如何利用激勵機制促進企業(yè)文化落地
時間：2020-7-10 11:54:6
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企業(yè)文化落地實施是一個系統(tǒng)的工程，需要通過各種手段和力量長期積累來實現(xiàn)。 無論是企業(yè)文化和VI系統(tǒng)設(shè)計的內(nèi)容，還是企業(yè)文化的宣傳和培訓(xùn)，企業(yè)文化活動的策劃以及相關(guān)的行為準則和制度安排，都是必不可少的組成部分。
但是，實施企業(yè)文化的關(guān)鍵是解決員工的“內(nèi)在動力”，即將“要我做”為“我要做”，自覺向組織目標(biāo)靠攏，自覺按照企業(yè)文化所倡導(dǎo)的方向邁進，使個人行為和組織行為保持高度一致。 建立完善的激勵機制可以較好地解決這一問題。
激勵機制通過一系列合理的制度安排反映了激勵主體與激勵對象之間的相互作用。 它從物質(zhì)和精神方面激發(fā)員工的潛力，并鼓勵員工的積極行為。 有什么樣的激勵機制，什么樣的企業(yè)文化。 從這個意義上說，激勵機制是企業(yè)文化與員工行為之間的橋梁，是引導(dǎo)員工實現(xiàn)企業(yè)文化目標(biāo)的關(guān)鍵驅(qū)動因素。 本文以典型案例為例，說明如何利用激勵機制促進企業(yè)文化落地。
阿里巴巴
軟激勵營造開放的文化氛圍
文化建設(shè)一直是阿里巴巴發(fā)展的重中之重。 可以說，企業(yè)文化使“阿里”掀起了互聯(lián)網(wǎng)革命。 在阿里巴巴的企業(yè)文化建設(shè)過程中，有效利用激勵措施，尤其是軟激勵措施，發(fā)揮了重要作用。
尊重員工意愿，提供表達空間
“阿里味兒”是阿里巴巴強化企業(yè)文化的一個陣地，在這上面，員工可以直言部門主管的待遇不公，可以質(zhì)疑公司的某項政策規(guī)定，甚至是集團高管走馬上任也會被反對“圍攻”。用阿里一位員工的話來說，可以討論任何事情而無論層級，發(fā)表任何觀點而不論對錯；即便是高管的觀點也經(jīng)常被員工“減芝麻”。（“減芝麻”表示不同意）
這樣的例子隨時隨處可見。在阿里的歷史上，一位被高管辭退的員工發(fā)帖歷數(shù)前者的不公正，帖子發(fā)布后引發(fā)了大量同事“一面倒”的聲援，但隨后高管及時回應(yīng)，說明原因和意見，也獲得了跟帖支持，最終在兩方意見“針鋒相對”的情況下，由CEO出面，把HR的負責(zé)人、當(dāng)事員工和主管都叫到一起公開討論，而且現(xiàn)場情況同步直播給所有員工。
阿里堅持的原則是“即使是毒草，也要讓他長在陽光下”。正是在這種潛移默化的培養(yǎng)中，每位員工都能以一個平等、客觀的姿態(tài)參與到工作的討論和執(zhí)行中。也正是這些做法使阿里開放、透明的企業(yè)文化被員工真正地接納和吸收，有效地調(diào)動了員工的能動性和創(chuàng)造性。
實施賽馬機制，激發(fā)創(chuàng)新沖動
阿里充分滿足了員工的施展空間和創(chuàng)新沖動，“賽馬”就是很好的例子，員工只要有好的想法和創(chuàng)意就可以提交到阿里的項目委員會，經(jīng)過審批之后，員工可以放手去做，集團會為其配備人手、資金，甚至還有期權(quán)，阿里很多好的項目都是通過“賽馬”成立的。在阿里的歷史上，就有剛剛轉(zhuǎn)正的員工提交的項目脫穎而出，之后擴容成五六十人的團隊，闖入該領(lǐng)域內(nèi)全國第一梯隊。
“放任”的結(jié)果往往帶來意想不到的驚喜，有些案例甚至讓阿里內(nèi)部員工也有點難以置信，比如一位剛剛?cè)肼毜膯T工“不務(wù)正業(yè)”，耗時8個月癡迷于與自身業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)不大的技術(shù)難題，部門主管也欣然接受，而這對于雙方來說都是一種“冒險”：員工毫無突破，高管難辭其咎。但最終，員工的技術(shù)方案被納入全球性的技術(shù)標(biāo)準里。
自由晉升和轉(zhuǎn)崗，不拘一格
在職位晉升和調(diào)整機制上，阿里也同樣奉行“自由”原則。比如阿里員工的晉升并不是由主管決定，而是結(jié)合一年的工作情況自己來判斷決定，如果認為自己到了晉升的某一個層次和水平就提交晉升申請，由各個部門的資深同事來進行考核，員工做述職報告，評委來投票決定。再比如，員工轉(zhuǎn)崗也無需征得部門主管同意，只要接收方同意，原部門主管就要無條件放行。這是阿里包容精神最直接的體現(xiàn)。
