企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)集團(tuán)人力資源管控體系搭建
時(shí)間：2020-6-1 16:13:14
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無(wú)論企業(yè)選擇何種集團(tuán)管控方式，無(wú)論企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)如何，人力資源系統(tǒng)都是集團(tuán)公司內(nèi)部管理和控制的核心內(nèi)容和有效途徑之一。
集團(tuán)公司的人力資源管理系統(tǒng)除了每個(gè)都包含類(lèi)似于單個(gè)公司的日常人力資源功能模塊外，在集團(tuán)公司的跨層次人力資源管理和控制中也具有更重要的價(jià)值。
從集團(tuán)公司的角度來(lái)看，人力資源管理的重點(diǎn)體現(xiàn)在集團(tuán)公司總部對(duì)下屬子公司進(jìn)行人力資源管理和控制的內(nèi)容，范圍和實(shí)力上。 人力資源管理和控制的成敗與集團(tuán)公司能否充分發(fā)揮集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)資源共享，控制業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，確保集團(tuán)公司的整體利益長(zhǎng)期最大化，集團(tuán)是否能夠發(fā)揮作用有關(guān)。 公司的人力資源管理系統(tǒng)能否有效運(yùn)行，以及集團(tuán)公司能否憑借先進(jìn)的人力資本獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
近年來(lái)，國(guó)內(nèi)集團(tuán)公司的數(shù)量和規(guī)模不斷擴(kuò)大和快速增長(zhǎng)，人力資源管控的作用在促進(jìn)集團(tuán)公司的發(fā)展中起著越來(lái)越重要的作用。 但是，一般來(lái)講，國(guó)內(nèi)企業(yè)的人力資源管理能力和控制水平還比較初級(jí)，實(shí)際操作中存在很多困惑和困難。
那么，如何為集團(tuán)公司設(shè)計(jì)科學(xué)合理的人力資源管理與控制系統(tǒng)呢？ 如何劃分權(quán)利和責(zé)任接口，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司總部和子公司的人力資源政策的統(tǒng)一，集團(tuán)公司總部對(duì)子公司的有效監(jiān)督以及子公司在人力資源管理上的積極性？ 總體而言，在進(jìn)行集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)時(shí)，對(duì)于人力資源管控系統(tǒng)需要重點(diǎn)關(guān)注和解決以下幾個(gè)問(wèn)題：
第一，明確集團(tuán)公司總部人力資源部門(mén)職能定位，設(shè)計(jì)和選擇適合集團(tuán)公司基本戰(zhàn)略的人力資源管控系統(tǒng)。 集團(tuán)公司總部和下屬分子公司均設(shè)有人力資源部門(mén)，兩者如何分工，如何協(xié)作，對(duì)這個(gè)問(wèn)題的解答就是集團(tuán)公司人力資源管控體系設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)。一般來(lái)說(shuō)，分子公司主要處理戰(zhàn)術(shù)層面的事務(wù)性工作，集團(tuán)公司總部則更多地?fù)?dān)負(fù)起戰(zhàn)略層面的職責(zé)。人力資源規(guī)劃、人力資源政策指定、人力資源監(jiān)督、人力資源公共平臺(tái)搭建是集團(tuán)公司總部人力資源管理部門(mén)的四大職能定位。
第二，集團(tuán)公司總部需要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的進(jìn)行戰(zhàn)略性的人力資源發(fā)展規(guī)劃，與下屬分子公司共同協(xié)作打造復(fù)合型人才團(tuán)隊(duì)。 集團(tuán)公司內(nèi)部人才儲(chǔ)備不足、核心經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)能力差距往往在很大程度上制約集團(tuán)公司規(guī)模和業(yè)務(wù)的成長(zhǎng)。集團(tuán)公司發(fā)展到一定階段，必須未雨綢繆，應(yīng)用人力資源規(guī)劃、核心員工職業(yè)生涯規(guī)劃、接班人計(jì)劃，通過(guò)培訓(xùn)、教育、輪崗、副職位等多種方式，針對(duì)不同層級(jí)核心員工進(jìn)行重點(diǎn)發(fā)展與培養(yǎng)，對(duì)后備人才進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，打造一支完備、有序的高度認(rèn)同企業(yè)文化、適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的高素質(zhì)團(tuán)隊(duì)。
第三，集團(tuán)公司必要重點(diǎn)建設(shè)和完善激勵(lì)機(jī)制，對(duì)分子公司核心經(jīng)營(yíng)管理人員進(jìn)行有效激勵(lì)和約束，充分發(fā)揮他們的人力資源價(jià)值。 通常而言，集團(tuán)公司會(huì)依據(jù)集團(tuán)管控模式的不同、以及分子公司的公司章程，集團(tuán)公司總部為派駐以下人員到分子公司任職：董事、監(jiān)事、核心經(jīng)營(yíng)管理人員、財(cái)務(wù)人員以及其他核心崗位。派駐人員的選擇、任免、調(diào)整無(wú)疑是影響公司經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的最重要、最關(guān)鍵的決策事項(xiàng)。
