股權(quán)激勵(lì)常見的方式都有哪些

  股權(quán)激勵(lì)是一種通過(guò)經(jīng)營(yíng)者獲得公司股權(quán)形式給予企業(yè)經(jīng)營(yíng)者一定的經(jīng)濟(jì)權(quán)利， 使他們能夠以股東的身份參與企業(yè)決策、分享利潤(rùn)、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，從而勤勉盡責(zé)地為公司的長(zhǎng)期發(fā)展服務(wù)的一種激勵(lì)方法。

  一般來(lái)說(shuō)，常見的股權(quán)激勵(lì)方式有：限制性股權(quán)、股權(quán)期權(quán)、員工持股計(jì)劃、間接持股等方式。

  （1）限制性股權(quán)，是公司以特定價(jià)格向激勵(lì)對(duì)象授予公司一定數(shù)量的股權(quán)； 限制性權(quán)益將設(shè)定一個(gè)鎖定期，激勵(lì)對(duì)象達(dá)到預(yù)設(shè)的評(píng)估指標(biāo)后，可以按照約定的期限和比例解鎖權(quán)益。

  （2）股權(quán)期權(quán)，是公司賦予激勵(lì)對(duì)象可以在將來(lái)的特定時(shí)間以預(yù)定價(jià)格購(gòu)買特定數(shù)量的公司股票。 激勵(lì)對(duì)象也可以放棄購(gòu)買股權(quán)的權(quán)利，但是股權(quán)本身不能轉(zhuǎn)讓或質(zhì)押。

  （3）員工持股計(jì)劃，是指上市公司和新三板掛牌公司根據(jù)職工的意愿，允許職工通過(guò)法律手段獲得并長(zhǎng)期持有公司股份的制度安排； 股份權(quán)益按協(xié)議分配給職工。 公司可以管理自己的員工持股計(jì)劃，也可以將其本公司員工持股計(jì)劃委托給具有資產(chǎn)管理資格的以下機(jī)構(gòu)：信托公司，保險(xiǎn)資產(chǎn)管理公司，證券公司，基金管理公司和其他合格的資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)。

  （4）間接持股，是指公司通過(guò)股權(quán)平臺(tái)（一般為有限合伙企業(yè)）或控股股東（非自然人股東）直接使激勵(lì)對(duì)象持有控股平臺(tái)或控股股東的股權(quán)/股份/合伙財(cái)產(chǎn)份額，從而間接持有公司的股權(quán)。

  股權(quán)激勵(lì)的利弊都來(lái)自企業(yè)的角度。 老板愿意與員工分享股票。 老板用科學(xué)，合理，公平的方法分享股票是他的真正智慧。 在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，每個(gè)時(shí)期都有相應(yīng)的股權(quán)激勵(lì)方法。 股權(quán)激勵(lì)的優(yōu)點(diǎn)如下：

  1、創(chuàng)造企業(yè)的利益共同體

  企業(yè)的所有者與員工之間的利益是不完全一致的。所有者注重企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和投資收益，而企業(yè)的管理人員和技術(shù)人員受雇于所有者，他更關(guān)心的是在職期間的工作業(yè)績(jī)和個(gè)人收益。二者價(jià)值取向的不同必然導(dǎo)致雙方在企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理中行為方式的不同，且往往會(huì)發(fā)生員工為個(gè)人利益而損害企業(yè)整體利益的行為。實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的結(jié)果是企業(yè)的管理者和關(guān)鍵技術(shù)人員成為企業(yè)的股東，其個(gè)人利益與公司利益趨于一致，因此有效弱化了二者之間的矛盾，從而形成企業(yè)利益的共同體。

  2、業(yè)績(jī)激勵(lì)

  實(shí)施股權(quán)激勵(lì)后，企業(yè)的管理者和技術(shù)人員成為公司股東，具有分享企業(yè)利潤(rùn)的權(quán)力。經(jīng)營(yíng)者會(huì)因?yàn)樽约汗ぷ鞯暮脡亩@得獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰，這種預(yù)期的收益或損失具有一種導(dǎo)向作用，它會(huì)大大提高管理人員、技術(shù)人員的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。

  員工成為公司股東后，能夠分享高風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)的高收益，有利于刺激其潛力的發(fā)揮。這就會(huì)促使經(jīng)營(yíng)者大膽進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，采用各種新技術(shù)降低成本，從而提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和核心競(jìng)爭(zhēng)能力。

  3、有利于經(jīng)營(yíng)者關(guān)注企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展，減少短期行為

  傳統(tǒng)的激勵(lì)方式如年度獎(jiǎng)金等對(duì)經(jīng)理人員的考核主要集中在短期財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，而短期財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)無(wú)法反映長(zhǎng)期投資的收益，因而采用這些激勵(lì)方式無(wú)疑會(huì)影響重視長(zhǎng)期投資經(jīng)理人的收益，這客觀上刺激了經(jīng)營(yíng)決策者的短期行為，不利于企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定的發(fā)展。引入股權(quán)激勵(lì)后，對(duì)公司業(yè)績(jī)的考核不但關(guān)注本年度的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，而且更關(guān)注公司將來(lái)的價(jià)值創(chuàng)造能力。