當(dāng)然，自由不是無原則地放任。為了將自由而活躍的“分子”納入到整個組織的有機體中，使員工自主性與企業(yè)的需求相匹配，阿里設(shè)定了一定的限定條件。比如，晉升請求是自己提出的，但是判斷的標(biāo)準是透明公開、具體而微的；轉(zhuǎn)崗是沒有主管限制的，但是存在一些硬性條件：首先是在現(xiàn)有部門至少待夠一年，其次就是績效考核達到一定的水平。這樣就會避免員工因為逃避而轉(zhuǎn)崗，保證優(yōu)秀人才的合理流動。
可見，阿里巴巴激勵機制的關(guān)鍵點在于充分尊重員工發(fā)展的意愿，并為員工提供自由發(fā)展的平臺，而這種“軟激勵”是阿里“開放、創(chuàng)新”文化的真實寫照，是阿里持續(xù)進行變革創(chuàng)新的重要推動因素。
華為
雙重激勵建設(shè)艱苦奮斗的團隊
目前，華為是全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商。在華為，文化口號非常多，如“勝者舉杯相慶，敗者拼死相救”，“狹路相逢勇者勝”，“燒不死的鳥就是鳳凰”，“以客戶為中心，以奮斗者為本”……但艱苦奮斗的核心理念始終未變。華為的核心價值觀是扎根于每個華為人內(nèi)心深處的核心信念，是華為走到今天的內(nèi)在動力，更是華為面向未來的共同承諾。
物質(zhì)激勵：增強員工歸屬感
華為在物質(zhì)激勵方面采取的是薪酬激勵與股權(quán)激勵相結(jié)合的方式，員工的收入構(gòu)成包括基本工資、獎金、股票分紅。華為是目前中國員工收入最高的公司之一，一方面使得優(yōu)秀人才聚集，另一方面調(diào)動了人才的積極性。
華為推行的全員持股制度，是對員工長期激勵的有效辦法。全員持股制度的推行使企業(yè)與員工的關(guān)系得到了根本改變，由原來的雇傭關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楹献骰锇殛P(guān)系，公司的發(fā)展與自身的利益息息相關(guān)，員工對公司的歸屬感進一步增強，員工的工作積極性進一步提高。
多年來，華為秉承“以奮斗者為本，不讓雷鋒吃虧”的理念，建立了一套基本合理的評價機制，并基于評價給予激勵回報。公司視員工為寶貴的財富，盡力為員工提供優(yōu)越的工作、生活、保險、醫(yī)療保健條件，為員工提供業(yè)界有競爭力的薪酬，只要員工在某方面取得了進步就能得到一定的獎勵，做到“內(nèi)外公平”。
精神激勵：為員工提供動力之源
華為的精神激勵主要包括榮譽激勵和職位激勵。華為曾經(jīng)設(shè)立專門的榮譽部門，負責(zé)對員工進行考核，獎勵和評價，并獎勵他們的進步。另外，員工的晉升制度也很有吸引力。升職取決于能力，而不取決于資歷。只要有能力，您就可以展示自己在華為的才能。李一南就是一個很好的例子。加入華為兩周后，他成為高級工程師。半年后，他被提升為中央研究部副總經(jīng)理。升任華為公司總工程師兼中央研究部總裁兩年。他在27歲時成為華為副總裁。精神動力滿足了員工的內(nèi)在因素，為員工提供了真正的動力來源，因為華為不僅為他們帶來高薪，而且為他們帶來了更廣闊的發(fā)展階段和自由發(fā)揮的空間。這些正是剛從大學(xué)畢業(yè)的有遠見的年輕人所需要的。他們需要一個階段來證明自己。為了證明自己，他們可以奮不顧身、不屈不撓。
物質(zhì)和精神上的雙重激勵，激發(fā)了員工的創(chuàng)業(yè)熱情，為華為建設(shè)一支團結(jié)、高效、艱苦奮斗的團隊提供了保障，也對華為“狼性文化”的形成發(fā)揮了關(guān)鍵作用。
在企業(yè)文化落地的過程中，我們需要運用激勵機制來調(diào)動員工的自我意識，激發(fā)員工的內(nèi)生動力，使員工自覺地走上企業(yè)文化的軌道。 無論是阿里巴巴的軟激勵措施以及華為的物質(zhì)和精神激勵措施，都是基于充分發(fā)揮員工的主人翁意識和創(chuàng)造力，并在企業(yè)文化的實施中發(fā)揮關(guān)鍵作用。 當(dāng)然，單一激勵模式的作用是有限的。 只有綜合運用物質(zhì)激勵，非物質(zhì)激勵（職位激勵，榮譽激勵，情感激勵，榜樣激勵）等多種激勵手段，才能更好地發(fā)揮激勵機制的作用，從而促進有效實施企業(yè)文化落地。
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修改時間：2023-12-1 17:29:39
