1、集團公司IT組織功能包括規(guī)劃、管理和運營三個層面，其中規(guī)劃與管理是最核心的職能。

　　2、集團公司IT管理機制由四個核心管控領(lǐng)域組成，包括：IT政策與規(guī)劃、IT服務(wù)管理、IT架構(gòu)管理、業(yè)務(wù)需求管理。

　　3、信息化建設(shè)按照五個統(tǒng)一原則：“統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一平臺、統(tǒng)一建設(shè)、統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)、統(tǒng)一運營”

　　4、信息化建設(shè)過程：首先進行IT規(guī)劃前的管理咨詢，實施流程規(guī)劃和流程再造；根據(jù)IT規(guī)劃和需求重要性判斷進行平臺應(yīng)用集成；根據(jù)集團公司的個性化需求不斷的進行個性化開發(fā)和系統(tǒng)功能性完善。

　　（十）企業(yè)文化管理

　　企業(yè)文化體系直接表現(xiàn)在《企業(yè)文化手冊》，《企業(yè)文化案例》、《員工行為規(guī)范手冊》和《企業(yè)文化培訓教材》等相關(guān)制度。

　　1、《企業(yè)文化手冊》將系統(tǒng)闡述集團公司的發(fā)展歷程、核心理念、行為準則。

　　2、《企業(yè)文化案例》將優(yōu)秀的企業(yè)文化以文字形式沉淀下來，便于保存、學習、宣講和傳播。

　　3、《員工行為規(guī)范手冊》為指導建立高層、中層和基層的行為規(guī)范，通過激勵和約束機制確保理念有效落實到員工的行動中。

　　4、《企業(yè)文化培訓教材》旨在對企業(yè)理念進行宣傳，同時加強對員工行為規(guī)范的教育，把企業(yè)的愿景、使命、價值觀通過行為規(guī)范落實到每個員工的行為中。