眾多企業(yè)已經(jīng)開始相信文化是企業(yè)的靈魂，企業(yè)文化為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供了持續(xù)的動力。 但是，實施企業(yè)文化的效果并不理想，許多企業(yè)仍然停留在企業(yè)文化建設的理念和紙面上，仍然沒有辦法實現(xiàn)文化的實施。
實際上，只有將企業(yè)文化理念轉(zhuǎn)化為具體的行為之后，才能觀察，衡量和管理企業(yè)文化，才能真正實現(xiàn)企業(yè)文化的實施。 在此基礎上，本文將通過企業(yè)核心價值觀的行為，介紹企業(yè)文化建設的路徑和方法。
一、核心價值觀行為設計過程
核心價值觀是企業(yè)經(jīng)營管理過程中的主要決策基礎。 但是，許多企業(yè)的核心價值表達相對簡單。 ，僅靠幾個關鍵詞很難達成公司上下對于核心價值觀的共識， 領導者在決策過程中經(jīng)常會有分歧或反復，員工不知道如何處理問題并將問題反饋給領導者。 這就要求企業(yè)建立更加清晰的核心價值觀行為體系。這個過程可以分為三個步驟：行為庫建設、行為分層和行為分級，見圖1。
二、核心價值觀行為庫建設
一般來說，企業(yè)的核心價值觀行為可以從核心價值，企業(yè)戰(zhàn)略，領導講話，制度文件，典型事跡，內(nèi)部訪談和標桿借鑒中提取出來。
1.核心價值觀
企業(yè)核心價值是企業(yè)價值行為的主要來源。 企業(yè)在提出核心價值觀時，還應明確說明其內(nèi)涵，為員工理解，識別和實踐價值觀提供指導。 企業(yè)可以根據(jù)其核心價值完善特定的行為要求。
★如某企業(yè)將其核心價值觀“擔當”定義為“務實肯干、勇于擔當、敢做決策”，在此基礎上，公司確定了“積極完成個人所承擔的工作任務，不推諉、不敷衍、不拖沓；主動推動職責交叉或模糊的工作，不把問題拋給領導；遇到困難任務時挺身而出，承擔重責；承認個人過錯并承擔相應的責任，不找借口或?qū)⒇熑瓮平o他人；不回避和推脫決策責任，敢于承擔決策后果”等具體的行為要求。
2.企業(yè)戰(zhàn)略
企業(yè)戰(zhàn)略在一定程度上反映了公司倡導的核心價值觀，并對員工的行為提出了一定要求。 因此，在建立核心價值行為體系時，也有必要參考企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。
如企業(yè)提出“轉(zhuǎn)型、改革、升級、創(chuàng)新”的戰(zhàn)略實現(xiàn)路徑時，就要求員工“能夠適應公司的日常變化，不抱怨；面對變化，理性對待，充分溝通，誠意配合；對變化產(chǎn)生的困難和挫折，能自我調(diào)整，并正面影響和帶動同事；在工作中有前瞻意識，建立新方法、新思路；創(chuàng)造變化，并帶來績效突破性的提高”。
3.領導講話
高層領導是企業(yè)核心價值觀的建立者和推動者，他們講話中對核心價值觀或者對員工期望的描述可以直接轉(zhuǎn)化為對員工的行為要求，如某企業(yè)領導在談到“敢為人先”的核心價值觀時，所講到的“全體人員要有超前的國際理念；超前的市場意識；超前的戰(zhàn)略思維；想他人不敢想的事，干他人不敢干的或認為干不成的事”就可以直接成為企業(yè)核心價值觀行為庫的內(nèi)容。
4.制度文件
核心價值觀行為體系的建設并非完全是創(chuàng)新性工作，還需要從企業(yè)現(xiàn)有的制度文件中繼承已有的優(yōu)秀文化基因。包括公司內(nèi)部《員工商業(yè)行為規(guī)范》、績效考核中所包含的對行為的考核內(nèi)容等都可以成為企業(yè)核心價值觀行為庫的一部分。
★如某企業(yè)在其《員工行為規(guī)范》中規(guī)定“誠信正直，不弄虛作假；信守承諾，說到做到；不從事影響本職工作和本公司利益的任何活動；嚴守公司機密”等，都可以直接納入企業(yè)核心價值觀行為庫。