  4、留住人才、吸引人才

  在非上市公司實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，有利于企業(yè)穩(wěn)定和吸引優(yōu)秀的技術(shù)人才和管理人才。實(shí)施股權(quán)激勵(lì)機(jī)制一方面可以讓員工分享企業(yè)成長(zhǎng)所帶來(lái)的收益，增強(qiáng)員工的歸屬感和認(rèn)同。在不同的激勵(lì)方式中，工資主要根據(jù)經(jīng)理人的資歷條件和公司情況、目標(biāo)業(yè)績(jī)預(yù)先確定，在一定時(shí)期內(nèi)相對(duì)穩(wěn)定，與公司的目標(biāo)業(yè)績(jī)的關(guān)系非常密切。獎(jiǎng)金一般以超目標(biāo)業(yè)績(jī)的考核來(lái)確定經(jīng)理人該部分的收入，因此與公司的短期業(yè)績(jī)表現(xiàn)關(guān)系密切，但與公司的長(zhǎng)期價(jià)值關(guān)系不明顯。任何東西都有兩面性的，既然有它好的地方，肯定也有不足的地方，其缺點(diǎn)主要是以下幾點(diǎn)：

  1.搭便車；

  有兩種可能，一種是故意而為之，一種是無(wú)能為力被動(dòng)出現(xiàn)。

  第一種，我們一般稱之為“小股東不干活”，也就是說(shuō)，有些員工成為合伙人之后，其工作動(dòng)力不但沒有增加，反而減弱了。一般出現(xiàn)這種情況的，是因?yàn)楣蓹?quán)激勵(lì)時(shí)兩個(gè)要素出現(xiàn)了問題，一個(gè)是激勵(lì)的股權(quán)數(shù)量、一個(gè)是股權(quán)激勵(lì)的考核條件。

  當(dāng)激勵(lì)的數(shù)量太多的時(shí)候，其合伙收益（股權(quán)分紅、股本增值等）占比太大，其工作收入（作為員工身份的收益-工資獎(jiǎng)金等）被一定程度的忽視。這個(gè)時(shí)候，努力干與悠閑著干對(duì)其收入的影響大幅變小，很容易就造成“小股東不干活”的情況。

  還有一種是考核條件設(shè)置太低，并且采用的是固定的股權(quán)激勵(lì)模式而非動(dòng)態(tài)的股權(quán)激勵(lì)模式。

  對(duì)于數(shù)量的問題，首先，我們要對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)進(jìn)行預(yù)測(cè)，如未來(lái)的營(yíng)收狀況、利潤(rùn)狀況等，同時(shí)對(duì)可分配利潤(rùn)進(jìn)行預(yù)測(cè)或約定，然后預(yù)測(cè)出股權(quán)激勵(lì)時(shí)被激勵(lì)對(duì)象的股權(quán)收益。其次把激勵(lì)對(duì)象的未來(lái)股權(quán)收益與整體收益（工資獎(jiǎng)金+股權(quán)收益）進(jìn)行比較，看其占比情況是否合適，一般情況下，我們建議在20%左右比較合適，當(dāng)然，這個(gè)還得跟企業(yè)的具體情況進(jìn)行判斷。

  對(duì)于考核的問題，還是要跟其工作內(nèi)容進(jìn)行對(duì)比，不同的完成率適用不同的分紅比例，并且成立股權(quán)激勵(lì)考核小組，對(duì)股權(quán)激勵(lì)中的考核問題進(jìn)行總結(jié)調(diào)整。

  對(duì)于搭便車的第二種可能，就是被動(dòng)出現(xiàn)的：股權(quán)激勵(lì)對(duì)象的努力程度不足以影響公司整體的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的盈利能力。換句話說(shuō)，哪怕他再努力，對(duì)公司影響不大。如果確實(shí)出現(xiàn)了這種情況，就要考慮你是不是給錯(cuò)了人！

  2.道德風(fēng)險(xiǎn)；

  這里說(shuō)的道德風(fēng)險(xiǎn)，就是股權(quán)激勵(lì)對(duì)象通過(guò)短期的業(yè)績(jī)提升，拉高短期的股價(jià)（非上市公司也可以做出股價(jià)），因其行權(quán)的價(jià)格相對(duì)較低，那么在行權(quán)完畢后就可以高價(jià)出手，獲得更高收益。人都是自私的，這是人性，所有的管理，都要基于人性為前提的。而道德不能要求別人，只能要求自己。所以，我們就通過(guò)合理的設(shè)計(jì)去規(guī)避這些缺點(diǎn)。