集團(tuán)公司總部必須充分關(guān)注分子公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，通常以經(jīng)營(yíng)責(zé)任合約的形式由分子公司經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)與集團(tuán)公司總部簽署。然后，分子公司再根據(jù)集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算安排，按照平衡積分卡的思想自上而下系統(tǒng)地分解為各業(yè)務(wù)單元、部門(mén)、團(tuán)隊(duì)以及個(gè)人的目標(biāo)，建立完善的業(yè)績(jī)管理和業(yè)績(jī)考核制度流程，確保分子公司經(jīng)營(yíng)管理層乃至全員的個(gè)人業(yè)績(jī)與企業(yè)整體目標(biāo)密切相關(guān)，從而構(gòu)筑起以戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)、全員參與的、結(jié)果與過(guò)程并重的業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)，在集團(tuán)公司內(nèi)部建立一體化績(jī)效文化。同時(shí)，業(yè)績(jī)管理的結(jié)果與薪酬、激勵(lì)和員工職業(yè)生涯發(fā)展體系有機(jī)銜接，共同構(gòu)建起激活人力資本支撐企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的激勵(lì)機(jī)制。對(duì)分子公司核心經(jīng)營(yíng)管理層等核心員工針對(duì)性設(shè)計(jì)長(zhǎng)期激勵(lì)方式，利用年薪制、中長(zhǎng)期激勵(lì)、股票期權(quán)等激勵(lì)手段調(diào)動(dòng)其積極主動(dòng)性，吸引、保留與發(fā)展人才。
集團(tuán)公司總部必須開(kāi)發(fā)和應(yīng)用適合需求的體系，對(duì)分子公司核心經(jīng)營(yíng)管理層的勝任與盡職情況進(jìn)行定期和不定期的調(diào)查與評(píng)估。一般，運(yùn)用勝任力模型來(lái)選擇、培養(yǎng)經(jīng)營(yíng)管理人員，基于公司核心價(jià)值建立集團(tuán)公司內(nèi)部的職稱(chēng)管理體系，在員工選、育、用、留上增加方向性、基準(zhǔn)性和科學(xué)性。同時(shí)，引入風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制，確保核心人員在職權(quán)范圍內(nèi)充分發(fā)揮經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，既確保集團(tuán)公司利益最大化，又對(duì)人力資源方面的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效控制。
第四，建立和完善的集團(tuán)管控的人力資源體系環(huán)境。
人力資源管理體系是集團(tuán)管控的有機(jī)組成部分，不能獨(dú)立運(yùn)行和實(shí)現(xiàn)，必須與戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、信息以及其他職能管控進(jìn)行有機(jī)協(xié)調(diào)，建立完善的集團(tuán)管控體系。人力資源管控環(huán)境建設(shè)中必須強(qiáng)化對(duì)集團(tuán)人力資源管控過(guò)程的監(jiān)督、以及人力資源管控過(guò)程的制度化和流程化建設(shè)。
企業(yè)管理行為最終都是要通過(guò)制度和流程來(lái)實(shí)現(xiàn)，規(guī)范化、系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)作體系可以保障管理的高效率。制度化管理，按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，制定管理規(guī)章制度、信息傳遞制度、述職匯報(bào)制度、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核制度、審計(jì)制度等一系列的標(biāo)準(zhǔn)化制度，使經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)行為規(guī)范化，高層人事管理標(biāo)準(zhǔn)化；程序化管理，根據(jù)經(jīng)營(yíng)者所在職務(wù)的業(yè)務(wù)流程，把縱橫向管理流、財(cái)務(wù)流、信息流等進(jìn)行程序化設(shè)計(jì)，使高層經(jīng)營(yíng)管理人員管理更科學(xué)化、定量化；定性定量化管理，在高層經(jīng)營(yíng)管理人員的人事管理制度化、程序化管理的基礎(chǔ)上，通過(guò)建立定性和定量相結(jié)合的業(yè)績(jī)考核體系，使高層經(jīng)營(yíng)管理人員業(yè)績(jī)考核更科學(xué)性和合理性。
第五，借助管理信息系統(tǒng)和其他有效工具，有必要確定集團(tuán)公司總部人力資源部及其下屬子公司人力資源部的職責(zé)，權(quán)限和角色定位，加強(qiáng)管理控制和資源管理共享，形成人力資源管理和控制系統(tǒng)以及信息系統(tǒng)環(huán)境，跳脫事務(wù)性工作的沼澤，并將工作重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到戰(zhàn)略性人力資源管理上。
同時(shí)，集團(tuán)公司中的人力資源管控是多層次和跨層次的，包括業(yè)務(wù)部門(mén)，子公司，后代公司，關(guān)聯(lián)公司，聯(lián)盟公司等。因此，在人力資源管理的實(shí)際運(yùn)作中控制，它不可避免地涉及多層次的人力資源戰(zhàn)略管理和組織，基于投資和產(chǎn)業(yè)組合的人力資源規(guī)劃和職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，基于橫向戰(zhàn)略的組織和核心人力資源管理，基于繼承的繼任管理和人才培養(yǎng)管理系統(tǒng)多層次的管理和控制，以及基于多層次的管理和控制的治理和管理管理派遣人員的管理，跨層次的人力資源管理系統(tǒng)和職能管理與控制，跨層次的報(bào)告和評(píng)估系統(tǒng)以及人與人之間的聯(lián)系他之間的資源功能模塊總部和子公司。
總之，人力資源管理體系建設(shè)是集團(tuán)管控模式建設(shè)的重要組成部分，必須和其他體系的建設(shè)有機(jī)結(jié)合，并從集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)形態(tài)出發(fā)，充分利用集團(tuán)公司現(xiàn)有的人力資源。
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