5.典型事跡
企業(yè)內(nèi)部津津樂道、大力獎勵或嚴厲懲罰的典型事跡最能體現(xiàn)企業(yè)的核心價值主張，從這些事跡中提煉出的價值觀行為較容易獲得員工的認同和實踐。如某企業(yè)內(nèi)部一直在講“某空降高管將公司老板的親信考核等級定位不合格”的案例，就反映了企業(yè)所提倡的“誠信正直”的核心價值觀，要求員工能夠“堅持正確的事情，敢講真話，敢于對錯誤的事情說不，即使面對利益誘惑或各方壓力也不妥協(xié)”。
6.內(nèi)部訪談
企業(yè)內(nèi)部優(yōu)秀人員對于核心價值觀的理解，員工在日常工作中，尤其是面臨決策困境時的所思所想、所作所為等也是核心價值觀行為的來源之一。通過企業(yè)內(nèi)部訪談或座談，可以提出更能讓員工認同的“原汁原味”的價值觀行為。
如在訪談某企業(yè)員工如何看待“高效執(zhí)行”價值觀時，就提出“領導的決策事情百分百執(zhí)行、指標百分百完成；做事認真負責，要有強執(zhí)行力、要高效”，公司則在此基礎上提煉了“總能及時高效地完成領導交辦的工作；通過創(chuàng)新工作思路完成領導安排的復雜任務”等具體行為。
7.標桿借鑒
外部優(yōu)秀企業(yè)關于相同或者相似價值觀的表述可以作為企業(yè)核心價值觀行為的借鑒，比如同樣是“關注客戶”，阿里巴巴提出“客戶第一：客戶是衣食父母”、華為提出“以客戶為中心”等理念所倡導的行為及其對于行為標準的分級，企業(yè)都可以參考并吸收符合企業(yè)整體文化氛圍的內(nèi)容。
最后，將以上七種來源的價值觀行為進行歸總，并將各項行為對應到具體的核心價值觀之下，就建立了企業(yè)的核心價值觀行為庫。
三、核心價值觀行為分層
在企業(yè)內(nèi)，核心價值觀理念雖然是統(tǒng)一的，但具體到對行為的要求，由于權責定位的不同，不同層級的管理人員應當有所不同，比如華為就曾提出“高層要有使命感、中層要有責任感、基層要有饑餓感”的管理層定位差異。
不同管理層級的核心價值觀行為差異可以從時間取向、影響范圍、挑戰(zhàn)內(nèi)容、面對的問題、對能力的側重等因素的定位差異出發(fā)，將企業(yè)的核心價值觀行為庫劃分為三個層級。
1.企業(yè)高層
企業(yè)高層在行為上的時間取向較長，需關注企業(yè)未來長期的發(fā)展，其決策會影響到整個企業(yè)，其個人發(fā)展的挑戰(zhàn)在于不斷地實現(xiàn)自我超越，其面對的問題經(jīng)常比較抽象，需要不斷進行創(chuàng)新，并具備較高的概念能力。
2.企業(yè)中層
企業(yè)中層在行為上的時間取向適中，需要關注企業(yè)未來3～5年的發(fā)展，其決策的影響范圍主要是分管部門，其個人發(fā)展的挑戰(zhàn)在于不斷達成業(yè)績目標，其面對的問題經(jīng)常介于抽象和具體之間，日常工作開展對其人際交往能力提出了較高的要求。
3.企業(yè)基層
企業(yè)基層在行為上的時間取向較短，一般關注企業(yè)當年的發(fā)展，其決策主要影響本崗位的工作，主要挑戰(zhàn)也來自本崗位的工作任務，其面臨的問題一般比較具體，主要通過專業(yè)能力來解決。
在以上三層人員定位的基礎上，企業(yè)就可以根據(jù)各項價值觀內(nèi)涵的要求分別建立高層、中層和基層員工的價值觀行為體系。
比如針對“勇于挑戰(zhàn)”這一核心價值觀，某企業(yè)分別將高層、中層和基層的行為確定如下：
高層：承認公司的問題，主動尋找公司存在的問題并加以解決；參與并推動公司變革進程，而非因小團體利益阻礙公司變革；承認失敗，能認識自己的不足之處；鼓勵不同意見，不搞一言堂。