  對(duì)于上市公司來(lái)說(shuō)，相關(guān)的行政法規(guī)較多，可操作性較低，就不多說(shuō)了。在上市帶來(lái)高回報(bào)的同時(shí)，也要承擔(dān)相應(yīng)的高風(fēng)險(xiǎn)，特別是對(duì)于掛牌新三板的，不要說(shuō)高管了，老板套現(xiàn)走人的不也很多嘛！

  那么對(duì)于非上市公司，股權(quán)激勵(lì)的操作空間大，設(shè)計(jì)空間足，今年也出臺(tái)了一些政策鼓勵(lì)民營(yíng)企業(yè)做股權(quán)激勵(lì)。

  3.利益錯(cuò)位；

  合伙人制的目的就是使大家的利益趨向一致、與公司的利益趨向一致。事無(wú)絕對(duì)，人無(wú)完人。不同的人，性格不同，能力不同，工作內(nèi)容也有差異，承擔(dān)的責(zé)任也不一樣，這些因素，都會(huì)使大家的利益產(chǎn)生錯(cuò)位。比如，高管或員工把資源握在自己手里，一人離開，客戶跑單。這是給別人打工的人常干的事。但如果成為了合伙人、成為了股東，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的參與，類似事情的發(fā)生幾率是可以減小的。

  特別是股權(quán)激勵(lì)對(duì)象，其離開企業(yè)的成本會(huì)比員工更高，基于人性趨利避害的特點(diǎn)，可以大大降低核心員工的離職率。人才是企業(yè)最核心的資源，有人在，就有更多利益在。

  對(duì)于個(gè)別的事例，不可否認(rèn)，還是存在不少的。哪怕是創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)之間，也會(huì)發(fā)生利益錯(cuò)位，但合伙人制的利益錯(cuò)位一定是比雇傭制的利益錯(cuò)位更小的！所以說(shuō)，這個(gè)坑，主要是提醒你，股權(quán)激勵(lì)不是萬(wàn)能的、完美的。用好了，可以解決很多問題，這個(gè)毋庸置疑。

  4.吸引力大打折扣；

  走下坡路的企業(yè)股權(quán)激勵(lì)好做嗎？虧損企業(yè)的股權(quán)值錢嗎？這是很現(xiàn)實(shí)的問題。想通過(guò)股權(quán)激勵(lì)、合伙人制扭虧為盈，不是沒辦法，但是很困難！

  （1）受大環(huán)境影響，行業(yè)整體下滑，甚至已是夕陽(yáng)行業(yè)，比如軟盤（90后可能不知道這是什么），軟盤的生產(chǎn)企業(yè)或供應(yīng)商，已經(jīng)不存在或已經(jīng)轉(zhuǎn)型了。

  （2）行業(yè)沒有問題，公司自身產(chǎn)品或團(tuán)隊(duì)成員出現(xiàn)了某些問題，導(dǎo)致公司出現(xiàn)了下滑。

  兩種類型的解決方案之間也存在一些差異。 但是一般的想法是減少損失就意味著獲得更多利潤(rùn)。 例如，根據(jù)正常情況，估計(jì)明年將損失500萬(wàn)。 實(shí)行股權(quán)激勵(lì)后，只會(huì)損失200萬(wàn)，而損失將減少300萬(wàn)。 我們可以拿一部分作為獎(jiǎng)金嗎？ 或者，當(dāng)我們進(jìn)入時(shí)，股票價(jià)格為5元/股，股權(quán)激勵(lì)的行權(quán)價(jià)格為0元，一般情況下4年后將變?yōu)?元。 然后，由于股權(quán)激勵(lì)，第五年還沒有完成下跌0元，這一次股權(quán)激勵(lì)對(duì)象就會(huì)有收入，利息驅(qū)動(dòng)，才會(huì)產(chǎn)生激勵(lì)效果。 延長(zhǎng)企業(yè)壽命的目的是什么？ 尋找項(xiàng)目并尋求轉(zhuǎn)型； 改善產(chǎn)品，整合團(tuán)隊(duì)并重新開始。

  5.與公司戰(zhàn)略不一致；

  如果公司在一定時(shí)期內(nèi)選擇“戰(zhàn)略性虧損”進(jìn)行長(zhǎng)期發(fā)展，可能會(huì)出現(xiàn)不一致的情況。 降低成本比提高質(zhì)量容易，合作伙伴可以選擇前者。 這是合作伙伴的短視。

  在尋找合作伙伴之前，以及將它們納入股權(quán)激勵(lì)對(duì)象之前，最重要的工作是制定篩選標(biāo)準(zhǔn)。 例如，對(duì)于期權(quán)激勵(lì)的等待期，雖然我們很容易理解評(píng)估條件的設(shè)置，但評(píng)估條件不僅包括績(jī)效，還包括綜合評(píng)估。 換句話說(shuō)，除了能力之外，激勵(lì)對(duì)象的概念和價(jià)值也非常重要，這應(yīng)該與創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)保持一致。