中層：打破部門或職能的界限，支持跨部門、跨職能合作；通過個人關系或能力，而非職權進行跨部門協(xié)調(diào)，或推動跨部門合作；批評與自我批評，發(fā)現(xiàn)自己的不足，聽取他人的建議并提高。
基層：發(fā)現(xiàn)并完善工作要求或流程中的不足之處，提升工作效率；積極向公司提出合理化建議；了解并正確對待自己的不足，接受別人的建議并改正；不斷突破個人能力界限，或創(chuàng)新方法完成領導交辦的困難工作任務；打破權責界限，影響他人并推動工作進程。
四、核心價值觀行為分級
建立價值觀行為標準有利于引導員工遵從和實踐企業(yè)核心價值觀，但只有將每項核心價值觀的行為標準進行分級之后，才能通過價值觀行為評價對員工的價值觀行為進行管理。
對核心價值觀行為進行分級時需要遵循以下幾個原則：在行為等級提高時，行為的難度與復雜程度增加；行為對能力的要求提高；行為發(fā)生的頻率提升；行為影響的范圍擴大等。
▼比如，對于基層的“勇于挑戰(zhàn)”來講，較低級別的行為相對較為負面，如“缺少創(chuàng)新與改善意識；回避非常規(guī)工作，缺少解決非常規(guī)工作的膽量和魄力；自我認知不清晰，不了解自己的不足之處，不能認真對待他人的批評與建議”等。
▼中等級別則相對正向，如“能對工作改善提出合理化建議；敢于挑戰(zhàn)非常規(guī)工作；正確對待自己的不足，接受別人的建議并改正”等。
▼而高等級行為則要求相對較高且難度較大，如“能夠發(fā)現(xiàn)并完善工作或流程中的不足之處；主動向上級說明工作或管理中的弊端；不斷突破個人能力界限，或創(chuàng)新方法完成領導交辦的困難工作任務；打破權責界限，影響他人并推動工作進程?！?/span>
為提高價值觀行為觀察與評價的可操作性，一般可以將價值觀行為劃分為5個等級，并詳細描述行為等級的1級、3級和5級的行為標準。當員工行為表現(xiàn)高于1級但不足3級時，員工價值觀行為等級為2級；當員工行為表現(xiàn)高于3級但不足5級時，員工價值觀行為等級為4級。
五、核心價值觀行為設計成果及其應用
經(jīng)過核心價值觀行為庫建設、行為分層和行為分級之后，企業(yè)就開發(fā)出一個“NX15”的價值觀行為體系矩陣，其中N是企業(yè)核心價值觀的數(shù)量，15是高層、中層和基層三個層級及每個行為5個等級的乘積，見表1。
企業(yè)可以在素質(zhì)模型構建、價值觀評價、人才規(guī)劃和各項人力資源管理決策中加入核心價值觀行為要求的因素，以更好地實踐企業(yè)文化理念，充分發(fā)揮企業(yè)文化的力量。
1.素質(zhì)模型
企業(yè)可以將核心價值觀行為要求與勝任力要求結合，建立企業(yè)內(nèi)各崗位的素質(zhì)模型，見圖2。
2.價值觀評價
企業(yè)可以根據(jù)各項價值觀的行為描述對照員工日常行為表現(xiàn)對其價值觀遵從情況進行評價，確定其價值觀行為等級，發(fā)現(xiàn)其不足，并為公司的其他人力資源管理決策提供依據(jù)，見表2。
3.人才規(guī)劃
核心價值觀一直是企業(yè)進行人才盤點的主要維度之一，包括阿里巴巴，京東等企業(yè)通過對核心價值觀的評估對員工進行分類，并以此為基礎進行人才規(guī)劃和發(fā)展。 例如，企業(yè)可以根據(jù)績效評估和價值評估兩個維度對現(xiàn)有人員進行檢查，從而確定不同類型員工的管理和發(fā)展策略。見圖3。
4.人力資源管理決策
核心價值觀行為也是企業(yè)進行招聘、培訓、晉升、激勵等人力資源管理決策的重要抓手。
企業(yè)可以通過在招聘過程中增加價值行為評價，剔除不符合企業(yè)價值觀的應聘者； 通過價值行為評估可以發(fā)現(xiàn)員工的價值行為差距，并對其進行培訓和提升。 可以要求晉升候選人必須滿足目標職位的價值行為水平的基本要求； 可以要求只有符合企業(yè)價值觀基本要求的員工才有資格參與企業(yè)的各項中長期激勵計劃。
